用人之长的意思 用人的最重要的秘诀是什么？如何用人之长处？

用人的最重要的秘诀是什么？如何用人之长处？  

用人的最重要的秘诀是什么？如何用人之长处？

智慧启引：用人的真理只有四个字，就是用人之长。用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。用人之长的第二点深意，就是每个人的长处都各有不同，对人要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等等，要“量身定做”。 用人当然不能用人之短，但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。例子是管理大师杜拉克经常举的： 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒？因为我想送他几桶。” 格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。 用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。 杜拉克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。 同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。 美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。” 比喻是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们、协调作战。 用人之长的第二点深意，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等等，要“量身定做”。 经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励、以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习。（智者：刘澜）

如何用人之长，避人之短？

首先，要深入了解那个人。尽量把一些他长处的工作给他啦！在平常中要尽量避开他的短处了啊！

人保持长寿的最重要的秘诀是什么？

保持呼吸，不要断气~~

找女朋友最重要的秘诀是什么？

首先要有自信、一定要爱说话、一定要会办事、所谓的办事,那就是说,她喜欢什么,就应该向着她喜欢的方面发展.
脸皮也应该厚一点,如果不厚的话， 到手的女人,也会不易而飞的.

作为一位商人最重要的致富秘诀是什么？

非常规的思维

如何从“墨子怒”看用人之长？

李嘉诚曾感慨地说：“如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业的最关键是要有人能够帮助你。”正是由一批出色人才组成的一个工作班子和智囊团，才保证了李嘉诚的事业稳定发展。人才是企业的第一资源，是保持可持续发展的基石，眼下企业对人才的渴求远胜于刘皇叔的“三顾茅庐”。用能人用优秀的人，这是每一个管理者都懂的道理。可问题的关键是，优秀的人才怎么用好，甚至能用到极致那就大有学问了。
有这样两个小故事：《墨子》中有这么一篇，叫子墨子怒耕柱子。大致是说，墨子的学生耕柱子，聪颖过人，但努力不够，墨子总是责备他，耕柱子常含委屈。墨子问：“我将要上太行山，乘坐快马和牛，你打算鞭策哪一个呢？”耕柱子很自信地说：“我要鞭策快马。”墨子追问：“你为什么要鞭策快马？”耕柱子说：“快马值得鞭策。因为它感觉灵敏，鞭打它可以使它跑得更快！”墨子的用意是启发耕柱子，让他努力求学，奋发上进，现已水到渠成，就对耕柱子说：“我也认为你是值得鞭策的！你应该像快马一样力求上进啊！”以后耕柱子发奋读书，力求上进，再也不用老师整日督促了。
另一个据《史记·淮阳侯列传》记载：刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万。”刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳。”刘邦笑曰：“多多益善，何为为我擒？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。”这说明刘邦善能用人，能集中能人的聪明才智，为己所用，实在了不起。如张良、萧何、韩信懂政治、懂军事、懂经济，是汉初三杰，皆能忠心耿耿为刘邦所用。
对于人才，墨子像鞭策快马一样，让耕柱子更加优秀，充分发挥其聪慧之长；刘邦把汉初三杰的长处发挥得淋漓尽致，更是深谙用人之道。用人之长，这就是用人之道。
教育科学出版社日照投资发展有限公司早在成立之初，就提出了“胜任本职工作就是人才，开拓创新就是优秀人才”的人才观，形成了“英雄不问出处，用人不看学历看能力”的用人理念。引进来固然重要，但留得住用得好更为关键。人才不是统一的螺栓和螺母，怎样用好是一门科学。俗话说，尺有所长，寸有所短。人之才能，参差不齐。在使用人才时，应尽其所长，避其所短，无疑是最佳的选择。孔老夫子早就告诉我们，领导者要了解下属的能力、志向、性格和主张，分析其优势和不足，然后用其所长。孔子对其弟子的才能和心理特点就了解得非常清楚，把他们分为长于“德行”、长于“言语”、长于“政事”和长于“文学”。据《论语·先进》中记载：道德修养好的有颜渊、闵子骞、冉伯牛、仲弓；会说话的有宰我、子贡；宜于从政的有：冉由、季路；熟悉古代文献的是：子游、子夏。在这方面，孔子堪称用人之长的典范。
往近处看，管理现代企业也是如此。据报道，在深圳等沿海城市，企业家选拔人时不再问“他能跟我合得来吗？”而是问“他做过什么贡献？”不再问“他能做什么？”而是问“他能做好么？”他们选人是某一方面的特长，而不是各个方面都“差不多”，因为这种人尽管有些缺点，可是终有一技之长，尽力使他们的优点得以发挥，就能在工作中独当一面。发挥他们的长处，就能各安其位，人尽其才。而如果不能用人之长，势必造成低效率、低成果。讲求经济效益首先要讲求人的使用效益，一个人才数量虽少但分配合理的企业，比一个人才数量虽多而分配不合理的企业，能够取得更大的成果。在《三国演义》中，曹操就因为以貌取人看不起张松，痛失得到四川的良机，刘备犯了同样的错误，险些失去庞统这样的“高级人才”。
教科社日投公司认为“各有所长，用人就用人之长。每个人都有长处，管理者要善于发现每一个人的长处，并使他们向着一个目标努力，这样就一定能成功。”作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样或那样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。人无完人，特别是人才，总是缺点与优点同样鲜明，有点缺点的人更好用。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。教科社日投公司“因人设岗，因事设岗”、“需要的合适的才是最好的”、“用好年轻人冲锋陷阵，重视老同志垂范作用”等一系列理念的提出正是基于此考虑的。著名管理学家彼得·德鲁克所说：“卓有成效的管理者善于用人之长。”管理者若能合理地用人，善于用之所长，工作自然得心应手。美国的钢铁工业之父卡耐基墓碑上的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡耐基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡耐基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们或许只是在某一方面有才干，也或许适于某项特定的工作，但卡耐基无疑是他们之中最有效的管理人。管理人的任务不在于重新改造谁，而在于运用每一个人的才干，从而达到以一当十、以十当百的效果。
唐代陆贽说：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”用人之长，容人之短，这是每一个管理者的必备素质。用优秀的人，把优秀的人用好，更是企业走向成功的捷径。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。

刘邦如何用人的？

战时用其才，有才就用。
如：雍齿，于秦二世二年在守卫“丰”期间，投降了魏国人周市。成为秦末汉初著名的“叛刘降魏”事件的主要当事人。他无异于在刘邦后院放了一把大火，发动了一次军事政变，对整个反秦义军阵营和秦朝上下的震动都是可想而知的。后来又以赵国将领身份归顺了刘邦。后来“先封雍齿，以示群臣”。
称帝后用其德，有德就用。
如：韩信（不多介绍）无德（想造反）被杀。周勃厚重，被重用

如何用人？

们各有不同见解。??大家总是认为学科建设就是工作量、治疗疾病的技术难度和SCI文章发表数量，但随着医院的学科逐渐变大，以学科带头人进行的研究作为整个学科的发展方向，已经无法适应现在的形势。学科带头人在学科建设中的作用，不仅在于如何利用差异化战略、扬长避短选择学科的方向，还应包括如何将学科建设由学科带头人一个人做加法转变为组织一群人做乘法。 医生这个群体，技术性专业性强，是依靠个体决策进行工作的一类人，他们需要在工作中获得成就感。常有科主任抱怨科室里没有能干的医生。但在我看来，每个医生都有自己的特点，重要的是怎样挖掘他们的能力而为科室所用。比如有的医生擅长信息技术，那可以安排他做一些相关工作，为整个医院的学科建设做支撑和保障；有的年龄较大的医生并未受过科研训练，但他们临床能力不错，那就可以将科室的医疗量做足。让这部分医生感受到个人在团体中的作用，获得成就感，这样就可以调动他们的积极性，减少学科中存在的负面情绪。 因此作为学科带头人，在具备学识的同时，必须拥有一定的用人及管理能力。??选择学科带头人时，除了了解候选者的业务能力，更需要观察他的日常工作习惯、处理协调科室内关系的能力。学科带头人需要有积极发展学科、建立人才梯队的能力。有的专家名声很大，但他垄断了学科内疑难病症的治疗，科内中青年医生得不到锻炼和发展，甚至造成了缺少他一人科室就无法进行疑难会诊和重大手术的局面。这类专家，即使他的能力再强，医院都不会支持他。“德才兼备、以德为先”，是我们选择学科带头人的重要准则。 在这个方面，麻醉科主任于布为教授就做得很好。麻醉科的人才梯队建立相对较晚，科室医生以中青年为主。于主任在管理科室建设学科时，不仅重视个人学术研究，更重视创造团队的学习氛围。他通过建立晨会、病理讨论、进修生业务学习、研究生学术讨论会等学习制度，不断为科内医生提供接触国际最新学术研究进展的机会，帮助整个学科一起提高。 对医院来说，选择学科带头人往往还会遇到另一个问题：是引进人才还是依靠本院培养？如果选择引进人才，在上海本市只有复旦与交大两个系统，无论我们从哪家大学的附属医院中引进学科带头人，对整个上海市来说都是挖东墙补西墙，一家医院做增量另一家做减量的状态，并不能为整个上海市带来增量。因此我们在接触国际上人才的同时，更重视培养医院自己的学科带头人。我们要求现在的学科带头人在科内选择一名35岁左右的，有博士学历、国外学习经历，品德等各方面都比较优秀的医生担任科室副主任，给他更多对外交流、参与科室管理的机会。但最后这名医生能否成为学科带头人，仍将取决于个人的努力，医院层面并不提倡“硬拔”。

话题太大，先看看两位古人：
【曹操的五个用人之道】
曹操的用人政策一： 名至实归 更重实际；
曹操的用人政策二： 德才兼备唯才是举；
曹操的用人政策三： 重用清官 不避小贪；
曹操的用人政策四： 招降纳叛 尽释前嫌；
曹操的用人政策五： 抓大放小 不拘小节
【刘邦的用人之道】
一：知人善任 二：不拘一格
三：不计前嫌 四：坦诚相待
五：用人不疑 六：论功行赏