管理评审的依据是什么 如何理解往年内部管理评审持续性

如何理解往年内部管理评审持续性  

如何理解往年内部管理评审持续性

在做管理评审之前必须先做内审 管理评审是职业经理人的职责之一，应按计划的时间间隔进行，并亲自主持。 1．ISO9000 标准对组织开展管理评审活动要求 （1）评价质量管理体系持续的适宜性。由于组织所处的客观环境不断变化，客观上要求组织的质量管理体系也要不断地变化以达到持续地与客观环境变化的情况相适宜。另外组织内部产品、过程、资源等也会不断变化，要求质量管理体系也能够适应这些变化。 （2）评价质量管理体系持续的充分性。对于已建立的质量管理体系，在资源、技术、控制方法等各个方面是否能够得到充分保证，通过评审发现不足之处，并予以补充、完善。 （3）评价质量管理体系持续的有效性。质量管理体系的有效性是指通过完成质量管理体系所需的过程（或活动）而达到质量方针和质量目标或所策划的结果。这里也包括对达到与体系和产品有关的质量目标的符合性。要判定组织质量体系是否达到预定的目标就必须把顾客反馈、过程绩效、产品的符合性等作为评审的输入并与规定的质量目标进行对比以判定质量管理体系的有效性。 （4）评价组织的质量管理体系变更的需要。组织对质量管理体系适宜性、充分性和有效性的评审都会导致由于组织总目标的需求的变化而对质量管理体系可能的变更需求。然后针对这些需求采取相应措施，实现质量体系的持续改进。 2．输入和输出 管理评审作为质量管理体系的过程之一，必定存在着过程的输入和输出。 （1）管理评审的输入包括对下面当前业绩和改进的机会： ① 审核的结果（包括第一方、第二方和第三方审核及自我评定等）。 ② 顾客反馈（包括对顾客满意程度和不满意程度的测量结果及顾客投诉等）。 ③ 过程的业绩，即一个过程通过资源的投入和活动的开展将输入转化为输出并实现价值增值，从而达到预期结果的程度情况。如果某一质量管理体系的过程完全实现了价值的增值并达到了预期的结果，这一过程的业绩就是令人满意的。 ④ 产品符合性。 ⑤ 纠正和预防措施的现状及改进的机会。 ⑥ 以往管理评审所确定的措施的实施情况。 ⑦ 可能影响质量管理体系的各种变更（主要包括外界环境的变化，例如：出现了新技术、质量概念、相关法律法规的变化。也包括自身的变化，例如体系的重大变更、组织机构调整等）。 以上各种输入应从当前的业绩上考虑，找出与预期目标的差距，同时考虑各种可能的改进机会。除以上必需的输入项目外，组织也可对其在市场中所处地位及对其竞争对手的业绩的评价中找出自身的改进方向。 （2）管理评审输出包括 ① 质量管理体系及其过程的改进措施。由于对以上评审输入中的业绩现状分析必将导致对组织现有的质量管理体系及现有过程提出改进的要求（包括顾客要求的识别、产品的设计、制造、测量、防护、交付后过程的改进），组织应提出改进的措施并予以记录。 ② 与顾客要求有关的产品的改进措施。包括产品实现的质量、产品的质量特性、新产品及时投放市场的能力等方面的改进。 ③ 资源需求的措施。组织应针对内外部环境的变化考虑自身资源的适宜性，不但考虑当前的资源需求，还要考虑未来的资源需求。以上管理评审输出的结果应形成报告。 总之，组织应定期组织对质量管理体系的评审，以确保其适宜性、充分性、有效性。 9 牢记要点 在进行管理评审时应牢记以下要点： 亲自主持管理评审 确切了解管理评审活动的要求 重点评审过程的输入和输出部分 4 实践练习 请区分管理评审内部稽核的相异点，并以表格形式列出来。 项目 管理审查 内部稽核 层面 符合性 范围 性质 层级 参与人员 频率 顺序 地点 内容 参考答案： 管理评审的要求： 1．层面：文件面（纸上作业）。 2．符合性：审查ISO 9000 标准品质管理系统一致性。 3．范围：包括内部稽核结果。 4．性质：品质管理系统的适用性，确切性及有效性。 5．层级：高。 6．参与人员：高级管理阶层及/或管理者代表、功能单位主管、内部稽核人员。 7．频率：视组织需求，每月、每季、半年或一年。 8．顺序：在内部稽核之后。 9．地点：高级管理阶层办公室或会议室。 10．内容：管理审查输入及输出。 内部稽核的要求： 1．层面：作业面（至稽核现场作业）。 2．符合性：稽核品质管理系统与组织作业一致性。 3．范围：为管理审查输入之一。 4．性质：品质管理系统的有效性。 5．层级：低。 6．参与人员：稽核本身工作之外的稽核人员及/或稽核小组长、管理代表。 7．频率：视组织需求，每季、半年或一年。 8．顺序：在管理审查之前。 9．地点：与品质管理系统有关作业场所。 10．管理审查输入输出：ISO 9001 条款4 至8 及文件与作业一致性。 怎样进行ISO9001 管理评审 陈志兵 在ISO9001 质量管理体系标准中，规定要定期进行管理评审。管理评审是对质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和效率进行定期的、系统的评价。评审还包括对需要采取的措施进行评价。在适宜性方面，应评审质量方针、目标、质量管理体系的各层次文件以及过程和活动的安排是否适合于市场竞争环境，是否适合企业的实际情况，是否具有可操作性。在充分性方面，应评审质量管理体系是否覆盖了标准的全部要求，如有删减时是否有足够的根据，是否能确保具有持续满足顾客要求的能力。各过程和质量活动的影响是否都受到了有效控制。在有效性方面，应评审质量管理体系是否按文件规定有效地运行，是否留有必要的证据，能否保证质量方针和质量目标的实现，能否持续地满足顾客的要求。在效率方面，质量管理体系是否有助于组织工作效率的提高，是否有相应的统计分析资料对此加以证实，随着效率的提高，成本是否降低。 管理评审在对以上方面作出评价的同时，还应决定质量管理体系、质量方针和质量目标是否需要更改。 在管理评审前应作出充分准备，宜由有关职能部门提交专题报告。这些管理评审的输入可包括： 一、管理者代表对质量管理体系运行、质量方针、目标的实施等情况提出综合报告，对质量管理体系的动作作出初步评价，识别存在的主要问题并提出相应的措施建议。 二、质量检验部门负责人提出产品质量状况分析报告，包括产品质量符合性与前一个周期的对比分析，当前仍然存在的不合格的主要问题、原因和对策建议。 三、质量管理部门负责人对顾客反馈、顾客满意度的评价、内部审核、纠正和预防措施、前次管理评审的跟踪措施实施情况以及质量管理体系更改情况提出报告和相应的改进建议。 四、其它有关报告 针对质量管理体系运行的突出问题和可能引起质量管理体系发生变化的问题，根据最高管理者的要求，可由有关职能部门提出相应的报告，如质量管理部门关于完善质量管理体系的报告，采购部门关于供方状况的报告，财务部门关于质量成本的报告，营销部门关于市场情况的报告等。 管理评审的实施应由最高管理者策划并主持。管理评审应规定一定的时间间隔。如，等。只规定，则不符合要求，因为若2007 年1 月和2008 年12 月各进行一次，事实上时间间隔已近两年。 管理评审是决策性评审，宜在最高管理层进行。可邀请有关职能部门和有关管理层的人员参加管理评审，但把它开成全体中层干部会议是不适当的。因为规模过大，不便于研究分析问题。 管理评审会议应在一周前事先发出通知，并将管理评审输入材料发给与会者，以便作好准备。 管理评审的输出应包括改进措施，如： 质量管理体系及其过程的改进：包括质量方针、质量目标、质量管理体系文件的改进意见。过程、产品或服务审核：为了进一步查清影响产品质量和某些关键、重要过程的情况，分析影响因素需要进行过程审核。为了评价产品的实际 状况，开展与同行企业的对比分析，需要进行产品或服务审核。以改进产品，更好的满足顾客要求。资源需求：应提出影响产品质量的重要资源配置的项目计划。 对管理评审的结果及引起的相关措施，都应予以记录，并保存。 管理评审的程序 1.目的：为保持本实验室管理体系运行的持续适应性和有效性，对管理体系作出正式的评价，本实验室应有计划地开展实验室的管理评审，特编制本程序。 2.范围：管理评审；不包含以下领域里的工作：内部管理体系审核和监督检查。 3.职责: 3.1 中心主任应: 3.1.1 在每个年度都应组织对实验室的管理体系的持续改进进行评审； 3.1.2 对议定改进的措施跟踪实现。 3.2 技术负责人和质量负责人应: 3.2.1 参加管理评审，并向中心主任及管理评审会议报告内审结果和客户要求； 3.2.2 报告各项纠正和预防措施的实施情况； 3.2.3 对议定改进的措施负责组织实施,并跟踪实现。 3.3 资料管理员应: 3.3.1 归档保存管理评审的记录。 3.4 中心主任应当维护本程序的有效性。 4.工作程序 4.1 管理评审的时机 4.1.1 中心主任或中心主任代表在每个年度里根据以下内容和时机对管理体系进行管理评审： (1) 上次评审中提出整改措施的整改实施效果； (2) 本实验室管理体系与认可机构政策要求的一致性； (3) 管理体系一年的运行周期中质量方针及总体目标； (4) 公正性与诚实性的贯彻和执行； (5) 政策和程序发生变化时； (6) 管理和监督人员的报告； (7) 管理体系文件的有效性和适用性； (8) 对近期内部审核结果； (9) 纠正和预防措施实施效果； (10) 由外部机构进行评审的前后； (11) 工作量和工作类型发生变化时； (12) 客户的反馈意见； (13) 客户对服务和检测质量的抱怨； (14) 改进； (15) 改变资源配置和员工培训等其他相关因素； (16) 内审中发现管理体系存在待改进和调整的问题； (17) 质量控制活动和结果； (18) 新增扩检测项目的准备情况； (19) 对实验室行为准则执行情况的评审； (20) 安全和保密政策和措施的评审； (21) 员工反馈的信息、意见和建议： (22) 中心主任认为需要评审的其他领域里的活动。 4.1.2 管理评审计划的制定 4.1.2.1 中心主任应在每个年度固定的时间或根据管理体系运行的实际情况适时安排管理评审。应按照4.1.1 的基本内容或中心主任的要求制定管理评审计划； 4.1.2.2 制定后的管理评审计划由实验室业务秘书通知到技术和质量负责人以及每一位与会者。技术和质量负责人应组织与会者应安排好日常工作，准时参加管理评审会议，计划下达后应考虑有充分的文件准备时间； 4.1.2.3 技术和质量负责人应分别组织与会者根据管理评审的内容和要求认真准备与自己分管工作有关的会议文件，向中心主任和管理评审会议做书面报告； 4.1.2.4 管理评审会议由中心主任主持。 4.2 评审活动 4.2.1 技术和质量负责人应分别向中心主任书面报告上次评审以来管理体系技术运作和体系运行的情况，并将存在的问题和实施的纠正措施以及纠正效果作为重点介绍；当需要安排专题评审时，技术和质量负责人应作出专题书面报告； 4.2.2 来自内部的书面评审材料一定要详实充分，技术运作要求提供各种数据细节和应当达到和实际达到的比例程度，如：验证比对数据，分析评价数据，质量控制水平，统计分析结果，培训人数，员工考核分数等； 4.2.3 管理信息应当有足够的客观证据和具体的行为对象，对于需要指明的文件、活动、事件、人员、设备、设施等，应如实反映，指出名称、数量、时间、地点、部门、严重程度和损失的数额等； 4.2.4 来自外部的信息应当附带书面证明文件； 4.2.5 对纠正和预防措施的实施情况应当提供发生原因、处置过程和实施效果的信息； 4.2.6 中心主任应结合上述质量活动的情况，结合下步活动要求提出改进、提高和补充完善的讨论意见供管理评审会议讨论； 4.2.7 中心主任应当结合会议的讨论议题决定会后需要落实开展的具体活动和要求。 4.3 会议纪要 4.3.1 质量负责人应当认真记录会议的内容，将中心主任对管理体系调整、改进和完善的决定和要求形成会议纪要并形成各项工作计划； 4.3.2 此计划中应当包含所要开展的工作内容、负责和参加人员、监督人员、完成时间和必要的资源条件等； 4.3.3 会议纪要中还应包含向责任部门或责任人员发出《纠正□/预防□措施要求通知单》，要求落实人员负责组织实施，制定详细的实施方案，规定听取整改汇报的时间； 4.3.4 会议纪要应当下发所有部门和人员以及上报有关主管领导。 4.4 整改决定与跟踪实现 4.4.1 中心主任应对管理评审中提出的疑问或整改要求向责任部门或责任人员发出《纠正□/预防□措施要求通知单》，要求落实人员负责组织实施，制定详细的实施方案，规定听取整改汇报的时间； 4.4.2 责任部门或人员应按照中心主任的整改要求制定出详细整改的实施计划报中心主任批准，以求得到必要的时间和资源。执行中如遇到困难应及时向中心主任汇报。整改措施应能够在规定的时间里完成； 4.4.3 负责组织整改实施的人员应按规定时间跟踪实现整改措施。整改完成后，负责组织整改实施人员按规定时间将整改实施情况和实施效果向中心主任作书面报告； 4.4.4 中心主任应对整改的实施和实施效果进行审查确认。当确认整改效果达到预期要求后即可关闭整改活动； 4.4.5 中心主任应将本次管理评审的文件归档。待下次管理评审时将上次评审的整改执行情况作为首项评审内容。 5.相关程序文件和附表： 1. 《内部质量管理体系审核程序》 2. 《评审新工作的程序》 3. 《实施纠正措施程序》 4. 《实施预防措施程序》 5. 管理评审计划 6. 管理评审会议记录 7. 质量活动员工签到表 8. 纠正??/预防??措施要求通知单

对业务持续性管理概念性理解

业务连续性管理（Business Continuity Management，简称BCM），是一项综合管理流程，它使企业认识到潜在的危机和相关影响，制订响应、业务和连续性的恢复计划，其总体目标是为了提高企业的风险防范能力，以有效地响应非计划的业务破坏并降低不良影响。
BCM规划与实施包括企业信息系统的基础数据、应用系统与业务的灾难备份与恢复计划。
编辑本段基本原则
确保当事机构的主要业务操作在任何时候都能够持续运转。
编辑本段理念起源
业务连续的理念起源于上世纪70年代美国的“灾难恢复”一词。

如何理解管理评审输入中“监视测量的结果”

管理评审输入资料应包括以下方面：
⑴ 审核结果，包括第一、二、三方质量管理体系审核、产品质量审核等的结果;
⑵ 各种反馈信息，包括员工、顾客及其他相关方的意见、投诉和建议，顾客满意程度的测量结果及与顾客沟通的结果等;
⑶ 过程的控制和产品的符合性，包括过程、产品监视和测量的结果;
⑷ 预防措施和纠正措施的状况，包括对内部审核和日常发现的不合格项采取的纠正措施和预防措施的实施及其有效性的监控结果;
⑸ 以往管理评审跟踪措施的实施及有效性;
⑹ 可能影响质量管理体系的各种变化，包括内外环境的变化，如法律法规的变化，新技术、新工艺、新设备的开发等。
⑺ 质量管理体系运行状况及改进的建议，包括质量方针和质量目标的适宜性和有效性。

零售战略是什么？及如何理解持续性竞争优势

公司竞争优势的持续性
一、公司所处的产业环境
公司总是身处于某种特定的社会经济环境中，公司所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，公司发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，公司外部环境本身并无任何变化，但公司对环境特点的认识产生了变化或公司自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。公司所处的产业环境能够明显地影响公司市场行为的效率，由此影响公司的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个公司都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对公司产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体公司具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体公司的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，公司所处的产业环境是公司创造竞争优势可持续发展的外在条件。
二、公司战略资源
尽管公司所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，公司自身所具有的素质更为重要。公司素质实际上就是公司所拥有或控制的资源的外在表现。因为，公司在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说公司的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个公司都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有公司应该具有相同或类似的影响。导致公司之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。公司素质表现为公司所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是公司获得竞争优势的条件，公司资源才是关键。当然，并不是所有的公司资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以公司战略资源是公司竞争优势可持续性的内在基础之一。
三、公司核心能力
在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家公司完成的。公司面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析公司已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中公司绩效的核心，是公司相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，公司在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于公司为客户所能创造的价值”。
是什么因素决定了公司能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是公司的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对公司的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，公司核心能力更重要。有了公司核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使公司基业常情。因此，公司核心能力是竞争优势、市场份额和公司利润的真正来源。
四、公司战略能力
彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。公司经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个公司要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以公司拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从公司战略能力的角度思考问题。那么什么是公司战略能力呢？笔者认为，公司战略能力是公司能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是公司的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是公司生存的基础并能指导公司未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。
公司拥有一定的资源是必要的，但关键要看公司所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；公司拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成公司战略能力。公司战略能力主要从公司成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是公司创造持续竞争优势的充分条件，即公司有了战略能力，肯定能为公司创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。
五、公司家能力
一个公司的发展总超不过公司家的视野，因为公司竞争优势、战略能力与公司家（公司经营者）能力息息相关，尤其是公司家对公司内外部环境的直觉与感知能力和对公司内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是公司家能力呢？熊彼特对公司家的定义：“公司家的职能就是识别公司的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，公司家能力是一种识别、发展、完善公司现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘:edUzhai.，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，公司家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是公司的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种公司家能力。第二，公司家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。公司家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。公司家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个公司拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给公司带来经济利润，公司家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供公司独有的能力或降低成本，以及有利于公司的其他一些资源、战略获得增值，关键是公司价值和附加利润。
综上所述，公司家能力来整合公司现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或公司独特能力就给公司带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于公司家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。公司也就获得了竞争优势的可持续性，所以说公司家能力是公司竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。
六、公司文化
公司文化作为公司发展战略或公司家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对公司兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个公司在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的公司，都必须充分认识到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。
哈佛商学院通过对世界各国公司的长期限分析研究得出结论：“一个公司本身特定的管理文化，即公司文化，是当代社会影响公司本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，公司的生存和发展也离不开公司文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强公司将是采用新公司文化和新文化营销策略的公司。公司家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的公司价值观和公司文化是他们的首要任务。因此21世纪公司之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强公司出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的公司文化，是公司发展壮大、立于不败之地的沃土。
公司文化是公司员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过公司及其员工的日常行为而得到表现。文化对公司经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着公司员工、特别是公司的战略管理者自觉地选择符合公司长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合公司利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，公司各层次和部门员工选择的行为不仅是符合公司的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据公司文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
公司文化的上述功能影响着公司员工、特别是影响着公司高层管理者的战略选择，从而影响着公司战略性资源的选择、公司能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与公司战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是公司竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。
七、持续性创新
如果公司所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么公司只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造公司的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了公司经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得公司的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。
真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，公司的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看公司的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。
在动态的环境中，如果公司只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么公司在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，公司要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求公司能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的公司，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，公司持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是公司创造和维持其竞争优势的惟一出路。

如何理理解供应商开发、评审和管理

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商(供应商开发）
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查（供应商评审）
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
•供应商开发的步骤有哪些？
三、供应商开发的步骤主要有：
1． 物料分类：
◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。
3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5．调查评估：
◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
7． 送样或小批量试验：
◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9． 追踪考核：
◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
10．供应商之筛选：
◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

如何理解提高发展平衡性，包容性，可持续性

C 试题分析：要实现2020年国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标就必须转变经济发展方式，推进经济结构战略性调整，故题肢①正确；题肢②说法错误，因为要追求质量；刺激居民消费需求，拉动经济增长，有利于发挥消费对经济的拉动作用，转变经济发展方式，故题肢③正确；题肢④错误，因为不是同步发展。故本题答案选C。

不要说，离开以后还会想念；不要说，分手以后还是朋友。离开一个地方，风景就不再属于你；错过一个人，那人便与你无关。落花本来有意，流水本也无情。转身的那一秒开始，我的幸福，便与你无关。

如何做管理评审分析

就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及方针和目标的贯彻落实及实现情况进行全面正分析，运用系统思维方法分析

管理评审会议如何进行

一、 准备评审资料：
参加评审的人员在接收到管理评审的会议通知后，根据其内容要求准备好相关资料。
1管理者代表准备：
A 内部审核/客户审核/认证审核的结果，不符合项的关闭情况；
B 以往管理评审的跟踪措施；
C 质量管理体系运行情况；
D 可能影响质量管理体系变更的因素；
E 质量方针和质量目标的总体有效性。
2品管部准备：
A 顾客投诉情况和处理情况；
B 产品质量的符合情况；
C 纠正预防措施的实施情况。
3PMC部准备客户满意度的总结及改善的情况。
4行政部准备收集员工的改进建议。
5各部门准备对本部门的业绩报告和执行质量管理体系执行的情况和改善质量管理体系所提出的改进建议。
二、会议召开：
1 总监主持管理评审会议，文控科作好签到和会议记录。
2各部门主管提交在本部门业绩报告，陈述执行质量管理体系的情况，及存在的问题和改进方向。
3到会人员针对上述报告事项进行讨论、分析，总结形式决议，由总监做出决定。
三、评审结论：
评审的结论应包括以下方面：
1 对质量体系有效性的评价。
2 对产品质量改进的评价。
3 对改进质量管理体系提供必要资源。
四、评审报告：
1 管理者代表根据会议讨论结果编写<<管理评审报告>>，其内容包括评审日期、内容、参加人员、评审结果及改进措施等。管理评审报告经总监批准后予以发布，并作好记录。
2 各部门针对管理评审报告提出来的决议和整改要求制定相应的纠正和预防措施，并贯彻落实。品管部跟踪和验证其措施的有效性。

商业信用是一种持续性的信用形式,如何理解

商业信用：企业在正常的经营活动和商品交易中由于延期付款或预收帐款所形成的企业常见的信贷关系。商业信用的形式主要有：赊购商品、预收货款和商业汇票。
商业信用只要维持的好，就能够形成互相信任的合作关系，因此是具有持续性的。
商业信用的优点：
①筹资便利。
②限制条件少。
③有时无筹资成本。
商业信用的缺点：
商业信用的期限较短，如果取得现金折扣，则时间更短；如果放弃现金折扣，则须付出很高的筹资成本。