战略的基本要素是什么 1 试分析人力资源的管理要素 2居于战略的人力资源规划 3 分析人才素质，能力，胜任力，岗位分析。

1 试分析人力资源的管理要素 2居于战略的人力资源规划 3 分析人才素质，能力，胜任力，岗位分析。  

1 试分析人力资源的管理要素 2居于战略的人力资源规划 3 分析人才素质，能力，胜任力，岗位分析。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求，预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求，从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求，进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测，并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划，以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。
其主要内容包括两个部分：
一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口；
另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言，战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。

如何做好岗位分析？_岗位分析与人力资源规划

员工是人力资源的载体。企业所以要雇佣员工，应该说本质上是因为其生产经营过程需要一定的人力资源。企业不应该单纯的从所谓的为人们提供就业机会的角度出发雇佣员工，而应该从生产经营的需要出发，以服务于生产经营需要为目的来雇佣员工。所以，因事设人应该是正确的企业（尤其是盈利性企业）用工原则。违背了这一原则，奉行因人设事的原则，就容易给企业造成人浮于事、机构臃肿、效率低下的不利局面。
岗位分析与人力资源规划，就是帮助企业切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质和结构的人员而进行的最初阶段的人力资源管理工作。

胜任力分析，分析胜任力模型在人力资源管理中的应用。

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用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

苏澳玻璃公司的人力资源规划内容，是不是从公司的经营战略规划中分解，在人力资源管理方面保证公司经营规划的完成。包括
1、人力资源需求与供给
2、人力资源管理相关政策配套
3、人力资源管理相关费用
等等方面

人力资源的管理分析

主要是针对哪个项
如果是全面的个人工作总结
主要围绕企业战略目标 人力资源规划方面下手
人员的薪酬、招聘、录用、人员培训情况、员工的动态管理、职业规划等等都可以写啊

人力资源管理案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划

1、编制人力资源规划的工作程式
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联络起来，最好有具体的资料，同时要简明扼要。
3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集资讯的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集资讯的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1）专案内容
2）执行时间
3）负责人
4）检查人
5）检查日期
6）预算
5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。
2、

胜任力模型分析在人力资源管理中的作用。

胜任力模型是人岗匹配问题，主要有两个方面：一、个人能力与岗位的匹配；二、个性与岗位的匹配。
其实最为核心的部分是以组织行为学中个体水平为主要因素建立模型：能力、价值观和态度、个性、知觉、学习力等因素。

人力资源如何做好分析 招聘配置、培训、人力资源规划

多学、多看、多交流，长经验就长能力。

人力资源案例分析，从人才录用，薪酬设计，人力资源规划三方面

你的问题太泛泛，而且也没看见案例呀，难道需要人家自己编案例。

人力资源规划的方法及其平衡分析

人力资源规划的方法：
人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。
1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
人力资源规划的供需平衡分析：
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：
1.供不应求的调整
(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。
(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。
(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。
(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。
(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。
(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。
2.供过于求的调整
(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。
(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。
(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。
(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。
3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。