影响薪酬的主要因素 人力资源管理中，薪酬方案的确定受到哪些因素的影响

人力资源管理中，薪酬方案的确定受到哪些因素的影响  

人力资源管理中，薪酬方案的确定受到哪些因素的影响

薪酬方案的确定受到哪些因素的影响：
(1)影响企业员工个人薪酬水平的主要因素如下：
①劳动绩效。②职务或岗位。③综合素质与技能。④工作条件。⑤年龄与工龄
(2)影响企业整体薪酬水平的主要因素如下：
①生活费用与物价水平。②企业工资支付能力。③地区和行业工资水平。④劳动力市场供求状况。⑤产品的需求弹性。 ⑥工会的力量。⑦企业的薪酬策略。

教育内容的确定受到哪些因素的影响

几乎所有的学派都有其对于理想人格的共同追求。从大的文化系统看，佛教倡导与世无争的佛陀人格，道教塑造了长生久视的神仙世界，儒家则大力倡导成仁取义的圣贤人格。以作为主流文化的儒家言之，一方面，儒家设计了一种非常完美的人格形象，认为：“圣人之于民，出乎其类，拔乎其萃”，“圣人为人之精”。另一方面，儒家又认为“圣人与众人一般，只是尽得众人的道理”，“涂之百姓，积善而全尽，谓之圣人”。所以，对于中国古代的学者而言，其修身或学问的总目标就只能是成圣成贤。孟子说：“乃所愿，则学孔子也。”荀子说，学者应“始乎为士，终乎为圣人”。朱熹则指出：“人须当以尧舜为法。如射者之于的，箭箭皆欲其中，其不中者，其技艺未精也。”。所以儒家实以圣贤为其教育的根本目的。在西方，卢梭所主张的自然发展的人，洛克的“绅士”，杜威所谓的民主社会的公民等等，也都寄托了他们对于理想人格的向往，这些理想人格也就自然成为他们所理解的教育目的的重要组成部分。
在社会主义国家，马克思主义经典作家关于全面发展的人格理想是教育目的确定的重要依据。从主观方面来看，教育目的首先是教育活动中人的价值选择。人们在考虑教育目的时往往会受其哲学观念、人性假设和理想人格等等观念和价值取向的影响。
具体的说：
1.人是一种天生的“形而上”的动物──一方面，人都有追问世界之根本的哲学兴趣；另一方面，自觉或不自觉的哲学观念（或世界观）都会对人的一切活动产生影响。而哲学观念对于教育活动最重大的影响莫过于对于教育目的设定的影响。
柏拉图认为，一切感官所得都属于现象，宇宙的根本是绝对理念。所以，个体如欲追求真理就不能诉诸感官的体验而应当依赖理性。教育的目的不在灌输知识，而在启发理性，认识绝对理念。故理性的培养就不能不成为柏拉图教育目的论的核心。相反，经验主义哲学家洛克认为，先有外物的存在，后有感觉经验。所以，一切知识均来源于后天，都要通过感觉经验。所以，教育的目的应当是培养人对外在环境的兴趣，包括接受人与人之间的影响，从而形成他所谓的“绅士”。中国古代教育思想家们的教育目的论也往往建立在他们对宇宙之根本如“天”“道”“理”“性”等问题看法的基础上，认为教育的根本目的就在于教学生领悟宇宙和人生的根本，从而从根本上修身养性。所以，教育目的的确定肯定会受到不同世界观或哲学观念的影响。
2.教育目的的确定还要受到思想家们或制定教育目的者的人性假设的影响。
孟子认为，人皆有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心和是非之心，这四心乃是仁、义、礼、智四种美德的发端。所以，“学问之道无他，求其放心而已矣”。教育目的无非是要让人将失掉的善心找回来，恢复人的本性并且发扬光大。主张性恶论的荀子认为，“目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸”，故人性皆恶，其善者“伪”（即人为的）。所以教育应当使人去性而起伪，“积礼义而为君子”。董仲舒和韩愈都将人性分为上、中、下三类，上智与下愚不移。教育所能和所要做到的是使“中民之性”或“中品”之性得到可能的改造，与圣贤趋齐。与此相似，古代基督教教育思想家们曾经由原罪说引申出必须对儿童采取严厉的态度的结论。相反，卢梭却认为“出自造物主之手的东西都是好的，而一到人的手里，就全变坏了”，教育的根本目的在于求得儿童顺其自然的发展。由此可知，教育目的的设定一定会受到主体对于人性的基本假定的影响。
3.人总是用理想提升自己，用理想人格塑造自身。教育目的既然是对培养物件规格的设计，就不能不与人格理想相联络。故教育目的的设定会受到主体有关理想人格之观念的影响。

人力资源管理中的“人”是指什么？有哪些因素影响其在管理中的意义

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管理者制定决策时受到哪些因素的影响

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。
管理者制定决策时受到以下因素的影响：
1、决策质量的重要性：
对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全域性、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策;时间紧迫、问题能否解决不影响全域性、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。
2、管理者为做出高质量的决策所掌握的资讯和技能的程度：
为做出高质量的决策管理者需要掌握了足够的资讯，管理者的技能要满足有利于做出高质量的决策。如果只是资讯不够，那就需要从多方面蒐集资讯;如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧;如果资讯和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。
3、问题的结构性程度：
需要解决决策结构型别的问题，结构良好的问题(问题直观、目标明确、资讯清楚且完整、方案结果确定、有先例)一般按照相应的规则与政策采用程式化决策，非结构性问题(问题新颖、唯一、不经常发生、资讯不完全且模糊、无先例)一般要创造性地采用非程式化决策。
4、下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。
只有下属所接受的决策才能有效地执行，如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，有相应的规章制度保障下属不能故意犯错，如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。
5、管理者自行决策被下属接受的可能性。
需要通过团体决策，下属能够接受，如果管理者自行决策，就不能保证下属所接受，这需要管理者对自己的真实影响力(包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素)进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题是有害无益的。
6、对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。
把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标，如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标、将组织的利益转化为集体的利益，毕竟，人们的一切奋斗都与自己的利益有关。
7、.对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度。
下属之间对于解决方案最佳是不能产生冲突，一般来说，集体决策虽然可能被普遍接受，但往往得出的是次优方案。而管理者个人决策或小组决策尽管可能得出最优方案(包括两种情形：
①提高所有成员的利益；
②损害部分成员的利益，但整体利益的增加大于部分成员利益的减少，如奖勤罚懒)，但下属之间往往可能产生意见冲突。
因此，需要管理者认真考虑是要得到最优方案，还是要使下属意见冲突最小化。

材料切变模量的测定受到哪些因素的影响

扭摆法测量刚体的转动惯量时，产生误差的主要因素有： 扭摆法测量刚体的转动惯量时，误差主要来自测量时间时的人为误差，测量所用仪器的系统误差，和测量时空气阻力对摆线造成的影响，刚体的质量对摆线长度造成的影响等等。

电大人力资源管理影响职责定员的主要因素有哪些

影响职责定员的主要因素：①管理层次。②机构设定与分工。③工作效率。管理层次与所需管理人员之间成正相关关系；机构设定与分工越细，需要的有关人员就越多，反之则少；工作效率高，表明人员精干，所需工作人员就少，反之则多。

人力资源管理中激励机制对员工的影响?

激励是人力资源开发的重要手段，本文阐述如何利用激励理论，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，实现人尽其才、才尽其用，达到双赢的目的。
1目前激励机制中存在一些弊端、成因及其解决途径
1.1弊端一：激励就是奖励 ，重赏与轻罚目前，很多企事业认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视约束措施和惩罚措施。虽然也制定了一些约束和惩罚措施，却没有执行而流于形式，或者轻罚，搞的不疼不痒；而在奖励方面，采取重赏，搞的你好我好大家好，根本起不到表彰先进鞭打后进的作用，结果导致整体责任意识下降，形成了不好的风气。因此激励同时必须配以约束和惩罚措施，将员工行为引导到正确有利于单位发展的方向上。对不利的行为，要用处罚措施进行约束。
1.2弊端二：激励模式单一，物质奖励与精神激励的不对称认为同样的激励可以适用于任何人，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果达不到预期效果。应对不同型别人进行分析，找到适合他们的激励因素，有针对性地进行激励。如果仅依靠物质来实施奖励，没有精神奖励，这种物质奖励会象是施舍，物质的刺激固然必不可少，但要因人而异，对高层次的技术人员和管理人员，内在精神方面显得更为重要。除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（评选技术能手、优秀等）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作满足这些人的需要。对于低层次、简单劳动，创造价值较低，人力市场供应充足，采用物质激励较适用和经济。同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
1.3弊端三：忽视评估体系的建立激励制度的建立，并非就能达到预期效果，激励制度建立的同时必须辅以科学的评估标准和考核体系，否则会出现不但没有受到激励，反而使员工努力工作的水平和积极性下降了，打击了贡献大的员工的积极性。因此科学有效的激励机制应当与一系列相关体制相配合才能发挥作用，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。
1.4弊端四：奖励中轻视再培训的错误观点知识经济时代，知识的更新速度加快。受奖励的人是在某一方面做出比他人更多的贡献，我们应该让他们接受再培训，长见识，增能力，让他们的精神有得以延续的能力和动力。轻视再培训，就忽视人力资源的发展，只知用，不知蓄，违背了“可持续发展”原理。
2如何避免以上问题，使激励机制发挥更大作用
2.1对不同型别的人采用不同激励方式员工得到的奖励应该是希望得到的，无论是马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论还是麦克莱兰的成就需要理论，都已经说明了这样一个道理：一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的只是加薪；一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬话；这样的奖励是起不到预期激励效果的。要想真正发挥激励的作用，要有健全的绩效评估，配套的激励机制，员工愿意努力工作，员工的需求得到满足，只有达到这种均衡状态，激励体系才能真正发挥作用，才能保证激励过程的良性回圈。
2.2搞好量化，加强评估要对达到的标准制定出明确的目标，尽可能的进行量化和评估。首先，通过对管理目标的量化,为衡量管理达标程度提供精确的尺度。这样不仅能准确地确定其质量等级，说明“好”或“差”，而且能准确地区别同一等级的细微差别，回答“较好”或“更好”。其次，目标的量化为综合考核评定管理工作提供了有效的手段。再次，通过量化，为指导工作提供了可靠的依据。科学的量化，具有可靠性、精确性和统一性，为不断提高管理效益创造有利条件。加强评估就是衡量工作成效，对实际工作成果作出客观评价。通过比较，可以了解检查计划在多大程度上得到了实现，执行中存在什么问题，取得了哪些成绩，还有什么不足，为进一步做好管理工作提供客观依据。评估机制是一项涉及面很广的基础性工作，为更好地有成效地组织好评估，要把管理与发展建设的各项工作综合起来思考，把年终考核与平时考核、单项考核与综合考核、重点考核与全面考核结合起来，进行统一评估和检查。
2.3做到赏罚分明，赏罚并重赏罚分明，首先应有一套全面的、详细的赏罚细则。对每一次赏罚人的范围、等级有一个明确的标准，做到人人有数。细到针对某一事有不同的对待方法，才有可操作性。只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样” 的不良局面。
2.4让员工有趣积极地工作，并让员工参与决策每个人对其工作的内容有高度兴趣，才能创造性地开展工作。对于较无聊的工作，可以加入一些可以激励员工的方法，

人力资源管理,属于保健因素的是?

保健因素是消除不满的，比起激励因素，少了激励作用。
所以，选B。
说明：安全保障类似于员工福利，而且不容易与绩效挂勾，员工很容易地认定为理所当然，，少了激励作用。其他答案，
A.职务晋升通常是比绩效，如果是论资排辈来升迁，那就又变成保健因素了。
C.越产生成就感的，员工越乐意去做，是激励因素。
D.上级信任会产生成就感的，也是激励因素。
保健因素与激励因素彼此有模糊地带，您有疑问可以再问。

能力薪酬可以解决人力资源管理哪些问题

不用多花一分钱留住最有用的人，淘汰不合格的人，吸引优秀的人。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；使用不当则可能给企业带来危机。
《薪酬管理》讲述了只有薪酬管理好了，你的企业才能比别人做得稍胜一筹，才可以留住老员工并能吸引更多的新员工。当别的企业在为“用工荒”、“留人难”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑规模扩张了，这就是管理的奥祕。
东方燕园旗舰店《薪酬管理》

如何在人力资源管理中建立合理的薪酬管理

　一、对高层实行激励性的年薪报酬制度

对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍～4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金，和远期收入如股票收入。针对该公司的省分公司属性，对该公司中、高层领导及分公司的管理高层，可采用“基本工资＋津贴＋高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。

二、建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的薪酬分配机制

建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点，员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。应打破员工身份界限，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，不论是什么人，只看他的工作成绩，看他对公司的贡献，以及贡献的大小。坚持以现实工作成绩为基础，打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。通过对员工进行实绩考核，按劳计酬，合理拉开薪酬档次，建立“多劳多得，不劳不得”的按劳计酬机制。打破档案工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不惟学历、不惟职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核，提出明确的岗位及任职要求，按工作实质给予报酬。