人力资源管理案例及答案 人力资源案例分析题

人力资源案例分析题  

人力资源案例分析题

1、人员配置：
工人：20万条/（2000小时/（1.0小时/条））=100
组长：100/50=2
如果项目可行，公司人力资源经理应在明年年初增加100名工人与2名组长的供应
2、人力资源规划，对于支持企业经营战略规划有重要意义，只有有效的人力资源规划，才能及时为企业提供必须的人员，保障公司各项经营活动顺利进行。

哈哈，这个问题有意思！
其实原因很明显，我认为分为两点：
1,关键人不能胜任HR的工作，也就是说人的心态问题，HR自身问题！这主要是针对第一个例子李先生的结论！
我们从第一点可以看出李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，（这也是我最喜欢的）哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！
李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安！
第2点，企业内部组织结构不完善，很明显的是扁平式组织节构模式，王经理心力交瘁工作没有明确平衡制，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，但是运用混乱，不重视人才竞争-企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！
而且，王经理在的企业明显的是国企，国企本来就对人力资源没有制定太多的规划策略，只要是初步面试上就一直用到那个人自己离职，总之国企里面的人工作没多大压力，自然不太重视人力资源这块！
以上是在下愚昧之见！说得很通俗呵呵！

第一个案例说明本公司已经发展的很好了，各方面制度都很健全，组织结构也基本已经稳定了，但是在员工的职业生涯规划方面还有所欠佳。且不管李先生在本企业所做的贡献，就他离职一事可以看出来企业高层管理人员对企业人员的职业生涯规划没有引起高度重视。第一点，职员需要比较明确的职位发展路线和能力拓展等各方面；另外一点，公司对员工的高层次需求需要关注，重视员工的创业理想，为他们在企业或集团内部建立好的创业环境。归根结底这个案例原因就在于对职业生涯发展缺乏规划。毕竟李先生已经有了足够的经验，完全可以在条件许可下为企业发展分公司或子公司，长远发展。
第二个案例原因则在于企业根本没有重视人力资源管理，没有把该管理当做战略管理。正因如此，才会出现重要会议没有人事部的份儿，同样也引发了一系列问题，如员工满意度下降等。所以本案例的症结在于没有重视人力资源管理。

可以先自己进行计划下,进行各部门主管的职位分析,自己先进行整理,然后再抽样进行了解即可.不必全部进行面谈.

人力资源案例分析题2

1、由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬和绩效相结合。但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：
（1）执行以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流的缺陷。
（2）每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。
（3）执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。
是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作并不适宜用计件的方式来计薪，比如：柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。以绩效为导向的薪酬酬构比较适用的企业类型有：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
2、可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。
以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如每天8小时给予基本日薪30元；每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金0.3元。

人力资源案例分析题集

建议：
对一类客房部员工，当住房率超过80％时，他们的记件工资同比例增加（做房质量须保证）；
对二类销售部员工，当他们达到目标后，如能再提高销售业绩，他们的佣金提成同比例增加；
对三类管理人员，给予培训考察的机会（事先签定有关服务期等事项的合同）。

人力资源案例分析题及答案

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！
人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。
客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

仁者见仁智者见智。按照书上的理论结合案例说一下就行，要社会经验干撒？

人力资源案例分析题，求答案！

没人回答？我来抛砖引玉，谈谈我的看法。

此次的头脑风暴活动存在的问题。

（1）会前准备不充足。仅指定培训讲师为主持人，组织讨论，没有指定记录人员，没有提前通知与会人员议题和培训信息。

（2）规则不明确。头脑风暴法遵循应遵循不进行批评和评论原则、不进行私下讨论原则；会议规则应当在培训前进行宣读。

操作头脑风暴法。

（1）做好会前准备。

明确议题；明确主持人和记录员的分工；提前通知与会人员培训议题和相关信息。

（2）明确培训规则。

禁止当场评论；与会人员一律平等；独立思考、禁止私下讨论；自由畅想；目标集中，追求数量。

（3）做好会后总结工作。

（4）主持人作用。

主持人应当掌握会议时间，重申会议纪律，掌握各种思考技巧，活跃会议气氛等。

关于人力资源案例分析题

一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：

用工方式不对，不应出现集体性季节用人。

部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。

用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？

二、解决对策

（一）、对当前问题

釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。

高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。

继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。

（二）、长期问题

扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。

协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。

以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。

若有疑问，可以详细咨询。谢谢！