组建团队的意义 如何组建一个团队啊!

如何组建一个团队啊!  

如何组建一个团队啊!

首先一个优秀的团队必须要有一个优秀的领导者。其次要做到以下几点。

1.这个领导者不需要所有的能力都是团队最顶尖的，但是必须有的一项能力是能够为团队中的目标创造机会，并为之提供资源。

2.确定一项目标是团队领导者的任务，并集合为实现目标所需要的团队成员，培养团队成员互相之间以及对领导的信任，提高团队的凝聚力。

3.制订相应的规则，鼓励所有对项目目标有益的行为和想法，对消极怠工的情绪以及做法，一定要强烈的抵制，并做出处理决定。

4.对创业团队有帮助的人分为有专业技术能力的人，对项目发展进行规划的人和具有强烈个人交际魅力的人。这三类人是创业必须不可缺的重点人物。

5.建立一个标准的项目评估体系，没有标准的进程是不可控的，没有评判则没有约束，信马由缰似的工作并不能展现业绩。

6.团队中人应该哟职业道德操守，对正在进展的项目做到保密的义务，不对外人谈及一面造成信息泄漏。

一个团队如何组建一个公司？

提个小建议，如果是一个做营销的团队计划组建一家公司来做，按个人经验，注意以下几点：1、一定有个主要负责人，如果队伍里没有一个稍微强势的人存在，最艰难的时候还好，一旦运转稍微正常，产生的矛盾很难迅速化解。2、把困难和资金考虑的更多一点。事情没有做之前，根本考虑不到真正的制约因素在哪里，公司前期的资金消耗也会比预计的大很多，所以，准备的资金最好比预计的要多出一部分，提高抗风险水平。3、一定有个规范的股东协议，对每个人的责权利交代清楚。4、多考虑点政策风险和行业法规要求，修筑好经营之外必须的防火墙。

怎样组建一个团队？

首先，注重团队利益。其次，团队成员要有行动力、沟通力、表达力

授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。要想保持企业过去高效率的运作机制，实现持续稳定的发展，企业领导层的适度放权是企业发展过程中的必经之路。然而在具体的实践过程中，却经常会遇到问题。
在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：
1. 感觉主导，因人授权。在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。
一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时候，领导就会担心，不断电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。
授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的；另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。
2. 分权失控，信息不畅。面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：
一是擅自决策，自报自批。在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报十分惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样时间长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。
二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后实在捂不住了只好汇报，等到集团领导层知道了，问题已经非常严重，大量损失难以弥补。
3. 加强监管，人心丧失。面对失控问题，领导层只好又想办法解决。把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。
这样作起来，分权加上监控，似乎企业管理应该到位了，但却不然。企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。
首先是上为下动。企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然也的确发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本。
其次是人心丧失。企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多时候举报查无实据，可被举报人已经不打算再作下去了。
上述三点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，但也是很多企业在管理提升过程中遇到的最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。
从问题的根本来看，企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术。要想效率高，向员工进行充分的授权当然是必然之选，但要想保障分权之后的企业持续稳定发展，就必须考虑到相应的控制和制衡问题。授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，也自会导致企业管理陷入到相应的茫然的被动中。
对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面：
1. 以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。
通过制度来管理企业是人人都知道的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思：
一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确；
二是将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯；
三是通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。
2. 以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。
授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。
首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度。
其实是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等。
其三，人事轮调制度能够有效的降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。
3. 通过组织的有效改造来传达信息。
企业发展的越大，内部的信息传递也就越困难。企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速的传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，也使得上面的指令很难传递下去，下面的反馈很难递交上来。员工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏验证，领导者很难实现互动的反馈，使其效果大打折扣。因此在企业管理实践中，往往会采用如下做法：
一、把组织作小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式的组织是企业日常管理的组织价格，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，从而能够实现有效的沟通和信息传递。md在整顿红军过程中，提出将“支部建在连上”，也是同样的道理。
二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人之常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。
（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）

百度知道如何组建一个团队？

现在创建知道团队的要求是：
1，知道等级达到8级；
2，采纳率达到30％；
3，已加入的团队未满3个；
4，一个帐号只能担任一个知道团队的正团长（即只能创建一个知道团队）；
5，创建的知道团队不能与已加入的团队同属某一分类；
符合以上的建团条件，打开百度知道个人中心——我的团队——创建芝麻团，在这页面即按步骤填写团队名称、团队图标、团队分类、团队口号、团队标签等必填信息，最后提交即可。

怎么组建一个团队创业？

找到志同道合的人，有不同分工，比如财务，生产，技术，我也不太懂。你可以百度一下波波来了第一期，那个心然讲的很好。看了你就知道了。祝你成功。

创业团队是决定创业是否成功的一个主要因素，好的团队能快速达到创业要求

所谓的团队，如果没有共同目标，那就不会走在一起，就像王总说的：“先定一个小目标。”有了目标才有前进的方向。

共同的愿景，团队没有共同的愿景，走到一半就会各奔东西，那么团队就会陷入困境。

核心成员是创业团队的支柱，核心成员在很多意义上来说在短期内（一般3-4年）是不会有任何改变的，这些成员有创业项目中不可或缺的意义，无论是技能上还是管理上还是人脉等等。

更多团队建设文章到汇师经纪了解 俗话说一个好汉三个帮，创业团队就好像“一个好汉”；周边的朋友，合作伙伴，招聘来的工作人员。这些普通成员也是必不可少的，毕竟核心成员不会太多（一般在3-10个人）。想完成创业项目，达到理想业绩，普通成员绝对是不可缺少的。

如何组建一个外贸团队

外贸团队包括业务员，跟单员，内勤，外贸会计。

如何组建一个操盘团队

我说点实际的吧 操盘团队这个东西说白了和开公司差不多的，想做到很优秀，也不是件容易的事情，要从很多方面周全的考虑问题，而且即便如此，不是给你泼凉水，就算你开始筹备阶段考虑的很周全，后面也会有很多意想不到的情况发生，所以你自己至少应该是个能够掌控整个局面的人，一个有胸襟的人，一个坚韧不拔的人，有领导的能力和气魄，下面团队成员必须有服从和管理制度来约束，首先组建操盘团队，资金和技术条件够不够，团队领导心中要对今后的发展有明确的规划，比如发展方向，发展规模，对于团队纪律要在团队建立之前就有明确的细则和框架，而且对于这些规则一旦大家接受就要坚定不移的贯彻执行，出了问题大家讨论怎么解决，要确保你自己或你自己希望的人对于整个团队的掌控保持优势，不能大家都是决策者，这样谁都要拿主意，最后谁都拿不了主意，单子下不下大家讨论，最后由团队领导决定，错了要勇于承担责任积极向团队解释道歉，并且找出问题所在，等等先不管你组建操盘团对的动机 首先要组建操盘团队的人需要对于所参与的市场和当前乃至过去的与参与市场相关的 经济环境（宏观微观都要了解） 政治环境（业内、国内、国际） 等等一系列相关要素有相当到位详实的考察和研究 作为操盘团队的领导核心首先要具备很强的组织管理能力 风险控制 资金分配 人员分配 团队情绪管理都必须相当熟悉和老练 对于参与操盘的团队成员的个性要有比较知根知底的把握和了解 对于你自身 和整个团队的 交易技术 心理素质要有全面客观地认识 谨慎的选择操作的时机 在操盘团队开始运作之前 列好各种事故预案（各类突发状况的处置）应对各类团队状况（人员流失，尤其是关键成员的流失）等等，也就是你自己的实力首先过关，其次操盘团队的成员选择上，对于那些性格上面有不利于操盘和团队和谐的队员即使他自身技术方面过硬也要谨慎考虑是不是要他，操盘过程中，大家是一个团队，有问题要及时发现即使提出及时解决，不能因为关系好碍于面子不敢说，掩埋问题就是在侵害团队生命。乱七八糟的说了一堆 但是一个优秀的操盘团队远远不止做到上面这么简单，希望对你有帮助。