人力资源案例分析答案 有什么比较好的人力资源案例分析的书

有什么比较好的人力资源案例分析的书  

有什么比较好的人力资源案例分析的书

《人力资源管理案例分析》
作者：吴冬梅
该书是“现代企业人力资源管理实务”丛书中的一本，可以与丛书中的其他图书配套使用，内容既包括几个综合性案例，比如人力资源变革、人力资源管理战略，又按照人力资源的几大构成板块，精选了岗位分析评价、员工招聘、员工培训、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理、员工管理等方面的案例，并一一加以评析。本书对于人力资源管理的从业者、一线管理人员有很好的借鉴意义。

《卓越人力资源实践》
作者：刘善仕
该书中各个案例的行文形式略有不同，语言简练朴实、通俗易懂，对13家企业人力资源管理的特色、专长都作了精确的到位的阐述。案例描述引人入胜，使读者阅读后不禁抚卷沉思。
该书既有理论上的先进性、创新性，又有实践上的适用性和可操作性，结构严谨，层次清晰。读者对象宜为高校人力淘汰管理专业的本科生和研究生、MBA学员、从事人力资源管理实际工作的企业领导以及其他各界人士，作MBA教学的辅导教材更优。

《现代企业管理案例分析教程》
作者：梅子惠
该书以分析工商管理案例为手段，在引导分析者追寻有效管理方案的基础上，旨在培养和训练学生分析和解决实际问题的管理能力。编者认为，读、写、说是一个管理者管理能力形式外化表现，因而从提高的读、写、说能力入手，是培养和训练学生管理能力最好成绩的切入点。因此，本书所设计的整个教学过程，都是围绕提高学生读、写、说能力而展开的。
本书是由四篇构成。其中包括八章案例分析的理论叙述、一百个案例和十篇案例分析实录。案例分析的理论叙述是对管理案例分析的方法、技巧和规律所进行的系统和总结。
现代管理学（案例卷 古今中外企业管理案例精选集）

作者：张文昌等主编
现代管理学（案例卷古今中外企业管理案例精选集）管理学是一门博大精深的学问，其重要性已日渐为社会和人们所认识，而要学好管理学，案例分析与案例教学十分重要。当今管理方面的教科书浩如烟海，有关管理的案例集也五花八门，为了帮助学习管理学的人士学好这门学科，我们从古今中外的管理案例中精选了47例，结成一本具有典型性、代表性、精炼性的案例集子呈现于读者面前。本案例可谓内外兼收、古今并蓄，既有成功企业的宝贵经验，也有失败企业的惨痛教训。因此，本书不仅是在校学生学习管理学的辅助教材，也是企业厂长、经理们案头必备的一本有趣的参考书。【图书目录】-现代管理学（案例卷古今中外企业管理案例精选集）第一篇管理基本理论案例1-1从田忌赛马看管理的技巧1-2从禹作敏巧挖土方看管理观念1-3从一次婚礼活动认识管理职能1-4从教子两则体会管理方法1-5爱多公司的风雨路1-6管理中的细枝末节也重要1-7乐百氏的商标权争夺战1-8麦当劳的馅饼战1-9诺基亚打造企业核心竞争力1-10青年哈默创业记第二篇管理发展简史案例2-1全面准确理解泰罗的管理思想2-2北洋实业集团的发迹史2-3大生集团的经营之道2-4英国人乔赛亚·韦奇伍德的陶瓷奇迹2-5英国罗尔斯—罗伊斯公司的辉煌成就2-6德国奥古斯特·蒂森钢铁巨人2-7日本丰田的生产经营管理模式2-8吉列刀片的成功史第三篇决策与计划案例3-1格兰仕—如何从鸡毛小厂到微波炉老大？3-2香港百富勤投资集团公司的兴衰3-3苏州福禄贝尔科幻乐园的悲剧3-4可口可乐公司的锦囊妙计3-5美国啤酒业大混战3-6美国通用汽车失败的开发计划3-7企业推行滚动计划法3-8企业如何推行目标管理法第四篇组织与变革案例4-1杜邦公司的系统化组织结构4-2斯隆在通用汽车公司创立分权化模式4-3美国威斯仃豪斯电气公司分权化的组织变革4-4东原公司面临组织变革的抉择4-5国际商用机器公司的企业再造4-6沃尔玛成功的企业文化建设4-7西安杨森的企业文化建设第五篇领导与人事案例5-1IBM公司的战略管理领导体制5-2领导方式种种5-3横看索尼、微软、通用三大公司的激励机制5-4德国大众汽车的时间证券激励法5-5上海通用汽车如何招聘人才5-6横看通用、沃尔玛、索尼三大公司的用人之道5-7福特汽车公司的人员管理5-8美国软件公司的人才经5-9关于用人与激励的争论第六篇信息与控制案例

人力资源案例分析

这跟公司高层的管理理念有密切关系，公司决策层对人力资源管理没有深刻认识，就不会重视人力资源工作，也就造成了人事部门成为公司的冷衙门。

1、素质模型未建立，岗位分析不详尽，未能明确该岗位的显性与隐形素质
2、客户意识不足：没有对黄经理需求的岗位作调研，不了解客户对人员的要求
3、缺乏有效的面试工具，如无领导小组讨论、结构化面试等

1、罗芸给马伯兰等的考绩是用的个人感觉加部分公司的制度。
2、不合理。老马不服气有令人信服的理由，这项工作应该业绩为主。
3、天龙公司的考绩制度太笼统，没有细分。
最好是分为业绩、出勤、等多项，然后依据重要程度分别给出权重，但业绩的权重一定要高，最后加权平均，得到分数。直接主管给下属打分不能作为最后的结果，里面有感情的因素太多。应该也按权重加入诸如其他部门的人或统计之间的评价。

斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间存在联系，员工的招聘是人力资源管理的重要环节，员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，招聘所采用的形式和是否对企业有更深层的问题，等等。斯坦罗泰克公司的招聘计划定的过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，这样，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所找的的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。
综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确所需人数及职务，对员工进行详细的测评，保证员工质量，即使对新员工培训，确保其工作技能

用人单位的做法是合法的
《劳动法》第四十条规定：有下列情形之一的，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以解除劳动合同，
第一，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
第二，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
第三，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
而小张的仲裁请求是没有法律依据的，他是下班后发生的事故不属于工伤，而且公司已经有足够理由解除合同了

1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等
2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调
3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的
4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任
5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;
6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理
7,员工态度不好,导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因,
8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"
9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"

这个案例是人力资源课堂的经典案例。
落脚点在工作分析和工作说明制定上。
1、服务工的投诉，应该对服务工和主管以及操作工都进行批评教育，使其建立热爱工作，热爱公司的意识，并且主管应该对服务工做私下的检讨，要保证他的权威性仍然不被破坏。
2、细化工作职责，把工作落实到位。操作工不负责任的风气不可助长，服务工缺乏工作热情也不可保护。但是无论怎样对于这种危机处理，不能损害各方的面子，否则会造成离职。
3、公司缺乏反馈机制，工作分析是一个长期的循环的过程，工作范围应该根据管理状况不断的反馈，并进行调整。

①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

④对高级管理人员而言，除对"我的薪资反映了我的岗位特点"外，动他们的积极性。

建议

①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。

②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。

④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。

⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。

⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

一、刘总在第一次选经理人存在的问题：（1）对选择领导人的标准有些偏激，刘总侧重了个人技术，而忽略了综合能力和素质。领导人面对的不仅仅是技术问题，还有整个子公司的一切，人、事、物。是这个团队的核心和主导！（2）没有知人善任！由于L职工以前功高盖世，为公司的壮大做出了很大的贡献，现在机会来了，让他去任海外子公司负责人此重任！ 二、（1）首先H副总积极配合上级工作。（2）走进基层，了解员工需求，相互学习。注重员工能力的培养，解决当前实际问题！（3）积极向上级反馈问题，组织能力强，使团队民主公平！（4）了解当前局势，因地制宜，学习当地文化！目标明确！ 三、首先综合能力素质很重要，其次是领导能力，再次是协调组织能力和学习能力，最后是解决问题的能力！