中国绩效管理现状 国外绩效管理发展历史

国外绩效管理发展历史  

1.能否提供一些国内外绩效考核起源与发展的资料

一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。

完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。

企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。

通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。

企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI(Key Performance Indicator)的绩效考核。

通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。

指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。

6、BSC(Balanced-Score Card)以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。

指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。

企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。

4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。

6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。

我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。

财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。

不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。

用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，。

2.能否提供一些国内外绩效考核起源与发展的资料

一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。

完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。

企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。

通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。

企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI(Key Performance Indicator)的绩效考核。

通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。

指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。

6、BSC(Balanced-Score Card)以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。

指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。

企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。

4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。

6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。

我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。

财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。

不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。

用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的。

3.中国绩效管理的发展历程

从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年-2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段。

绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。

《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。

在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。

4.绩效管理系统的发展历程

绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。

在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。

但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。

可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced MicroDevices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。

5.简述国外管理思想发展的五个阶段

1 传统管理阶段 人类最早的管理活动是从原始家庭组 织开始的，随着人类实践活动的不断扩展，社会组织结构也从简单到复杂不断发展，管理活动也随之扩展到社会各个领域。

18 世纪 60 年，以英国为代表的西方国家开始 了第一次产业革命， 人们开始把科学思想 运用到管理过程中， 出现了一批卓有贡献 的思想家、经济学家和管理学家，进入了传 统管理阶段， 其代表人物有亚当·斯密、查 尔斯·巴贝奇和罗伯特·欧文等。（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济 人观点。

斯密在 1776 年发表《国富论》，认 为劳动分工能带来劳动生产率的提高，并 提出了经济人观点， 认为人们在经济行为 中追求的完全是私人利益。（2）查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬 制度。

巴贝奇 1832 年发表《论机器与制造 业的经济》，认为要提高工作效率，必须仔 细研究工作方法， 同时还提出了一种工资 加利润的分配制度， 为现代劳动工资制度 的发展和完善做出了重要贡献。（3）罗伯特·欧文的人事管理。

欧文提 出要缩短工人的劳动时间、提高工资、改善 住房，并在自己的企业进行改革试验证明：重视人的作用、尊重人的地位可以使工厂 获得更大利润。在传统管理阶段， 管理基本上处于积 累经验阶段， 为后来泰勒等人创立科学管 理体系打下基础， 开始从经验管理向科学 管理的过渡。

2 古典管理理论阶段 古典管理理论产生于 19 世纪末至 20 世纪 20 年代，该学派把管理分为三个主要 职能—————计划、组织、控制。 古典管理理 论主要包括科学管理理论和古典组织理 论。

2.1 科学管理理论 这个管理学派认为可以从“科学”的观 点去分析所干的工作和对劳动进行监督，通过客观事实分析并利用从经验中得到的 数据应能找到进行工作的最好办法。（1）泰勒的科学管理理论 。

泰勒 1911 年出版《科学管理原理》，奠定了科学管理 理论的基石。 其理论主要包括以下 6 个方 面： 确定合理的工作标准； 工作方法标准 化；合理配备工人；差别计件工资制；实行 职能工长制；例外管理。

（2）莉莲·吉尔布雷思和弗兰克·吉尔 布雷思简化工作的原则。 吉尔布雷思夫妇 在动作研究和劳动简化方面取得了重大突 破， 并总结出了劳动中许多特征不同的分 动作，提高了劳动效率。

（3）甘特工作计划的原则。 甘特的贡献 主要有：甘特图表、任务奖金制度、非金钱 因素论。

甘特还认为，提高效率的最重要源 泉是管理人员的工作方法而不是劳动者。（4）哈林顿·埃默森的效率的原则。

哈 林顿·埃默森的思想体现为 12 项效率原 则，说明了如何对资源进行有效使用。埃默 森同时注意到军队所采用的人员编制的经 验以及顾问的地位与作用。

2.2 古典组织理论 在泰勒的科学管理理论在美国盛行的 同时， 法国产生了以法约尔为代表的组织 管理理论， 对管理思想和管理理论的发展 作出了杰出贡献。（1）法约尔的一般管理理论 。

法约尔1915 年出版《工业管理与一般管理 》，首次 提出了管理的计划、组织、指挥、协调、控制 职能，并确立了管理的 14 项基本原则。（2）韦伯的行政组织理论。

马克斯·韦 伯在管理思想上的主要贡献是提出了 “理 想的行政组织机构模式”。韦伯将理想行政 组织体系的特点归纳为：明确的分工、清晰 的等级系统、人员的任用、管理人员专职 化、遵守规则和制度、组织中人员的关系 等。

（3）詹姆斯·穆尼的组织的原则。 穆尼 根据自己在企业与政府中任职的经验和对 其他类型组织的研究指出， 在每一个组织 内都存在着一个任务和权力的结构， 即都 有专业化的任务分工和一个权力等级。

认 为存在着自然的组织法则或原则。（4）林德尔·厄威克的行政管理原理 。

林德尔·厄威克于 1944 年出版的 《行政管 理原理》是管理文献的一个重要里程碑。厄 威克从泰勒那里吸取了关于管理过程要以 科学调查为指导原则的思想， 指出组成管 理过程的 3 个职能。

厄威克根据法约尔提 出的原则来分析控制职能。 最后他总结出 了管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和 集体精神。

古典管理学派的人性假设是“经济人” 假设，管理方法是强调制度化、标准化、规 模化，管理的目标是追求企业的效率化，其 贡献不仅仅是确认了管理的领域、职能和 原则等， 许多现代管理技术都是这个学派 的直接产物。3 行为科学理论 以泰勒为代表的科学管理理论多着重 收稿日期：2008-12-08 西方管理思想的发展历程与趋势 施 宙 张永风 王 茗 （ 山东科技大学济南校区 山东 济南250031） 摘 要 西方管理思想经历了从传统管理阶段到现代管理理论 、从以物为中心向以人为中心的深刻变革 考察西方管理思想的发展历程 有利于从中正确地吸收和消化其先进的管理思想 实现管理科学的发展 。

于生产过程、组织控制方面的研究，对人的 因素则注意较少。在科学管理盛行的同时，一些管理学家已经开始注重研究管理中人 的问题， 发展出一个新学派———行为科学 学派。

3.1 人际关系学说 人际关系理论最主要的代表人物是美 国行为科学家埃尔顿·梅奥。梅奥通过霍桑 试验，得出以下见解：①人是“社会人”的假 设；②企业内存在非正式组织；③领导的能 力在于提高职工的满足程度。

梅奥人际关 系理论克服了古典管理理论的不。

6.绩效管理在国内外的研究现状和发展趋势,急求,写论文用,谢谢了

原因一、战略目标的缺失。

绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是企

业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也

因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

原因二、绩效管理体系不够完整

通常，绩效管理一般分为四个步骤，即绩效计划拟定阶段、绩效实施与管理阶段、

绩效评估和绩效反馈面谈阶段。在绩效管理工程中，许多中小企业只注重绩效考核的结

果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，

做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因

不仅是受自身实力所限，还受制于中小企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影

响。

原因三、绩效考核的内容和标准不科学

企业绩效考核应该设计出一个完整全面的的考核内容，

只有这样才可以综合考察员

工的工作素质、潜力和业绩。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影

响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，

以期获得员工与组织的共同发展。当前，很多企业在绩效考核中测评内容不够全面，甚

至主要的考核指标没有，无关大局的考核指标占了很大比例，从而出现绩效考核偏差。

7.人力资源管理发展史,国内外研究现状

一.研究背景

随着时代的发展，社会的进步，越来越多的企业建立、发展、壮大、成熟。企业是国民经济的基本单元，企业发展得越好，经济进步就越快。然而随着企业的发展，人员的增多，每年人力资源管理的成本也会不断地增加，这一问题不仅耗费企业大量的资金，也耗费了大量的人力。当企业规模较小时，人力尚且比较容易完成信息管理，但随着企业规模增大，人员增多，老式的纸质管理方法就会出现许多弊端，比如说，保存困难、不易查询、耗费大量人力却仍然工作效率低下，工作出错率增高等，这种方法已经跟不上时代。

人力资源管理系统产生于20世纪60年代末期，当时的计算机技术已经进入实际应用阶段，同时大型企业用手工来计算和发放薪资既费时、费力又非常容易出错，为了解决这个矛盾，第一代的人力资源管理信息系统应运而生。经过将近40年的发展，如今大多数公司普遍使用的是第三代人力资源管理信息系统。第三代人力资源管理信息系统界面友好，支持多平台，并提供了强有力的报表生成工具、分析工具和信息共享，使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。企业人力资源管理系统的出现是企业管理的一个重要里程碑，公司的各种资源的实际情况是各不相同的，一款人力资源管理系统不能适用于所有公司，一个可以安全的、规范的，自动化的、适合的企业人力资源管理系统对企业的发展是必不可少的。

二. 国内外发展现状

近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。

与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。

国外人力资源管理系统与国内的相比，优势主要体现为：具有雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入；具有一定包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局。国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP（企业资源计划）、WFM（工作流管理）等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。

从某种意义上来说，国外虽然有着较为成熟的产品，在成熟度、先进性上都要优于大多数的国内产品，但在我国大多数公司人力资源管理制度并不规范，这就导致了国外的产品实用性、有效性大打折扣，而且其价格过于昂贵，让国内企业难以接受。另一方面来说，我国企业受中华民族源远流长的文化影响，人力资源管理上比西方企业更强调人性化，而非制度化。这也是的国外软件开发商很难开发出符合中国企业需要的产品。

三. 研究意义

在民营企业、中小型公司高速蓬勃发展的今天，本系统是重点针对中小型企业开发的一款人力资源管理系统，经过市场调查分析发现了民营企业人力资源管理在绩效考核、薪酬管理、任务管理方面存在问题。目前民营企业绩效考核存在着考核结果主观化、考核结果没有广泛应用、考核意识淡漠等方面的问题。薪酬管理主要存在缺乏激励性的问题，具体表现在人力资源管理方面的混乱。本系统重点就是针对这些问题进行的设计与开发。利用现代高效的运作方式来开发和管理组织中最重要、最昂贵的资源，实现人力资源管理精细化、自动化，为公司的发展做出正确的决策，提高人员的利用率，为公司发展和人才储备提供良好的平台。

8.从西方发达国家的管理历史来看,人力资源管理发展初级阶段的理论来

随着人力资源管理越来越受重视，关于如何实现人力资源有效管理的理论越来越多。

但是，我国人力资源管理从概念的提出到今天不断追踪引进国际理论，只是近年的事情。在一方面不断引进国外先进管理理论和方法的同时，我国企业人力资源管理水平究竟如何，是否具备与国际接轨的条件，我们并没有明确的概念。

为了避免学术界和企业界对先进理论的盲目追随，为了切实了解我国企业的人力资源管理现状，我们调研了26家企业的人力资源部经理或人事总监，具体行业、规模分布见表一。调研的范围较宽，其目的就是为了对我国人力资源管理现状有一个较为全面的了解，以作为科研人员开展理论研究、人力资源管理者开展实际工作的基础。

（一）现代企业人力资源管理现状 1.人力资源管理制度正在建立 调研发现，企业的工作重点是管理制度的健全和完善。正如汉王科技公司所言：国外理论的确很好，新颖、量化程度高而易于操作，但是跟我们现实的工作联系不上，在我们企业，人力资源部门工作内容随机性很强。

因此，与其把精力放在引进国内外先进理论和技术上，还不如着力使公司人力资源管理制度化，使事务处理程序化、结构化。 目前，制度的建立完善已经有一些成效，主要表现在以下几方面： 1）招聘制度市场化，招聘途径公平、公开。

现代企业的人才引进逐步由原来的接班、推荐演变成纯市场行为，个人关系背景的重要程度日益让位于真才实学。如中国路桥集团在招聘过程中，坚持“一视同仁、择优录取”，即使持有上级领导出具的保荐函的人员，也必须参加统一考核；85%的企业都有了自己3到5步的固定招聘流程，如初选、面试、专业考核、总体面试以及再考核等；考核内容从专业技能到人品道德，从思想观念到性格倾向，涵盖面广。

2）培训制度多样化，培训形式多样化。很多企业已经把培训制度作为一项长期的、战略性行动纳入企业计划。

以房地产为主要经营对象的北京当代集团建立了自己的“当代训练营”，目标是培养合格的“当代人”；在培训形式上，不仅有“请进来”式的“引进”，也有“派出去”式的“猎取”。境外培训屡见不鲜；培训内容不仅和培训对象的现有岗位相结合，还将培训与企业的激励机制相结合、与员工个人职业生涯设计相结合。

3）薪酬和考核制度合理化。调查中，所有企业都表明建立了有竞争空间的考核制度。

某些传统行业也在坚决打破职称终身制，以及与此相关的岗位和薪水只见上调不见下调的现象。如北京三元食品公司以竞争聘任上岗制，极大地刺激了员工的忧患意识和竞争意识，公司效益和员工满意度都明显增长。

2.人力资源管理地位正在转变 现代企业人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作，在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见，体现出更大的自主性和决策权。调查中，有企业明确提出要实现“超越而不脱离实际的人力资源管理”枣不脱离实际即沿袭人事管理的传统，有条不紊地做好服务工作，超越现实则强调人力资源管理要充分了解本企业和本行业的未来趋势、公司当前的战略地位和战略重点，并将这些认识融合到自己的工作中，以最高的立意指导最基层的工作。

北京许继电气公司的人力资源管理工作，随着企业战略重点从科研到经营的转变而及时转向，从人员的吸纳到培训计划的展开，从考核制度的全面放开到各项福利薪酬的设置，体现出服务并服从于企业发展阶段的特点。汉王科技公司的人力资源部已经成为企业决策者的战略伙伴，扮演本企业管理咨询机构的角色，对公司的战略调整能提出独到、合理的建议。

许多人力资源管理工作还密切关注中国入世的国情转变，用更长远的眼光来筹划公司的用人战略。 3.人力资源管理手段正在完善 绝大多数企业都建立了人力资源管理决策支持系统，有的企业甚至自行开发出系统软件，以提高工作效率。

如华夏证券作为一家全国性的大型金融企业，只由六个人来分别完成招聘、考核、任免、离职、薪酬、福利、保险和人事档案管理，以及外事管理等诸多事务。这种工作效率在传统人事管理中是不可想象的。

数据库统计技术、网络信息技术、电话传真甚至视频技术等，为企业节约了大量的人力成本。 随着第三产业的崛起，服务业的内容日渐丰富。

许多中小型企业如金通公司针对企业小、人员少的特点，将档案管理、社保业务等实行外包，公司自己不设置长期机构办理这些业务，而是委托专业咨询顾问公司定期办理。事实证明，这种方式不仅节约成本，而且提高了办理质量。

4.职业经理人正在成长 调查发现，企业里有大量优秀从业人员。主要表现在三个方面： 首先，素质全面，业务知识扎实。

他们不仅对管理学、法律、心理学以及计算机知识有了一定掌握，还具备良好的道德品质，如有责任心、宽容、善解人意和乐于奉献等。管理人员的个人品质在管理中发挥着越来越大的作用。

如许继电气公司的人力资源经理能从细微处帮助员工解决问题，从而增强了员工对公司的信赖和工作积极性； 其次，管理方法多、技巧性强。从业人员将教育管理与行政管理方法相结合，如伊滕忠集团公司坚持以正确的人生。