全球组织模式 全球化组织模式有四种，求问每种组织模式的实行公司有哪些？越多越好。

全球化组织模式有四种，求问每种组织模式的实行公司有哪些？越多越好。  

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资本运作模式分类 一、 扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型： 1、 横向型资本扩张 横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。 2、 纵向型资本扩张 处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对使用者的控制来提高企业对市场的控制力。 格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。 3、 混合型资本扩张 两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联络的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联络密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。 拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。 二、收缩型资本运营模式 收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的执行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支援核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ,原来支援这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 : 1、资产剥离 资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况 :(1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的执行 ；(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。 中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。 2、公司分立 公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。 3、分拆上市 指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。 2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。 4、股份回购 股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高阶管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。 1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）有限公司回购并登出股份10亿股国有法人股，占总股本的37．98％，共计动用资金25．1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。 编辑本段三、 资本运营创新模式的探索 1、TCL集团—整体上市模式 2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯登出法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。 2、德隆集团—行业整合模式 一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。 德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个专案，其投资某个专案，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速开启国内饮料市场。 3、海尔集团--产融资本结合模式 当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本渗透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支援,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。 2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志著海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支援。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。
希望采纳

举一个全球组织模式的案例

案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式
1、基本情况介绍
1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请了一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。
A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大量制造印刷电路板以及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手部分就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责规范。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已经提出了扩大工作自主权的要求。
B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织结构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面档案，也不对人们的工作作出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较真实的了解。” 2、协作合同竞争与内部管理过程
1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对电晶体的需求直线下降，取而代之的是积体电路。由于积体电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与电晶体相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的客户。这年7月，有家大型影印机厂正想为他们新试制的影印机的储存器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500-700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家影印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求生产100件样品。影印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已经向其他厂家夸口说在新年前制造出一台完整的影印机。这一夸口使影印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在影印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着：A公司和B公司最多只能用两周的时间试生产样品，否则，他们就会延拖整个影印机生产的进度。
1976年7月11日（周一）。A公司接到了影印机厂的储存器设计图。总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要安排好装配顺序供生产部门使用。泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完成任务。
开头几天，各部门间没有什么接触，他们看来都在以各自的进度工作著。当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排企业内部事务的同时，继续同影印机厂保持密切的联络，他每星期至少同影印机厂打两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改
进的新资讯。
7月15日（周五）泰康得知技术部门的工艺开发进度落后的讯息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，没有方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。成品装配工作于7月21日（下一个周四）开始，这时与计划进步相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到影印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到B公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了储存器接线板设计中的一个错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求A公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持A公司要在原定的7月26日这天交货。
新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案及结果，没有其他办法，只能拆开组装好装配件并卸掉接线板的一些焊电。鉴于短缺的那个元件还未运到，泰康吩咐生产主管周一（7月25日）上午先增派人工修改错误，争取在周二完成这项工作。周二傍晚，修改工作已经完成，短缺的元件晚间才运到厂里。周三早上，生产主管发现要将短缺的元件补上去，还得拆开成品。泰康听到后，大发雷霆。他叫来设计工程师，问他们能否解决这个问题。生产主管和设计工程师对于如何插入这个元件没能达成一致意见，泰康只好下令再次拆开所有成品。泰康同时命令装运部门准备好纸板箱，等待星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，泰康在亲自检验一件样品，发现它能正常执行之后，放弃了最终检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出余下的50件样品。
再看B公司。其总经理罗奇在接到影印机厂设计蓝图前，7月8日，周五，召集了一次会议，把公司即将接到一项新任务之事面告各部门负责人，希望大家一接到设计蓝图就开始工作。7月11日（周一），设计蓝图送来了。各部门负责人再次开会讨论这项工作。会议结束时，产品设计部同意尽快准备制造图纸，设计部门和生产部门则一起进行方法设计。 同A公司一样，B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到；装配顺序的设计也是个难题。对于这些问题，各部门相互帮着出主意。各部门的负责人及主要人员还每天开会讨论工作程序。产品设计部门的负责人知道日本有个货源，从那里可以买到一般供应商无法提供的元器件。果真在7月16日，B公司买到了装配所需的所有元器件。 7月18日（周一），B公司的方法设计工程师和生产主管共同制定出装配计划，准备第二天开始正式生产。周一下午，产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的那个错误，经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板，并修改了制作图纸。次日上午罗奇得知设计修改的讯息后很为吃惊，决定要征得影印机厂的认可。到了星期二，影印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。7月22日（周五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。 3、结果
A公司生产的100件储存器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了影印机厂的检验。A公司本来就拖延了交货的日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，影印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，影印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降产品成本。在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20%。这样A公司就从1977年开始赢得了影印机厂的储存器的全面生产协作任务。
思考讨论题：
1、A公司为何能使单位产品成本降至20%，从而赢得了全面生产协作任务？ 2、B公司的特征是什么？在哪些情况下，其运作是有效率的

股权众筹主要组织模式有哪些

股权众筹是指公司出让一定比例的股份，面向普通投资者。投资者通过出资入股公司，获得未来收益。这种基于网际网路渠道而进行融资的模式被称作股权众筹。另一种解释就是“股权众筹是私募股权网际网路化” 。
国内的众筹平台有背靠淘宝、京东的淘宝众筹、京东众筹，但这两家众筹平台已经变味，成为售卖的集结地；欧陆众筹则是打出了“区块链+众筹”的新概念，让人们耳目一新。

什么是组织模式

组织模式是指，尽管由于环境条件的多变性和工作任务的复杂性，使得专案管理组织具有动态临时性这些特征，但其基本框架还是应该相对定型的，这个基本框架被称为组织结构模式。
常见的组织结构模式有四种 ：直线式、职能式、直线职能式和矩阵式。
直线式：这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统，其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一级负责，指挥管理统一，责任和许可权比较明确。
这种模式的优点在于机构简单、权力集中、命令统一、迅速决策。其最大的弊端在于组织系统刚性大，对外界变化的刺激的反应灵敏度差。
职能式：这是一种强调专业分工的大跨度组织结构模式，其特点是，强调管理职能的专业化，由总负责人将相应的管理职权和权力交给各个职能部门负责人，后者在其职权圈子范围内，直接指挥下级单位它有利于发挥各职能机构的专业管理，提高工作效率。
直线职能式：直线职能式是由直线制和职能制相结合而成的组织结构模式。

网路资讯的巨集观组织模式有哪些

1、以关键词为检索入口的搜寻引擎方式；
2、以知识内容为检索结果的资讯组织方式；
3、以管理元资料为目的的资讯组织方式；
4、以异构系统的开放互连为目的的资讯组织方式；
5、以计算机可以支援语义的、智慧化检索为目的的资讯组织方式。

生产企业装置维修组织模式有哪些

只讨论生产的：
第一级：总经理（CEO）
第二级：生产副总（这一级很多，比如销售、研发等）
第三级：工厂经理
第四级：区域经理 、 装置经理等 （生产部、制造部、装置部等等）
第五级：各类主管
第六级：各类工程师 和 工段长（比如质监、工艺等）
第七级：各类组长
第八级：生产工人 和 维修工人等

对“官僚制”行政组织模式的认识经历了哪些变化

官僚制的行政组织模式表现是：传统行政管理实现效率价值的能力受到怀疑；“统治”概念的消解与“治理”概念的出现；政府的运做方式、职能发生了革命性的划时代的变化；权力层级关系被破坏，官僚制畸变。公共管理的产生是挑战官僚制的结果，它扩充套件与深化了行政管理内容，强调“公共性”，把解决“公共问题”，实现“公共利益”作为新目标，表明公共组织的变迁从内部走向了外部。后官僚制的兴起是公共管理的最新背景，其主要表现是：组织变迁表现出多样化与复杂化的特征；能否“善治”成为判断组织模型好坏的基本标准；公共部门、私营部门和第三部门以开放的姿态出现；政府组织显示自己能力从技术模仿转向了制度模仿与借鉴；人事管理走向人力资源管理时代；“虚拟政府”与“影子公共部门”有能力分担和改善传统的政府职能；权力“多中心”形成。官僚制终结了吗？马克斯·韦伯（MaxWeber）的官僚制模式（BureaucraticModel）开创了行政管理发展史上的新时代，其显著的组织特征曾经作为管理主义的经典规范在政府间普遍流传和应用。在探求官僚制长期存在的主要原因时，尼古拉斯·亨利（NicholasHenry）认为，主要原因在于它能够为民主政体中的公众解释“非常复杂的和技术性的问题”，“受雇的官僚行政人员某种意义上是专门人才、各行业的专家“，“一直肩负著解释复杂技术和社会问题的责任。那么，官僚制存在的原因果然如此吗?我们认为另一方面的原因也是不容忽视的，即整个社会发展的基本条件符合官僚制模式的要求，官僚制模式为整个社会提供了解决部分问题的思路。其一，在官僚制模式盛行的时代，工业革命与之同步发展，官僚组织追求效率与工业企业追求利益意义相同。官僚组织的机械式管理与早期的“经济人”假设不谋而合，使得官僚制模式不仅在公共部门被认可，同时也被私人部门认可。其二，早期的行政管理的大师对“行政“的理解始终侷限在两种思维模式中，即独立的行政和以政治为参照的行政，前者强调与行政的“分离”，后者强调与行政的“融合”，都没有看到实现行政发展还必须具备的其它条件，客观上限制了变革行政模式的视野，认可了官僚制模式的合理性。其三，“行政生态”理论和新的人性假设理论提高了人们对“行政”的理解水平，但“效率第一”和“行政至上”的观念没有动摇。于整个社会而言，人们仍旧认为“政府行政”可以解决一切危机和包揽一切社会事务，其中，对行政水平和行政能力的衡量始终以“效率”为标准，而韦伯官僚制模式最可贵的就是设计了一套实现效率的“机械规则”。其四，工业革命后期，政府管理社会事务越来越显出艰难，官僚制模式普遍受到诘难，但在寻找新的管理模式中，各国政府都在探索不同的道路，企业型政府正规化被认为是“日益兴起的新型政府的基础”，为行政改革“提供了一个强有力的概念工具”和“提供了一种方法”，但并不是所有的政府都按企业型政府形式加以组织，这为官僚制模式在一定地域、时间继续存在留下了机会。与官僚制同时代存在的还有其他组织模型，包括泰勒（FrederickW．Taylor）的科学管理模型、古立克（LutherH.Gulick）和厄威克（LyndallUrwick）为代表的行政管理模型、人际关系模型、组织发展模型及其他综合模型。由于这些模型不具有比官僚制更强的力量，因此，并不能代替官僚制和帮助官僚制改变存在的状态。博兹曼和斯特劳斯曼（Bozeman，B.andStraussman）认为，组织理论者总是“抓住官僚制等级结构方面的替代性问题，却丝毫不能动摇韦伯封闭性的官僚制的权力。”官僚制是如何失去依存的基础呢?原因有三个方面，一是官僚制实现效率价值的能力受到普遍怀疑，二是政府统治时代结束，三是权力层级关系被破坏，官僚制畸形发展产生了重大的恶果。欧文·修斯（OwenE.Hughes）认为，官僚制理论遇到两个特殊的问题，其一是官僚制与民主之间的关系存在问题；其二则在于人们不再视正规的官僚制为一种特别有效的组织形态。由于官僚制过分强调规则，“规则本身取代了组织效率变成了力图达到的目标，而不再是达到目标的手段。米歇尔·克罗泽（Crozier，M）认为，官僚制组织本来就应该是无效率的，甚至“官僚制组织就是无法从其错误中吸取教训来改正其行为的组织”。

六西格玛管理公司对团队组织模式创新方式有哪些呢?

六西格玛管理团队组织模式创新：

六西格玛管理的组织模式，一般分为三个层次:领导层、指导层、操作层。领导层是由倡导者(Champion)、分管质量的经理及财务主管等组成的执行委员会；指导层由黑带大师或从外部聘请的咨询师组成；操作层由在第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。

1、冠军(Champion)

冠军(有的亦称为倡导者)，一般由企业高层领导担任，通常由分管质量工作的副总经理或质量总监担任，有些企业由企业的CEO(总裁、总经理)担任，大多数为兼职，也有专职的。整个组织内的总体质量上作在倡导者的指导下展开，倡导者的工作通常是战略性的部署，包括实施战略、确定目标、分配资源和监控过程，等等。他的主要职责是:确认和支援六西格玛管理全面推行，决定“该做什么”，检查进展，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时、按质完成既定目标，管理及领导黑带大师和黑带:倡导者对六西格玛改进的认识是至关重要的，他的支援和激励是企业六西格玛改进成功的最重要的驱动因素。

2、黑带大师(Master Black Belt, MBB）

黑带大师的上作更加具有管理性质，因为他们经常负责在待定领域或部门的六西格玛管理工作。典型的职责包括:挑选、培训和指导黑带;选择和批准专案;总结已完成的专案。黑带大师需要对六西格玛管理的工具、技术有比较好的掌握，还需要掌握其他“软技术”。

黑带大师的职责在不同的公司有不同的规定。例如：在GE公司，更多地强调黑带大师的管理和监督作用;在霍尼韦尔公司，黑带大师主要是协调工作，负责日程变更调整、专案领导和指导工具的运用，这两种模式都非常有效。

黑带大师应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能将所学的东西应用于工业和商业的人;黑带大师要具有5年以上经验，并且是一个有功记录的黑带;黑带大师是业务单位中的战略资产，应至少得到2名副总的推荐和认可;黑带大师应和高阶管理人员一起工作，辨析重要的业务差距，同时领导团队并指导那些能缩小差距的人进行工作。

3、黑带(Black Belt，BB)

黑带是成功推进六西格玛专案的技术骨干，是六西格玛改进专案组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。他们的工作更具操作性，使改进切实地发生。在GE,黑带大师和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在六西格玛管理上。黑带直接向六西格玛质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是，黑带的工作通常是暂时性的(一般为两年)。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益、)关于企业黑带的数量，根据国外资料，一般可以采用如下公式来确定黑带的人数:

黑带总数=公司每年营业总额(美元)/1000000

而黑带大师的总数则是黑带总数的1/100

4、绿带(Green Belt, GB)

参与六西格玛专案但不独立完成六西格玛专案的第一线员工称为绿带。绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理在实际工作中的应用。绿带在黑带指导下或协助黑带承担以下任务:收集资料资料、寻找分析原因、实施专案改进、完成黑带分配的工作。

对绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，所以不会像黑带那样将所有的时间都投入到专案中。同黑带一起工作，绿带获得了应用六西格玛工具的知识。有些企业连钟点工也接受绿带的培训，其目的是帮助他们更加深入地了解流程，在企业的任何地方都实施工作的改进，培养员工的改进意识。

总之，绿带是黑带的助手，黑带在六西格玛专案中起主导作用，绿带则起辅助作用;黑带独立地承担专案，绿带一般不独立完成专案;有时绿带也会从事完整的专案改进，但其专案规模小，也不跨部门。

什么是学习型组织模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是
Q 团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够
9 能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫
3 于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力
9 而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性
4 的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织
5 结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的
0 界限变得不再 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人
0 或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企
3 业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，
1 不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

何为金字塔式的管理组织模式?

金字塔式的管理组织模式一般是指在法约尔的组织理论基础上建立起来的一种组织结构,具有森严的等级结构和规章制度.在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大,随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状.