报纸退出历史舞台 3到5年中小企业逐渐退出历史舞台

3到5年中小企业逐渐退出历史舞台  

一、怎样做好销售团队建设和管理

对于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积累了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。

我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。 现象一：相互拆台，没有配合意识相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。

归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。

销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。

现象二：各自为政，弱化团队的力量各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。 H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢？但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。

在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。

而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。现象三：本本主义，过程管理流于形式随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。

加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。 过程好，当然结果好。

可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。

于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。 本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。

这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。 现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。

作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。

H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则。

二、视频会议未来会呈现怎样的趋势

数据显示，2011年中国会议市场规模为25。

88亿元，较2010年增长了13。48%。

2012年预计中国会议市场将突破30亿元，未来五年的增长率将保持在10%左右，发展前景十分明朗。 在后经济危机的背景下，降低运营成本、提高效率已经成为许多企业机构面临的重大挑战之一。

借此契机，中国远程会议市场步入快速增长期，市场规模逐步扩大，用户需求稳定增长。 视频会议在我国的发展状况如何，未来发展会呈现怎样的趋势？ 视频会议脱引而出，行业前景被看好 随着各大会议运营商之间的竞争越来越激烈，不仅在价格、产品和渠道层面不断提升自我竞争力，更积极实行一体化服务，为用户提供一整套的解决方案。

视频会议在音频会议、网络会议中脱颖而出，行业前景被看好。 1、音频会议 音频会议产品简单易用，价格适中，是最常见的远程会议形式，也为绝大多数企业所熟悉，因而相较视频和网络会议，其增长最为稳定，2011年规模为7。

23亿元，增长率达到14%。但同时，由于音频会议功能性不强，而且发展历史较长，需要融入更多功能和服务，才能使市场找到新的突破口和增长点。

2、视频会议 视频会议规模占到整个会议市场的三分之二，是绝对的主力，但增速稍有放缓。 市场结构并未发生较大变化，会议终端产品仍占到70%左右，而近几年发展起来的TP系统由于其高端的定位和不菲的价格，始终不温不火。

从技术角度而言，高清化、移动化和系统化都是产品未来发展的主流趋势。功能单一、终端设备限制性大的会议产品都将逐步退出历史舞台。

另外，云会议的部署已经开始提上日程，这样的会议模式方便、便宜，许多尝试开始尝试此类服务，就取得了很好的市场反馈，使托管化、云端化成为主要发展方向。 从会议发展来看，政府、能源、制造等行业渗透率持续保持领先，主要是由于这些行业中，大型企业和国有企业的数量较大。

但另一方面，大型企业市场逐渐趋于饱和，发展重心正在向中小企业转移。如何把握好中小企业对产品的需求，提供相应的服务将成为会议运营商需要思考的重要问题。

虽然中国的企业对会议产品的价格十分敏感，但以一味地降价来带动市场发展太过被动，并非最好的出路，通过技术革新引导产品向系统化、一体化方向发展，将音频、视频及网络会议三者有机整合，提供给用户一个“可协同工作平台”，并且逐步培养其使用习惯才是关键。 但无论如何，在企业寻求自身发展以及全球绿色低碳的双重推动下，会议系统的应用将会越来越普遍，未来五年的发展十分乐观。

3、网络会议 网络会议是最平民化、亲民化的远程会议，虽然起步最晚，但增势最为迅猛。 虽然预置型的软件会议仍是主要模式，但托管型会议（包括云会议）都在逐渐发力。

随着中国宽带资费的下调，3G网络的发展，网络会议会越来越收到用户的青睐。 危机中寻找新机，视频会议市场现状乐观 1、生产厂家在危机中寻找新机 从企业反馈的情况来看，今年会议系统的市场行情潜藏危机。

近年来的快速发展使整个市场趋于饱和，并在今年达到了高峰。国内会议系统生产企业普遍感受到了经营压力。

为拓宽销售渠道，紧跟现代会议系统的最新发展趋势，几大厂家纷纷采取措施，从完善产品功能方面入手，力求以产品的优越性能和更为丰富的内容继续保持市场份额。 当然，海外市场的潜在能力也十分可观，因为会议系统产品在欧洲从来不缺乏充足的用户；此外，受益于我国政府一系列对非洲国家的援助计划，非洲市场也是海外市场的另一块潜力股。

对于众多的小型企业而言，因为技术和资本所限，承接工程成为其缓解经营压力的一株救命稻草。 2、中小型企业的应用前景被看好 当前，跨域经营的企业越来越多，因为公司管理机构与营销系统、生产部门分居多地，其协调运作将成为一大问题，事关企业成本支出及效率。

而拥有视频、语音和文档共享功能的视频会议系统却将能很好的解决以上困局。 对于中小型企业，选择网络视频会议，可以大大降低公司的差旅费与通信费，建立既方便又快捷的沟通模式，有效节约了成本、提高工作效率；同时，网络视频会议不受很多条件的限制，对于市场变化能够更快赢得先机；清晰的画面及灵活简单的操作更是其广受欢迎的另一大优势。

我国中小型企业数量庞大，发展迅速，随着科技和经济的发展，中小企业也向着全球化趋势靠拢，对网络视频会议产品的需求会进一步加大。 3、行业租赁市场开始崭露头角 视频会议系统行业的火热为交易方式带来了新发展。

除了传统的买卖方式之外，视频会议市场出现了租赁业务。租用业务使原来的视频会议提供商转变成视频会议系统运营商的角色。

其主要的业务模式是，由视频会议系统提供商来进行系统的搭建工作，用户租用视频会议平台，使用视频通信功能。 4、厂商竞争激烈 借国民经济持续发展的东风，十余年的快速发展使国内会议系统厂商迅速缩短了与国际水平的差距，一些起步较早、颇具规模的较大型公司已经逐渐在市场上树立起了自身的品牌，且在国内迅速占领一部分市场份额。

但除了国内一线品牌外，其它品牌市场竞争力相对较弱，与国际品牌还有一定的差距，甚至有。

三、毕业论文,中小企业方面的,请帮帮忙

1.说明下，如果你5个问题完全一样，编辑肯定会删除的。

2.请补充论文题目和字数，按照你的问题，我估计题目是： 发展我国中小企业的对策研究/我国中小企业发展问题研究 字数估计2W。 3.你的资料哪找？ 中国知网，数据库嘛，只要是高校，都买下的。

去学校的电子阅览室找，那有很多资料。 4.我可以很肯定得告诉你，你们老师给你的提纲就是根据： 中国中小企业发展报告（2006-2007）作者 陈乃醒 傅贤治 出 版 社 中国经济出版社 的来的。

所以你可以参考这本书。 您可以去以下网站找资料，然后提问索取全文： 是个收费网站，而且很贵！！！！但是你可以去那里查资料然后问我要全文，因为CNKI的资料很全，有3400多万篇文章。

当然你在任何论文网站或数据库下载全文遇到收费时，都可以向我寻求帮助！ 中国知网 索取全文参看。

四、求我国中小企业战略发展研究 ,

国际并购浪潮中的中小企业发展研究 20世纪90年代以来，在经济全球化条件下，企业的发展趋势表现出一定程度的背离倾向：一方面，大型化的趋势明显，特别是随着国际购并浪潮的迅猛扩展，大型、甚至超大型的跨国公司不断涌现。

目前已有的约6。5万家跨国公司，已至少能控制全球生产的40%、国际贸易的60%和国际直接投资的90%，并且，大型跨国公司的影响力还有进一步扩大的趋势。

另一方面，中小企业也在蓬勃发展。这两种倾向看起来似乎是矛盾的，即企业的发展取向似乎存在着规模悖论。

但深人考察可以发现，经济全球化背景下中小企业的快速发展，不仅具有特定的理念和物质基础，而且也与以规模为导向的企业大型化具有内在的一致性（即中小企业的发展在一定程度上是内生于大企业发展的），同时，以专业细化为导向的企业小型化，也是企业以培育核心能力为目标的一种战略选择。 一、20世纪90年代以来中小企业快速发展的独特背景 20世纪90年代以来中小企业快速发展的独特条件，表现在公众理念和企业发展的物质基础两个方面。

首先，社会公众对中小企业的认识有了本质改变，即中小企业不仅对于国民经济的稳定增长具有重要作用，在发展速度方面相对于大企业更具有优势，而且，社会公众对中小企业与规模经济概念关系的认识也有了进一步的深入和细化。 在20世纪70年代石油危机导致的经济衰退中，中小企业已经表现出明显区别于大企业的生机和活力。

人们开始认识到，中小企业固有的自身优势对于一国（地区）的经济发展同样具有重要意义。这些优势主要表现在：经营的灵活性大，技术创新的动力强，能适应性地创造出就业机会，对海外市场的依赖相对较小（从而有利于阻滞全球经济危机、特别是金融危机的传递），同时具有参与国际化的相对主动性等方面。

进入90年代，高新技术中小企业的发展速度，更使传统的大型企业望尘莫及。如1994年创立的网景公司，仅用一年的时间，营业额就达8070万美元，成为历史上成长最快的企业。

其次，将中小企业与规模经济相对立的观点也开始受到挑战。传统理论认为，由于规模经济的存在，大规模生产（大企业组织形式）比小规模生产（中小企业组织形式）更具有成本效率。

但研究表明，每一个企业或一种产品的最佳生产规模，既能扩大，又能缩小。特别是在后工业社会和信息经济条件下，市场需求具有低稳定性的特征，这意味着规模经济也难以有一个确定、统一的标准。

因此，在分析规模经济时，除了要看传统的企业规模经济效益外，还要承认“地区规模经济”和“零件规模经济”等效益的存在，即规模经济也是一个需要细化和深化的概念。 这意味着，人们对中小企业的认识，已开始从片面的“集中论”和“规模经济论”中解放出来。

更为重要的是，以信息技术为代表的高科技的快速发展，奠定了20世纪90年代以来中小企业迅速成长的物质基础。 以高科技为基础的知识经济在生产方式上与传统工业经济相比，有两个显著的特点：一是以分散化生产为典型方式；二是由于非标准化，其技术基础以创新为核心。

分散化的生产方式，意味着对产业组织形式的要求，必定是以小型、自主和创新的经营单元构成以横向一体化为特征的网络制组织形式，通过运用先进的信息技术、计算机技术、系统技术等确保对系统的控制，从而既保证单个企业生产的灵活性，又保证整个网络的经营有序。 同时，在技术创新方面，中小企业比大企业也具有更大的相对优势。

据资料统计，中小企业从事研发（R&D）的科学家与工程师占全部雇员的比例约为6。41%，而在大企业中，这一比例仅为4。

05%。在美国，中小企业创造的技术创新成果和新技术数量，占全国总数的55%以上。

这表明，中小企业的技术创新活动具有更充分的活力。上述知识经济生产方式上的特点，也对经营管理提出了相应的特殊要求，即管理的重心由常规的流程管理转向技术创新，经营目标由成本最小化转向利润最大化，这也在客观上要求必须以中小企业作为产业组织的核心单位。

因为中小企业所具备的灵活的经营机制，与高科技产业所要求的企业管理体制的柔性化、虚拟化相匹配，并且相互之间容易形成网络状的互补关系。 二、企业购并重组中的分拆出售已成为中小企业产生的重要途径 自20世纪90年代以来，国际企业界又掀起了新一轮以规模为导向的购并浪潮，加速了大型企业的形成和发展。

如从单个案例的交易规模上来看，购并的资产规模日益巨大，已有数十项购并交易额超过100亿美元。在实践中，由于以规模扩张为主要目标的公司购并有近70%没有成效（甚至赔本），只有1/3的购并交易达到预期效果，因此越来越多的企业开始以形成自身的核心竞争能力为首要目标进行购并重组。

这一战略调整，客观上促进了中小企业的发展。 自1990年美国学者C.K.Prahalad和GaryHamel提出“公司核心能力”这一概念之后，提升核心能力，发展核心业务，创建核心优势，已越来越成为企业经营战略的重点。

在企业所能支配的资源总是有限的条件下，为达到提升企业核心能力的目标，退出与核心业务无关或背离的领域以避免资源的分散。

五、三鹿会从此退出奶粉“舞台”

以下均有问题 三鹿慧幼Ⅱ较大婴儿及幼儿配方奶粉 400g/袋 三鹿慧幼Ⅱ较大婴儿及幼儿配方奶粉 400g/袋 较大婴儿及幼儿配方奶粉（慧幼2段） 400克/袋 三鹿慧幼Ⅰ婴儿配方奶粉 400g/袋 幼儿配方奶粉（慧幼3段） 400克/袋 三鹿贝贝幼儿配方奶粉 400g/袋 贝贝婴儿配方奶粉（适合0-6个月婴儿食用） 400g/袋 贝贝婴儿配方奶粉（适合0-6个月婴儿食用） 400克/袋 三鹿贝贝幼儿配方奶粉 400g/袋 三鹿U+婴儿配方奶粉 400g/袋 三鹿较大婴儿及幼儿配方奶粉 400g/袋 出现问题的奶粉应该会退出吧。

六、什么是监管企业

企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。

企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。

制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。 一、企业管理制度的发展和现状 （一） 强制制度 麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。

在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。 所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。

这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 （二） 约束制度 随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。

相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。

可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。

现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。

从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。

可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。 二、软化企业管理制度的必要性 随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。

国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。

因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。 （一） 企业环境的变化决定了软化制度的必要性 1. 外部环境。

企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。

举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。

2. 内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。

如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。

例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。 所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。

（二）人需求的改变决定了软化管理制度的必要性 根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。 “经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。

如今，现代人追求的是一种自我实现的需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。

在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展是没有任何促进作用的。

正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。 （三）企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性 改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长。