人力资源管理课后案例 求一些经典的人力资源案例分析材料!

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现在用的都是百度的，人家公司的案例也不会拿出来公开呀，要不就是一些培训师手里的案例这也是人家吃饭的家伙更不可能给你了

人力资源作业（案例分析）

我们都知道：工资是来保证员工的基本需求的；奖金是用来激励的。
从案例中能很清楚的看到，工资和奖金的发放，没有起到应有的作用；或者说，工资和奖金，并没用传达出管理层对员工工作的认可和不满。之成为不断被曲解的玩意儿。
措施：
1、简化并明确工资、奖金的职能和发放办法；使之能够正确传达管理层的管理表情。
2、整个卖场应该实行相应的岗位工资（所有员工都有一定的等级，不论前后台），同一等级的员工，应该拿到相同的工资。
3、作为前后台的不同，可以这样调整：销售部门员工的奖金，和部门的销售额挂钩，后台部门（不直接参与销售的部门）发放所有销售部门的平均奖金。

人力资源特点 案例分析

反映了人力资源的能动性.
能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术.开发人力资源的能动性是人力资源管理的重要工作,多通过绩效管理来解决.

人力资源 案例分析 紧急

1.只有你选择了 他来上班了一段时间，你才能看出来他的真正能力在哪，按照学历和曾经的在职经验，最终的留下来的两个，你留下哪一个都是对的，再到后来其工作能力不如预想的那样，那么 公司的章程就发挥作用了，试用期满了，满意留下，不满意让其走人。
2.人力资源的王经理 是生产部李经理间接上司 因为王量是人力资源的经理，王量的话很直白的告诉李初，要这个钱力 留下，李初只得照办；圆滑和第二份主管评价都可以理解的，不可以用什么方法发现人的缺点，是个人都有缺点的 只是看看其缺点会不会影响到工作的良好发展，
3.有目的的去挑人，先了解为什么离职，来这里上班有什么原因吗？招人来上班就是要替公司解决问题，不是跟谁好相处（难道他是你亲戚）王量的出发点就是错了，
4生产对公司来说很重要的一个环节，不可以出一丁点的纰漏，你生产的是药品，弄错了是要出人命的，出了事情要是查到厂里来，那就是砸自己的牌子，在生产部建立一个处理人事事务的职位，只要人品没有问题，其李初就完全能胜任，给予充分的权利，不懂技术的人是不能管生产的，况且还会涉及的技术外泄的致命性问题，关键就在李初。

人力资源案例分析说明

（1）需要了解企业的五年战略及组织架构的变化程度。战略包括：企业品牌战略、企业经营战略、企业市场战略、企业管理战略、人才储备战略等；组织架构的变化，主要来自于根据战略进行的企业结构的变化，主要涉及到人员编制的问题。
（2）可以通过三个方法：
经验预测法，通过以往的经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测规划，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。具体操作办法是：企业依据过往的历史资料，先计算出某一工作，单位时间没人的劳动定额，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。
成本分析法，主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为：未来一段时间内需要的人力资源数量=未来一段时间内需要的人力资源的预算总额/（目前企业员工的个人平均成本*（1+企业计划每个人力资源成本增加的百分比*未来一段时间的年限））
（1）采用劳动定额法及成本分析法，根据专案需要，进行规划。具体操作办法是：企业依据过往的历史资料，先计算出某一工作，单位时间没人的劳动定额，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。同时结合成本，未来一段时间内需要的人力资源数量=未来一段时间内需要的人力资源的预算总额/（目前企业员工的个人平均成本*（1+企业计划每个人力资源成本增加的百分比*未来一段时间的年限））。通过公式对人力资源数量进行验证。
（2）企业根据战略发展目标与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。

人力资源案例分析 薪酬

1.该公司此次做法对公司是个极大的挑战，可能会造成一大批员工的流失，不利于企业的健康发展
2。薪酬底薪不变，但可以把底薪划分为基本工资加绩效考核工资制，如以前是3千每月全拿，现在可以分为2千的底薪和1千的绩效，绩效工资根绝每月规定的任务量提取，或是可以适当的提高整体工资，但提高的那部分一定是绩效。
由于每个行业有淡忘季之分，可以设定绩效反考核。在一定考核周期内完成总的任务，之前扣得绩效可以在季度或年度考核后返还，同时对完成任务的额度所提的提成比例进行区分。
全是自己打出来的，工作经验只谈。。

人力资源案例分析 求助！ 谢谢！

绩效考核应该是一种制度化的管理，它是有一定的绩效考核指标构成，应该根据绩效指标和标准来实施一个员工行为的考核。既然分为工作的数量和质量以及合作态度三个方面的考核指标，就应该在每个指标的后面列上相应的考核标准。应注意的是考核标准应避免虚化与不清楚，尽量以事实或资料来进行。
而G的行为很是随意，处处体现的是人治。任自己的想法来进行考核，这种考核是没有太大意义的。而且没有说服力，很容易在企业内产生不稳定因素，易于滋生腐败和官僚化，不利于部门业绩的提高。作为生产部门的主管，对于绩效考核方面不具有专业性。各部门应各司其职，生产部门跟人力资源部门的专业职责是不同的。

一道人力资源案例分析题

1.（1）制度实行前后，他们的工资是否有变化？肯定减少了。因为应收账款和废料只是减少而非为零，只要存在就会扣钱，这样，实际到手的钱其实是相对减少了。
（2）薪酬体系中只提到了罚款，是一种不是很合理的惩罚，员工被动接受。而在就有体制中根据职位工作时间性质等有不同的补贴。是一种积极带动作用。
（3）员工在企业发展中得到的只是处罚，而没有相应的工资奖金的提高。
（4）做的越多，错的越多，罚的越多。不做不错不罚。奖惩制度的不完善，严重挫伤了高贡献的员工工作的积极性。
2.建议：（1）回款和废料设定合理额度。之下罚，做得好就奖。对公司和个人都有好处，做得好就会奖励。
（2）将公司的发展与员工的切身相关联，根据员工对企业的贡献，将企业发展带来的收益进行部分的分配，让员工实实在在看到，企业的好坏和员工本身是密切相关的！

人力资源管理 案例分析

首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部 的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背!而且思想很顽固.
其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习.
最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.
作为人力资源经理,你有责任作好人力资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级!

人力资源考试的案例分析

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统整合的硬体供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型装置，也可以卖小型装置。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型专案和小型装置两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。
诊断分析：
这种分配机制产生的不合理现象具体有：
一、对于大型通讯装置的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型装置销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型装置销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型装置成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型装置的销售，这导致小型装置的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
四、大型专案一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与专案的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支援，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型装置销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型专案采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型装置采取个人激励，而大型装置采取团队激励；小型装置考核周期为季度考核，大型装置是以专案为周期的考核。最后，根据两类装置的特点，为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：
A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。
B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。
C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支援新政策。
D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数
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