做生产计划有发展吗 一周生产计划

一周生产计划  

一周生产计划

生产计划即复杂也简单，主要看生产产品的复杂状况而定，你在安排生产计划时要考虑本周里要生产的产量 物料 人力等，安排中还要考虑其它外在因素，如 设备故障 物料欠缺 停电等。计划表格模版你可以去百度一下就有的

如何根据每周生产计划合理安排完成生产任务？

这个是没有标准答案的，什么叫合理，取决于你排计划时对计划的要求。一般而言，根据周计划决定各周的生产排班(安排上班的班次)，然后在满足交期情况下，尽可能排满每个生产线，这样这个计划基本上就比较合理了

王师傅一周生产450个零件，比原计划多生产1/8，原计划生产零件多少个？

原计划=450÷（1+1/8）=400个

周生产计划决定后应做哪些方面的准备？

周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1．人员人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2．机器机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3．工模、夹、治具 是否准备充分，其品质是否良好。 4．物料物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5．生产工艺 生产工艺、制造流程是否有问题。 6．品质控制 品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。

生产计划排程单

做生产计划排程单要注意：
一是程序计划。首先，在程序计划里，利用日事清确定基本的操作顺序，操作方法，以及使用的机械、工具等。具体地说，程序设计是关于操作的方法、需要的人员、操作的顺序、操作的时间、使用的材料、工具等的计划。
二是日程计划。考虑操作的顺序和不同工序的定额，来决定各个工序的预定操作时间和物资配置时间，规定出具体日期。要根据交货期、缓急顺序，利用日事清进行任务的分解。
三是工数计划。根据生产量，算出需要多少人员、多少机械设备，再同现有的人员、机械设备能力比较，进行适当的调整，使产量和生产能力相适应。
四是材料计划。决定生产所必要的材料的需要量和交货期。即估算材料的种类和需要量，根据交货期做购买的安排计划。
五是外协计划。制定应该外协的工作量和交货期的计划。
六是机械、工具计划。制定机械的配置和配备办法，加工工具的制作和配备办法的计划。
七是人员计划。生产的分配和人员的补充方法计划制定
八是配置计划。进行设备配置的计划。

生产计划怎么跟

根据生产计划安排，需要跟进：
一、昨日实际生产量与生产计划量的差异是多少？原因分析？并给出解决方案？次品率多少？半成品率是多少？产率是多少？物料消耗比例是否与BOM一致？如生产部实际生产量持续比生产计划量高，则需根据实际高出数量计算平均值，并与生产部沟通调整后期计划生产量和原料到货计划（主要调整数量）的可行性。
二、当日生产过程中有何异常？是否有突发情况需要及时处理的，包括是否有物料供应问题？物料放行问题？设备故障问题？人员问题？水电问题等。生产进度是否正常？产品在线评估结果是否合格？是否可能有不合格的批次产品？
三、明天生产计划所用的原料是否已经按量到位？检验是否通过？QA是否已放行？是否需要紧急调整生产计划？设备是否齐备，是否冲突？人员是否有问题？
四、后天以后（一般一周~两周内）的生产计划所用物料是否已经安排物料需求计划和采购订单？供应商是否确认到货计划，库存可用物料（即已经放行合格的）是否满足使用？到货计划是否有问题？处于检验期的物料是否能在生产前一天给出检验结论并正常放行？
根据生产完成量，核算实际平均产量与计划量的差异，核算生产订单完成率。按产品进行统计未满足95%完成率的生产订单中，未完成的原因分析汇总，转发给上层主管，此项需最少每周完成一次。
总之，生产计划是围绕：人、机、料、法、环，这五个方面去思考，去分析，有问题的，需给出原因分析和行动计划（解决方案），必要时，需要与其他部门即时沟通，包括生产、库房、QA、采购、人事等。
希望能帮到你。

物控部生产计划。

这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了)
3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.永凯PMC生管物控软件与生产计划 :51pmc.，PMC物料控制专家咨询电话400-076-7600；021-68886010
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)

如何排生产计划

培训师:田先
培训师:陈炳辉
培训师:叶东
培训师:黄中元
培训师:陈炳辉
培训师:高定基
培训师:吴诚
1、了解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链的建立与管理方法； 2、掌握精益生产与精益供应链管理的实施策略与技巧； 3、了解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与快速...·生产计划与物料控制（PMC）课程大纲
培训师:吴诚培训师:徐鹤宁

生产计划如何排

生产计划如何排?
首先，获取需求信息，比如说销售订单，销售预测等；
1.，分析现有产能，包括设备生产线产能，人员的排班情况，工厂日历（涉及国定假日的放假安排）；
2.，分析现有库存以及期末预计的备库库存（这条也可以跟第一条一起分析，共同决定需求信息）
3.，编制生产计划，给出生产计划，如日计划，周计划等
当然，生产计划通常还离不开计划控制，也就是计划的执行情况的跟踪，反馈，和调整再计划等，这个过程是循环递进的。

试述供应链生产计划与传统生产计划的区别

供应链生产计划于传统生产计划的区别在于以下几点：

决策信息来源的差距。

生产计划的制定是依据基础数据。传统的生产计划的决策信息来源于需求信息和资源信息。需求信息来自订单和需求预测；资源信息来自生产决策生产计划决策的制约条件。供应链生产计划的信息来源于多源头，例如供应商、分销商和用户。

决策模式的差距。

传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。

信息反馈机制的差距。

企业的计划能得到执行需要有效的监督控制机制。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制。由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。

计划运行环境的差异。

供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统生产计划缺乏柔性无法以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境。供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。