海尔企业外部和内部环境分析 海尔国内现状分析

海尔国内现状分析  

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。

目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。

海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。

2003年全球营业额达806亿元。

回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。

但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。

而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。

（《京华时报》10月12日报导一篇名为《海尔洗衣机遭遇信任质疑》的文章，大家可以看看海尔的技术含量。

链接：beijingtimes/news.asp?newsid=79845）而且，海尔管理层认为国内家电行业已趋于饱和，所以必须要寻求多元化发展，寻找新的利润增长点，并走出了家电行业。

那么家电行业是否已经饱和、没有开拓空间了？世界营销大师米尔顿.科特勒曾说过，真正的利润并不是来自于第一个生产出电视机的公司，而是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司。

它提供的产品质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。

当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

与海尔形成鲜明对比的是松下、西门子、飞利浦、LG、伊莱克斯等国际知名品牌公司纷纷开始加大对中国家电市场的投入，开始争夺中国市场。

这些情况恰恰说明了，家电行业在国内仍有很大的利润空间，还有提高占有率和精耕细作的必要。

海尔多年来开发了多种的产品，但是总是希望能够从一个产品开始，打入另一个领域。

丰富产品线的想法并不是错误，但是如果不考虑自己的优势，盲目扩大产品线及业务领域，实际上成本很昂贵，分散的投资使得每个新行业只是享有了平均收益。

实际上，在家电行业纵深发展，可以进一步发掘客户资源，降低了企业的营销费用，也不用花费很大的代价去寻找新客户。

看看海尔的一些失败的投资情况。

电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。

事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。

目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。

彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。

电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。

自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。

而最近，海尔又投入巨资开始重新发展自有品牌的笔记本电脑，并喊出了“赶超联想、IBM”的豪言壮语。

不知这次结果会如何？

中国名牌战略部万力部长这样评价海尔：海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。

全球化发展：

张瑞敏有一个观点：“国际化就是本土化，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了”。

2002年的3月，海尔耗资1450万美元买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，该楼正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部诞生，显示了海尔品牌长期在美国扎根的信心。

海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。

其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。

“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。

对于在美国既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，年销售额还不到2个亿，利润在5%以下的海尔，付出的代价也太大了。

这种高成本运作模式注定了短期内海外业务的亏损。

事实也确实如此，海尔在国外的业务到现在也没有听到盈利的消息，有传言说现金流量还是负的。

过去的6年里，海尔海尔业务在国外迅速膨胀，已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。

海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。

而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

从长远意义上讲，发展海外业务，是海尔国际化运作的一个必然过程，方向上是正确的。

国外很多知名企业如GE、IBM、SONY、PHILIPS等等也都是如此运作并成功的。

而且这些大公司在开拓国际市场的初期，经营策略上的确是没有考虑到短期盈利，基本上都是允许先赔上几年的利润以换取对市场的培养。

但对海尔而言，简单的移植照搬却是很危险的：一是对于海尔这个2003年全球销售额仅800多亿人民币的企业，资金上根本无法与上述这些大公司相比，人家赔得起，可海尔要叫板的是国外的大公司、大品牌，要付出的资金相应就要大很多，资金上的困难决定了对海外市场的争夺十分艰难；二是缺乏核心关键技术支持。

缺乏技术含量的产品如何去赢取已经适应国外名牌产品的外国消费者的欢心？海尔的国外拓展，是希望打造出一个优质的“海尔”品牌，而不是去贩卖一些打着“Made in China”的廉价商品。

对于“内功”还没练好的海尔如此大规模、全方位的扩展海外，其难度可想而知。

虽然这样做可以得到一些额外收益：比如说，广告效应、政府的各种支持、收获民众的感情。

扩大了中国品牌影响，长中国人志气。

民众也乐于看到此类“中国的骄傲”。

但古人云：安内才能攘外。

海尔首先应致力于练好“内功”，提高产品技术竞争力，先在国内和国外名品牌抗争，巩固自己的根据地并积累资金。

此间，拿出自己还有那么点竞争力的品种到国外小范围内小试牛刀，然后根据自己的节奏逐步扩展海外市场。

毕竟，“民族的才是世界的”，“罗马也不是一天建成的”。

海尔文化：

看过几篇海尔的新旧员工写的帖子，里面说了很多自己在海尔的经历体会，总的感觉海尔在企业文化方面做了很多有益的尝试，如“日事日毕，日清日高”、“事事有人管，人人都管事”、“赛马不相马”、“创新”、“三工并存，动态转换”、“负债开发”等确实有积极的意义，但我考虑的是大小事务都被量化，并与业绩、工资挂起钩，势必导致员工工作体力和脑力超负荷运转，而且会造成“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”，更会造成只关心自己的眼前的短期经济利益，而忽视了自己与企业的长期发展。

而企业核心技术的发展更是一项长期的，需要团结合作的，可能不能马上见到效益的，但更具意义的一项工作。

俞世维讲座中有这么一段小故事：说的是一个资深企业管理专家受邀到一个企业去指导该公司企业管理方面有些什么不足。

当这个专家看到所有的员工都在紧张的工作的时候，发现一个角落里有个人正双脚放在写字台上，抽着烟坐在椅子上悠闲得很。

这个专家对公司老板说了：我看这个人没什么用处，应该解雇他！老板听了连忙摇头：我公司里的人哪个都可以解雇，唯独他不行。

公司能发展到今天，多亏了他不断推出的点子！

结束语

看到过台湾作家刘墉的一段话，作为结束语。

每一个人都会死，但是有几个人在他死的时候，认为一生该做的事都做了？该看的东西都看了？每一个人都有“比上不足，比下有余”的地方，但是又有几个人，因为想到自己比下已有余，而放弃了更高的理想？就因为太阳每一刻都在地平线上滚动，所以这个世界才总有日落与日出；就因为我们总是不断追逐理想中的地平线，所以这个世界才能不断地进步！

马就像人一样啊！它们要好的老师、好的家教；它们要学习镇定、接受考验；它们要能出生入死而不胆怯，面对争战而不慌乱；不为强权所凌，不为美食所诱；它们更要有定心的功夫，在夜阑人静的时刻，将白日的争逐淡忘，荣辱看开，用感恩的心，洗去骄奢；以宁静的心，除去疲困，唯有这样，马才能成为神马，人才能成为伟人啊