经营绩效和财务绩效的区别 怎样的企业实施ERP 后财务绩效表现更好

怎样的企业实施ERP 后财务绩效表现更好  

怎样的企业实施ERP 后财务绩效表现更好

ERP实施的作用是：
1.ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的 MRP或 MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入 ERP 系统进行资源计划和管理。
2.在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的 ERP 厂商将人力资源管理纳入了 ERP 系统的一个重要组成部分。

不管什么企业，只要对ERP项目认真执行，都会在企业管理上有所提升，不管仅仅是在财务上，包括供应链啊，生产啊，什么的都可以管理的很好，
当然很多企业在上ERP项目的时候重视度不够，客户不重视，软件厂家实施起来就很被动，这也是很多ERP项目失败的原因。

我国企业ERP系统实施有什么样的绩效

太高级的东西一般最好不要乱上,ERP不是一般企业上得了的,必须符合本企业的实际情况,一台拖拉机不需要太有力的发动机,我建议用KPI,和360度等等就基本购用了,而且成本也不高.管理也方便.

浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式

1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。
2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。
3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：
1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；
2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；
3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；
4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；
5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。
这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。
4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。
5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。
一家民营企业，没有成熟的人力资源部门，企业处于业务高速发展阶段，非常注重业务管理，希望采用绩效管理方法对各项业务指标进行考核，并与奖金挂钩。
解决思路：
绩效管理能够有效地帮助企业提升业务管理水平，针对这个问题，最重要的是一套简单实用的考核指标体系，用来衡量业务发展状态。因此绩效考核的体系尚无需建设，在相对较低的执行成本下获得满意的执行效果至关重要。

、“一把手”的支持是成功实施卓越绩效模式的先决条件
企业自发、政府号召、竞争压力都是实施卓越绩效模式的动力，企业家内心追求卓越、成就卓越企业才是根本，是源动力。卓越绩效模式核心价值观第一条是“远见卓识的领导”，说明“远见卓识的领导”是实施卓越绩效模式的关键和根本。“一把手”强有力的支持和持久的推动，是成功导入和实施卓越绩效模式的先决条件，卓越绩效模式是自上而下推动实施的。现任董事长兼CEO杨思明亲自倡导的绩效系统工程，已经成为公司的工作指南，是南钢综合竞争力重要组成部分，在他的带领下，南钢领导团队善于学习、勇于创新，紧贴时代发展脉搏、紧跟世界管理学科前缘，始终传承着“艰苦创业，开拓创新”的企业精神，实施卓越绩效模式，创全国质量奖是南钢企业家追求卓越的选择，也是南钢企业发展的选择。
企业管理的现代化首先是思想观念的现代化，重大的管理活动从来就不是单纯的技术问题，而是一个复杂的系统工程，并且常常是思想有多远，成功就有多远。企业要导入卓越绩效模式，首先要解决的是为什么要导入的思想问题，否则在实施过程中，会遇到非常大的阻力，尤其是来自文化的阻力。为什么要实施卓越绩效模式？卓越绩效模式先进在什么地方？南钢确立了实施卓越绩效模式指导思想，是持续提升企业现代化管理水平，提高公司综合竞争力，打造和谐、高效、卓越的百年新南钢；以争创全国质量奖为阶段性目标。当一个变革可能威胁到人们的既得利益时，他们就会抵制，造成执行力和实施效果的低下，更可能招致失败，出现说归说、做归做的“两张皮”现象，卓越绩效模式与企业现有管理体系的有机整合和落地生根，“一把手”的态度和决心非常重要，因为这本身就是一个“一把手”工程。

ERP实施后可以给企业带来什么样子的绩效管理？

无锡海宝软件有限公司，是专门为制造企业，特别是模具企业、注塑企业、各类机械制造企业，提供以生产管理为核心，具有行业特点的ERP和MES高科技软件企业。海宝软件，已经成为模具行业、注塑行业、机械设备及零部件生产行业，实现管理信息化，提高竞争力，实施ERP和MES系统，以及ERP和MES高度集成的首选软件。
ERP软件的通用产品不能完全满足用户需求，ERP实施项目都需要在ERP通用产品上进行不同程度的二次开发。所以ERP实施项目就是ERP软件厂商的运作的基本核算单元。如何保证ERP实施项目团队圆满完成项目，达成预期绩效，成为ERP软件厂商绩效管理中的重要课题。
一、ERP实施项目过程及绩效管理范围
ERP实施项目通常分为五个阶段:启动阶段、项目计划阶段、团队组建阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。其中，项目执行阶段是项目实施的主体阶段，是ERP实施项目团队真正协同工作的阶段。ERP实施项目的绩效管理主要侧重于项目执行阶段的管理，该阶段主要包括以下过程：调研用户需求、系统需求设计及评审、系统架构设计及评审、软件代码实现、系统测试、用户培训、用户数据导入与试用行、软件验收及交付。
二、ERP实施项目团队绩效管理的特点
ERP实施项目的实质是“知识转移型”项目，实施工作往往以团队的形式开展。与一般意义上的团队相比，ERP实施项目团队在绩效管理方面有以下显著特点：
1 ERP实施项目团队是一个临时性的团队。
项目团队的成员大多不固定，项目组是因项目需要在ERP软件厂商内部各部门抽调的人员临时成立的，项目结束后人员再回到原所属部门或直接分配到下一个项目上去。
2 ERP实施项目团队是通过不同技能的团队成员共同努力来完成项目的，项目团队能力具有较强的结构性。
只有个人有效发挥能力并产生整体协同效应才能达到最佳的绩效目标，所以ERP实施项目团队绩效包括两方面，即团队的整体绩效和成员个人绩效。
3 项目经理的团队管理能力是影响团队绩效的重要因素。
项目经理需要协调ERP实施项目所需的团队成员及时到位，明确团队目标，整合团队成员的能力，进行有效的领导和激励，保证项目的顺利实施。因此，项目团队整体绩效考核的被考核人即是该项目的项目经理。
4 ERP实施项目团队具有知识型团队的特征。
即员工的知识层次高，重视成就激励和精神激励；工作独立意识强，其创造性具有重要的价值特征。同时创造性设计意味着开发过程中存在不确定性（即风险性），这会对团队绩效产生影响。
5 项目实施过程阶段性强。
因为ERP实施项目进度的阶段性，系统分析、架构设计、编码实施、软件测试、用户培训、上线试运行、项目验收等各个阶段都可看作项目里程碑。这为ERP实施项目的期间绩效考核提供了重要依据。
6 ERP实施项目，除注重进度、效率等硬性指标外，更注重客户感受等非量化指标。
软件操作的便捷性、用户使用界面设计等指标蕴含主观色彩，这些也是影响团队绩效指标和软件设计成员个人绩效指标的重要方面。
三、ERP实施项目团队的绩效考核指标设计
平衡计分卡作为是一种重要的绩效管理工具，其最重要的特点是，强调财务目标与非财务目标之间的平衡、内部因素与外部因素的平衡，也强调结果的驱动因素。ERP实施项目团队绩效，包括团队层面绩效和个体层面绩效两个方面，下面以平衡计分卡的思想，分别是确定这两个层面的考核指标。
1 ERP实施项目团队的绩效考核指标
因为ERP实施项目的成立是基于公司与客户签订的ERP项目合同，而合同签订之前已基于投入与工期预算，约定了项目回款金额与回款条件，所以，其ERP实施项目整体评价关键指标可以基于项目进度控制和项目费用控制展开。根据平衡计分卡的思想，ERP实施项目团队的绩效指标，可以从以下四类指标着手分解：
1）效益型指标。效益型指标是用以判断团队的最直接产出成果的价值，主要包括项目进度控制、项目回款进度控制等指标。
（2）效率型指标。效率型指标是指团队为获得其效益型指标所付出的成本，包括项目人工费用控制、项目直接费用控制等指标。
（3）成长型指标。成长型指标是指ERP实施项目团队交付的ERP产品及团队运作过程对用户、ERP厂商未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度，例如顾客满意度指标。
（4）风险型指标。该指标又称之为不良事故指标，是指ERP软件开发过程中存在的不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。这是一个惩罚性指标。 以上四个指标中，前三个指标为事后考核指标，即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来考核，但风险型指标则是对运作过程进行判断的指标，它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对事后考核方法不足的重要补充。
2 团队成员的绩效考核指标
团队成员绩效考核指标的确定，主要参照其项目业绩，结合项目期间表现出的能力、态度进行综合评价。项目团队成员业绩，就是其履行项目职责的结果，可分配较高的权重，而态度和能力指标，是对业绩指标的补充或修正，分配的权重应低一些。 ERP实施项目团队成员的指标设定时，还要结合项目任务特性和项目里程碑设置，深化对分阶段目标的管理，以便在实际操作中，多关注绩效目标完成点的检查，尽可能地在过程管理中尊重项目成员的创造精神和独立的工作计划执行，不做过多的干扰。
四、ERP实施项目团队绩效与个人绩效的关联
ERP实施项目团队的绩效是全体团队成员的共同努力才得以实现的，团体成员除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合团队同事的工作，个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以在对员工绩效考核结果应用时应将其个人绩效成绩与团队整体绩效成绩进行适当的关联，这样可以促进团队内部的协作意识的培养，并保证团队绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。 在ERP实施团队绩效管理实践中，团队绩效与个人绩效比较可行的关联方式包括直接关联和间接关联两类。为表述方便，假设个人绩效综合评价最终得分为K，团队目标绩效考核得分为P，个人目标考核得分系数为Q。
1 团队绩效与个人绩效直接关联
一种直接关联方式是强挂钩，K＝P×Q。这是一种比较激进的关联方式，适用于绩效工资所占比例较少，P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。这种方法的优点是操作简单，体现了个人对团队的责任，强化了正反向激励效果；缺点是过于激进，容易挫伤部分员工的积极性，且项目经理的绩效管理水平要求较高。 另一种直接关联方式是弱挂钩， K＝（P×团队考核权重＋Q×个人考核权重），团队成员级别越低个人考核权重越高。这是一种折中的关联方式，适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。这种方法的优点是兼顾了团队及个人的绩效，较直观的体现了个人对团队的责任；缺点是不适合相对独立的工作任务。
2 团队绩效与个人绩效间接关联
一种间接关联方式是，K＝Q，具体Q值对应的考核各等级分布比例根据团队绩效考核等级（P值）设定，
团队绩效越好，则团队成员高Q值的人员比例就越高；反之亦然。这种方式的优点是，团队绩效和个人绩效得到了较好的结合，又体现了正态分布的思想，兼顾了公司、团队、员工的公平性；缺点是操作有点复杂，Q值分布比例的确定受人为因素的影响较大。 另一种间接关联方式是，K＝Q，以P值作为个人考核系数Q的基数，根据个人考核等级确定Q值，如下表2。这种方式的优点是，团队绩效和个人绩效得到了较好的结合，正反向激励力度较大；缺点是绩效工资所占比例较大，而团队绩效不理想时，可能会对绩差员工薪酬影响过大。
项目团队应选择符合项目特点、薪酬模式和绩效文化的绩效考核模式，解决好“团队绩效与个人绩效之间的差异” ，避免“员工绩效好，团队整体绩效低”的尴尬，实现团队绩效与个人绩效的平衡。
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帮我翻译这个标题：中小企业ERP实施绩效评价

Evaluation on the ERP performance of the medium and small enterprises.

薪酬 绩效 培训 财务哪个发展更好

从面的角度来说，绩效比较好；从点的角度来说，财务比较好；薪酬是相对比较枯燥简单的活，一般跟绩效放在一起，统称薪酬绩效。
从事绩效管理工作可以帮助自己提升管理层次，学会用全局的眼光去看待日常事务中的细节，甚至可以上升的战略层面；绩效管理工作富有一定挑战性，绩效考核注定是个敏感的话题，在确保公司核心价值和战略得以落地转换的同时达到各方利益的均衡，这不能说是一件容易的事；另外，绩效管理近年来备受各大中型企业青睐，高层领导的支持与推动，为大量绩效工作者开辟了通道（包括个人职业通道），当然，这还取决于您是否能在恰当的时间、地点把握时机！

施ERP比未实施ERP的家电企业在经营业绩和经营效率

有没有区别看你们怎么用吧，看使用的企业本身情况、还有是怎么样的erp，不合适用的erp是用着很累的，增加工作量，所以还是根据企业本身情况、还有要求订做的erp比较实际，那样的话用了管理才比较规范化啊，企业本身情况就比较容易了解和掌握，发现和反应问题的速度会快很多

ERP企业财务系统的流程图是怎样的

ERP企业财务系统的流程是各个模块流程构成的，具体如下:
1）工资核算流程：
工资核算流程核算工资的调整、计算及发放。劳资部门负责工资政策，并在月初通知各单位的工资政策变动情况，各单位（包括地区公司本部、二级单位、基层单位等）考勤记录本单位的工时。工资为月工资制。月初，劳资部门召开工资会，然后各单位根据考勤等做工资，劳资主管部门批准审核工资表。工资会计做凭证，经会计主管批准，出纳负责将工资支票交工资开户银行。银行按工资清单将工资打入员工银行帐号中。
2）预算和资金流程
预算和资金流程是集团公司重要的财务核算流程，任何资金的支出都必须有预算才能执行，预算编制通常在9月便开始由二级单位编制，并层层汇总，逐级上报，1月份完成。
预算的内容包括：损益预算、资本支出预算、现金流量预算、债务预算。预算责任明确，即集团公司总部主要负责编制筹融资预算、债务预算、现金流量预算；各二级单位主要编制收入预算、成本支出预算、资本支出预算、现金流量预算和财务费用预算；预算资金的审批和使用、资金管理均采用集中管理形式，收支两条线，收支有专门的帐户管理，支出有严格的稽核制度和手续；预算编制程序， 预算采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行。
3）员工借款及费用报销核算流程
员工借款及费用报销流程是员工先凭出差任务单借款，然后根据报销政策，经所在部门主管签字，到财务部报销，领取现金或补回未用完的现金。
4）税款处理核算流程
实施ERP系统的企业作为一个所得税纳税人，实行所得税合并纳税，所得税由总部统一交纳；地区公司在当地办理税务登记，按照现行纳税体制办理流转税的纳税申报，并自行完税。其二级单位交纳的流转税等，通过复印税票上报油田本部，期末汇总清交。
5）产品销售核算流程
可以实现各类产品和服务的销售管理，主要包括：计量、运输，并编制销售日报；财务部门根据销售单开具销售发票和收款处理，销售货款统一指定到专门帐户，集中结算。
6）支付流程
支付流程主要包括对集团公司外单位的支付及对内部单位的结算支付。
7）固定资产核算流程
固定资产的核算流程包括固定资产的购买、验收、折旧、处置等。采购计划由下而上统一审批、统一预算，最终由集团公司总部决定，形成正式计划，统一购买。
8）项目核算流程
项目核算流程主要是分类归集在建工程的成本费用，支付工程款，结算工程，并做转资处理。
9）总帐报表流程
总帐报表流程主要是关帐处理和会计报表的编制，核对会计报表，内部往来交易的对帐和会计报表的合并等。