改制后的通裕人

改制后的通裕人

2003年，江苏通裕纺织集团有限公司被列入扬州市58家工业企业改制行列。2004年，改制完成。

这个企业在1997年的时候已是一个有8万纱锭、4200多职工，以扬州纱厂为核心，集纺纱、织布、染整、服装、经贸为一体的省级集团，当年在纺织行业普遍不景气的情况下，生产棉纱15 000吨、针织布2600吨、牛仔布1000万米、服装100万件，实现销售48058万元、出口创汇1400 万美元、利税3146万元，产销率100%，资金回笼98%以上，企业荣获了全国"五一"劳动奖状，还先后获得过省科技进步先进企业、省质量效益型企业、省文明单位、全国纺织工业先进企业、全国纺织工业双文明建设优秀企业、全国思想政治工作优秀企业（连续8年）等荣誉称号。这以后，企业更是发展迅速，到2004年改制前年利税达6000万元，成为扬州市10大骨干企业，全国纺织行业综合实力排名前30强。

如果说，通过改制能够扬长避短、让企业轻装上阵得到更快更健康的发展，那也无可非议，大家定会一致拥护。然而，事实总不像预料的那么圆满。

在2004年改制之后的一份已签署的股份转让协议中，清楚地记载着这样一段话，即"受让方在持有通裕集团 85%的股权之后，将全部接收原通裕集团的在职职工"。还有一段"乙方（润扬集团）向董事会建议，继续聘用原通裕集团的经营层领导班子的主要成员……"如今，集团总经理、副总经理、总工程师、总经理助理先后离开企业的有6人，使得原集团领导层只剩下一半人；原80多人的中层干部队伍，一下子走了20多人；职工中内退的内退、买断的买断，先后有1000人左右离开企业。是企业想甩掉包袱、轻装上阵、更快更好的发展吗？是干部职工自愿离开企业离岗高就吗？然而，当你接触到离开这个企业的人群时，你会发现：都不是！

（小标题）一场简单的"清理"，使职工买断600多人、内退300多人。工人们说："我们不想走，但不走就没有身份置换金。"

——企业工人的真实想法

2004年8月之前，很多职工不理解企业改制，有很大的对立情绪。同年8月31日，时任通裕集团的总经理陈忠在职代会上说："有些职工有担心，如果本次劳动关系调整，不离开企业，能否拿到这笔钱（身份置换金），答案是肯定的-------即使企业破产了，职工的钱是清偿的第一顺序，是有保障的。"随之，集团管理者层层做工作，化解了矛盾，使得企业生产趋于稳定。11月，深圳滢水房地产开发有限公司总经理刘俊涛（收购通裕集团的出资人）突然宣布：陈忠因身体原因不能适应工作，集团总经理由罗晓冬担任。这个消息使整个通裕炸开了锅，职工情绪又一次波动。

罗晓冬，这个统计员出身的会计，改制前是通裕集团公司财务总监。她的管理经验和综合素质能否驾驭扬州纺织工业这个庞大的集团？当时谁也说不准。她上任后，在各层管理干部的支持配合下，开始对职工进行梳理，对想走的职工发放解除合同经济补偿金。这个有着思想政治工作优良传统的知名企业，在职工去与留的过程中是如何开展思想政治工作的，我们不得而知，但离开这个企业的职工大部分在指责、怨恨和后悔中度日，他们说："我们不想走，但不走就没有身份置换金。头儿就是这样对我们做工作的，要钱就走人，以后拿得到拿不到不知道。"

原制线厂挡车工陈丽娟说："我是1988年8月经扬州市劳动局的招工考试进当时的大集体企业扬州纱厂的（扬州纱厂是通裕集团的前身）。16年工龄，16年的企业感情，曾被评为先进个人和标兵。我最记得1990年春节，一场罕见的大雪把扬城的道路封死了，周边城市也交通堵塞。而我们，为了节后第一天能准时开机，天不亮就深一脚浅一脚地往企业赶，有的姐妹从高邮、江都步行赶来开冷车，有的还从兴化打的赶来，创造了节后开门红的好成绩。从此，'春节开冷车'就成了通裕集团的优良传统，成了市区一道亮丽的风景。电视、报纸都相继作了报道。在这种情况下，没有人发红包，没有人要加班费，因为我们深爱着这个企业，因为大家明白了一个道理：企业壮大了，我们的生活才会更好。谁料想，这个大集体企业什么时候变成了国营单位，通裕集团公司也改制了，我们就这么糊里糊涂地加入到了改制的行列。

"2004年12月，我所在的制线厂负责人通知我们，要走就能拿到身份置换金，不走就拿不到这笔钱。并要我们自己拿主意，想走就打报告、签合同拿钱，不想走，下一步就裁员，反正私营企业不要这么多人。听到这番话，再看看陈总也走了，我的心里没底了，想来想去，还是买断回家。2005年 1月我办了手续，在一份解除合同上签了字，拿到了解除合同经济补偿金14320元。

"拿到钱出厂门时，傻眼了，工作了16年的企业说不要你就不要你了，以后再也不是这个企业的人了，以前的付出、奉献全部一笔勾销，没有人顾你的感受，没有人为你送行。面对着通裕大门，看着那熟悉的锯齿型厂房，我的眼泪止不住了，此时此刻，我感到被忽悠了。我才35岁，我的青春都给了这个企业，现在什么都没有了。35岁下岗嫌早，但下岗再干又嫌老，这老不老小不小的年龄，我该怎么办？我恨自己为什么签字，我恨这些领导为什么不留我们，心里的孤独怎么也抹不掉。

"本以为努力拼打16年，再干个10多年，以后养老有个保障，可现在没有了稳定的收入，1万多元经济补偿金要交养老保障金、医疗保险金，还要生活，真不敢想以后的日子怎么过。"

原江都通裕棉纺厂（三棉厂）的气流纺挡车工孔凡芳，1988年5月她19岁那年被征用土地进厂，一直上三班。她说："进厂时企业就是大集体，不知道什么时候改为国营了，反正集体和国营，对我们工人来讲没什么区别。我们厂从1981年创办全国第一所职工政校以来，企业就是全国思想政治工作优秀企业，我们充分信任这样一个优秀企业的领导。可是，我们万万没有想到，我们对领导的信任变成了他们欺骗我们的借口。企业要改制了我们才知道，原来通裕变成国营单位就可以改制了，可领导却说我们事先知道。按理说，改制应该改那些亏损倒闭的，可通裕这个省纺织集团，头上的光环一道道，全国、省、市级荣誉就有几十个，这么好的企业为什么要改，我真不明白。

"我是征用土地进厂的，买断时没有享受到3000元的征地补贴费。2004年8月《通裕纺织》第9期刊登的《江苏通裕纺织集团有限公司资产重组职工劳动关系调整及安置方案》（征求意见稿），写得明明白白，征地工'除按第六条规定发给经济补偿金外，可另一次性支付征地补贴费'。当时的标准为，工龄不满10年的，按每人不高于3000元支付，工龄达10年以上的，由企业酌情处理。可我2004年12月刚好37岁，在通裕工作16年，买断时拿了1万多补偿金，失业金却按不到10年的工龄领取，但征地补贴费却分文没有拿到。

"十多年来，平时加班从没有加班费，企业把加班费和加班时间并入春节休息作为补偿。我们工人是最听话的，企业怎么说我们就怎么做。可现在企业说改制就改制了，集团领导从马宝祥换为陈忠，又从陈忠换成了罗晓冬。马宝祥和陈忠属于纺工局、市里领导，可罗晓冬只属于私营老板刘俊涛领导，那这十多年企业欠我们的谁来还？刘俊涛利用了我们对原企业的那份真挚的情感，把我们工人几十年数代人奋斗的家业廉价买走了，这是不公平的。我拿着这1万多元钱呆住了，就这样，16年的辛苦付诸东流了，这1万多元钱等于是我的卖身钱，我突然醒悟了，可一切已晚了，钱给了我，也就意味着我和这个企业什么关系也没有了。我从内心呼喊：我不要走，我要留下来工作！如果身份置换金先给我们，我们是不会离开企业的。"　

 顾永妹是1988年5月由临时工转为正式工的，一直在三班第一线，先后在二棉厂、江都通裕（三棉厂）气流纺工序工作。17年来，她入了党，还当了11年工段长。她说："2004年12月，我和其他工人一样，因为心中没底，再加上中层干部做工作，一会儿说不买断以后就拿不到身份置换金，一会儿又说所有的工人要重新聘用，下面没好日子过了。弄得人心慌慌，我们左右为难。

"买断以后，我最伤心的是突然间一落千丈，成了一个没有组织的人。在企业的时候，党组织层层传递组织关怀和温暖，可现在把我的组织关系转到了社区，社区不了解我，也很少有活动，我只是把关系挂在那里，没人把你当作宝，你就是一个失业者。我今年38岁，却伤心地感到，我的政治生命已经终结，以前所有的奋斗都付诸东流。"

张梓萍说："我是1989年进这个厂工作的，2004年底买断时算了我15年工龄，我拿了1.37万元。我从前纺粗纱挡车工熬到长日班后，做了一年打棉花包的工作，后来又被分配做拣棉花工。多年的媳妇好不容易熬成了婆，满以为自己苦尽甘来，可企业改制了，一切都变了。改制后，我和众姐妹一样被迫离开企业，以前还有个固定职业，还能从企业感受到一丝温暖，现在什么都没有了。更奇怪的是，把我们赶回家，企业又去招新手补充我们原先的岗位，为什么容不下我们呢！

"我家四代同堂，爸爸退休，妈妈患糖尿病、尿毒症，手术后伤口感染引起败血症，现每天打300元左右的胰岛素两针，每周透析三次，每次400元。因此我家成了扬州市的特困户。回家后我没有工作，一是没心情，二是没人要我这样没其他技术的挡车工、拣花工，只好在家照顾妈妈。但总不是长远之计，总要继续生活下去，只好等着看了。"

像这样离开企业的职工还有很多，基本未交"三金"（养老保险金、医疗保险金、公积金）。

王山洪，男，48岁，1980年进厂当电工。改制后拿了2.5万元，算是买断。一直在家没找到工作，目前养老金、医保金均未交纳。

洪志芬，女，41岁，1985年进厂工作，从挡车工到管理者，从运转班到长日班，19年的工作经验。改制后，部门负责人告诉她，二线的要一刀切回运转班，不回运转班的就要劝其买断。20 04年底，买断回家后，她一直未找到工作，靠父母接济。

周菊华，女，46岁，1982年进厂工作时是前纺车间并条挡车工，后到下脚间做拣花工。改制时，党委书记吴小伟说拣花岗位要砍掉，拣花工人也要下三班。于是，她考虑到年龄和身体不允许再上三班，便随着买断风也办了手续。而事实上，至今为止拣花工段还未砍，照旧有人在拣花。想到自己似乎是被欺骗回家，周菊华再也忍不住，眼泪涌了出来。到目前为止还未工作。

魏强，男，37 岁，1988年进厂，在前纺车间长日班工作，改制时他提出不想再回到三班或调一个工种，未果，便不得已买断回家。现已考到驾照，帮朋友开车子，未找到工作。

还有许多买断后没找到工作和正在找工作的职工：吴福海、薛兰、王来娣、童俊……

就这样，2004 、2005两年，集团公司内退的300多人，买断的达 600多人，这部分职工离开企业之后，集团公司又新招了400多人。买断之后的工人中，也有想要回去上班的，可企业招了新手重新培养，并没有要这些已经买断的熟练工回头。

（小标题）一次简单的"换岗"，使中层干部近20人离岗、离厂，集团层领导一半人离开企业。干部们说："我们也不想走，但不走就没有做人的尊严。"

——领导干部的不同遭遇

这是一个具有团队精神的领导集体，是一支拉得出打得响的干部队伍。每年，通裕集团都要通过考察培养提拔干部，管理干部就像韭菜一样，一茬接一茬，改制前中层干部达80多人。在改制过程中，他们相信市委相信领导班子，积极拥护改制。在职工不理解的时候，他们挺身而出，积极做工作，用他们管理者人格的魅力留住了人心、稳定了局面。

然而，改制刚刚稳定，随着罗晓冬的上任，从集团领导到中层干部开始频繁调动。2005年，集团领导层70% 的人调离岗位，中层干部20多人也被调离，原集团公司董事长马宝祥挂名为副董事长，不要求正常上班。没有调令，也不需要任何理由，有的时候只要罗晓冬的一次谈话转达刘俊涛的意思就得调离，有的时候只要刘俊涛到一趟扬州就得换一个或换一批干部，哪怕你成绩再突出也不放过——说调动就调动、说不要就不要，因为这是私营企业，因为只能一个人说了算，什么党委领导，什么集体研究，在这里都形同虚设。这也成了通裕历史上从未有过的改革。

罗晓冬上任后，原集团领导看起来成了一方面的主管，其实只有罗一人成了刘的代言人，集团其他领导的主管之实已荡然无存，基本上被剥夺了工作权、管理权、发言权，一下子从改革的主导者变成了"革命的对象"，令人朝不保夕。有个副总至今回忆起来还连声叹息："心理上非常难受，满腹委屈，苦不堪言。"

在愤懑的同时，他们又多了几分担心。把一个若大的集团交由罗晓冬这个没有丰富阅历和经验、没有管理水平和能力、没有群众威信和领导魅力的人来管理，实在是忧心忡忡 。有的领导甚至认为："这样下去，企业将败落，我们也将毁在这个女人手上。其一是她不懂企业管理——不懂生产管理、不懂营销管理、不懂人事管理，更不懂人心管理！其二是她心胸狭隘，不能和不同见地的人相融，有时报复心强！其三是从平常的小事中我们发现她贪得无厌，见钱眼开，对她有好处的事，她才同意。其四是她目光短浅，对企业的发展、对行业前景心中没数，以致在具体工作中经常出现短期行为，容易放弃质量管理、设备管理、运转管理、安全管理等基础管理工作，企业会每况愈下。这样的人把舵目标驶向不明确，随时都有危险。在这种情况下我们还能生存吗？"

当然，据笔者分析，最主要的原因是在明白刘俊涛对企业和干部的明确态度后，集团领导层知道了自己在企业的生存空间和自身价值已经萎缩，他们不得不重新决策。

2004年3月，在几个副总经理的要求下，刘俊涛和集团班子有了一次见面会。据说会上，总经理助理、总工程师钱忠云提出了这几个问题：一是改制后企业怎么发展，初步设想和规划是什么？二是企业管理的要求、方法和目标是什么？三是对原班子成员如何处置？四是现状下集团班子成员的待遇有哪些？今后职工的待遇怎么安排？刘的实际回答是"答非所问" 。有的领导愤恨地说： "刘侧身或是背对着我们的恶劣形象，令我们伤心失望到了极点！仅频繁调动干部，特别是领导干部，就足以看出他不是在研究如何管理出效益，而是在玩弄权术，说到底是玩人。"

总投资1100万美金的中外合资扬州裕华制造有限公司，是1992年筹建的，到1993年10月就实现了当年投产、当年见效。多年来，公司业绩蒸蒸日上，产品70%销往美国和欧洲、亚洲的国家与地区，2001 年实现销售1.5亿元，利税1500万元，利润1000万元，年产牛仔布1000万米。由于成绩突出，时任裕华公司党支部书记、总经理的周骏被提拔为通裕集团公司总经理助理，负责设备管理和技术改造等工作。2003年至2004年3月，裕华公司严重亏损。2004年3月，集团研究调回周骏兼任裕华公司总经理。周骏没提任何条件立即投入工作，不到两个月，他带领员工齐心协力，成功地扭亏为盈，从每月10多万元盈利至每月40多万元。改制后，裕华人更是兢兢业业工作，他们原以为新的机制会带来新的活力，可就在这个时候，工人为改制闹事，一棉厂二棉厂停产近 10天，裕华公司全力以赴，周骏和公司中层干部等连续工作，逐个谈心，只停产3天就恢复了生产。没有时间顾及家人，没有时间考虑其他，心理装的唯有企业，每天工作到深夜，对工人采取了留一个人签一份合同的办法，同时周骏亲自率队到邗江、仪征等地招工，保证了企业生产的正常运转，保证了效益没有滑坡。这期间，刘来过扬州，来扬后不问青红皂白就对周扳着面孔说："看你那样子，头发这么长，像什么？"弄得周一头雾水，他没想到，他整日整夜扑在企业工作上，刘不看工作业绩，却为头发长而大发雷霆。这还不算，荒唐的事接二连三。

裕华留住工人以后，机台开足了，订单稳定了，产品也好销了，效益开始增长了，一切步入了正轨，罗晓冬来了，她带来了刘的旨意——调周骏再次回集团工作，没有调令，没有任何理由，刘也不找周谈话。周骏至今还记得这个日子——2005年4月20日，他说："2005年春节期间，我还在乡下招工，刘和罗都不透露一点关于想调我走的消息，也不与我交谈，等工人招来了，生产稳定了，效益逐步增长了，4月20日罗宣布我离开裕华，28日盘点，当月效益60多万元，库存50万米，资金回笼100%，质量达历史最好水平。这不是我的后一任靠8天干出来的，而是我前面的基础和实绩已经显现出来了。纺织企业不同于其他行业，想一夜之间就辉煌或就垮掉，那都是天方夜谭。这个过程取决于如何管理。"这个当时刚好48岁在全国牛仔行业小有名气的集团领导，至今还挂念着裕华的发展。

周骏离开裕华到了集团总部，原中层干部叶翔被调至裕华，从2005年4月20日上任直到2006年2月，一年还不到，又把叶翔调离（现叶翔也已买断离开企业），换成了当时的裕华公司营销经理王宝才。王在裕华主持工作半年多一点，2006年9月又再次提升为集团公司总经理，取代了罗的位置，裕华公司由当今的集团党委书记吴小伟任总经理。就这样，频繁的调动，弄得客商也无所适从，一个香港客户甚至不敢要裕华公司总经理的名片，他说，裕华几个月换一个领导，我不要名片，等你们换定了我再来。

其实，在这之前，也就是集团公司总经理陈忠走后，集团公司总经理助理、总工程师钱忠云就很郁闷。钱给刘提了合理化建议，被刘退回，并不以为然"这是什么破东西"，令钱伤心失望到了极点。这个80年代的大学生，把自己最美好最精华的岁月都奉献给了这个企业，为企业设备管理、技术改造和整个发展作出了不小的贡献，最后竟然在一个私营企业主面前遭受到了精神上的创伤，他那血气方刚的性格使他毅然决然地于2005年上半年实施买断。

集团副总经理、兴化通裕纺织有限公司总经理韩小华也是在自己的努力得到回报的时候被撤换了岗位。1956年出生的韩小华，1970年进这个企业工作，从一个普通工人成长为党支部书记、车间主任、集团公司副总经理。2001年底，他从分管财务副总的岗位上被调到兴化通裕纺织有限公司。这个企业原本是当地的一个破产企业，停产了多年后，因承包到期而关闭，后被通裕收购。韩带队进驻兴化，仅40天就恢复了生产。通过大家几年的努力，直到改制之前，已将这个原本只有1.6万纱锭的企业发展成为5.5万生产能力、年销售1.8亿元、年利税2500万元的兴化地方工业亮点企业，和周俊领导的裕华公司一并成为通裕集团腾飞的两翼。就是这样一个企业的领头人，刘俊涛也没放过，在兴化通裕最辉煌的时候，把韩调至通裕下属的一个分公司——陶瓷市场。这一"逼"，韩最终选择了"走"。由于韩1986年工伤，刘无法与《劳动法》抗衡，一番周折之后，只好恢复韩的4级工伤鉴定，保留其劳动关系，工伤退休。韩于2006 年7月1日离开工作岗位。现已被免职的罗晓冬说，没有人把刀架在他们脖子上逼他们走，是他们要走的。而已离开的几位老总却说，比刀架在脖子上还难受，是罗晓冬助桀为虐掠夺了他们做人的尊严。

企业改制半年之后，刘把部分干部（据说是刘指定的几个人）拉到小汤山开会，这个会议的具体内容至今不得而知，只是有人听说当时参加的人不太愉快，分管营销和原料供应的集团公司副总经理严萍当场拍案而起，在场的干部也都不欢而散。

严萍，这个1959年出生，先后担任过企业团委书记、分厂党支部书记、分厂厂长的女能人，是企业多年的营销标兵，先后获得过江苏省新长征突击手、省巾帼建功先进个人等荣誉。她于 1998至2002年负责原料供应工作，2004年改制后，销售和供应一肩挑，把纺织企业最前沿和企业后续工作管理得井井有条。但是，如同前面的钱总、周总一样，对企业贡献再大，也容不下你再有作为。严总的工作再怎么尽心尽力，总有一双眼睛在窥视着她，刘采取的是不直接打电话询问情况，而是通过严的部下了解情况，有的部下素质一般，把刘的话再传言出去，使得严感到了压力和极大的不信任。小汤山会议就像是个导火索，会上严就提出了退出这个企业，不再拼命干。就这样，严萍于2005年9月办理了买断手续。

这些能干的老总走了之后，原以为罗可以稳坐江山执政企业，可是从2004年12月至2006年8月，仅仅执政了一年零八个月，2006年9月，刘又一次来扬，宣布了罗的政治使命结束。应该说她心里也不是滋味，10月份她和职工一样买断回家，只不过买断的金额远远超过职工和其他几位买断的副总。但是，也许这是她应得的。因为她毕竟弄走了那么多职工、中层干部和集团领导，因为她毕竟还背着职工送她的"卖国贼"骂名。不管是刘的目的，还是借刘的权达到她自己的目的，最终结果是一样——把身边能干的对自己有威胁的都排挤掉，大胆地做一些自己想做的事。然而，令她想不到的是，她离开企业这个最高位置太快了。不能说她对刘没有想法，在一次与昔日同事的交谈中，她流露出内心的不满，她说，她老公为她鸣不平，要把刘俊涛千刀万剐。这虽是气话，但多少能表明她此刻的心态。不过，职工是善良的，罗的被免，让职工们少了点对她的愤懑与憎恨，毕竟她最后的结果也和离开企业的人一样，没有了风光。

在裁员和被裁员的过程中，干部们总觉得窝囊，有一种说不出的滋味。90年代，当企业不景气的时候，大家抱成团拼命干，有的是对企业的感情和对组织的报答，自己再年轻也不离开企业。可如今，当企业辉煌的时候，当用尽了青春年华的时候，当自己到哪儿都不再年轻的时候，却选择了" 离开"，这种滋味，怎不让他们难于启齿，那一脸的尴尬至今难以抹去。到目前为止，离开企业的集团领导6人，占原集团班子的一半，中层干部近20人。

（小标题）通裕人与通裕之魂

——企业精神的升华

改制之后，有的工人不理解地说："把我们工人留下来了，干部们却走了，这是为什么？"事实上，这些干部的心里路程是艰难还是顺畅，内心深处是痛苦还是喜悦，已经无人问津，甚至自己在包扎那滴血的伤口。

回头看，他们在理解改革、支持改革方面是有贡献的，因为他们是企业训练有素的中坚力量。没有他们层层做工作，没有他们个个展才华，也就没有了顺利，也就没有了刘俊涛的我行我素。也许这也是一种自然规律。但无论怎样，我们都不能忘记，这个企业思想政治工作的优良传统、企业的文化和企业的精神。由于这种精神的传承，无论是离开企业的还是没有离开的，每个人身上都散发着向上的力量。不妨，我们回到起点，从头来看改制的过程，以及改制后那些离开企业的干部职工是如何从头再来的。

一、从期盼到拥护的心里路程。2003年5月之前，集团领导班子对待企业改制是平静的，得到改制的消息后，他们没想太多，只希望通过改制把原来的一些弊端去除，从而轻装上阵，使企业得到更快更大的发展。这是他们真诚的心态，不带任何的私心杂念。他们说，当时就感到无论是技术创新还是管理创新，其前提都是改制，只有改变现行的不合理的体制，才能保证企业持续健康高速稳定的发展。这个指导思想一直影响着中层干部的思路，传递到每一层，他们相信党委的决策，他们全力以赴支持改制、配合工作。< /SPAN>

 2003 年5月至2004年11月，班子成员对改制还没有框定什么模式，大家一致认为改总比不改好。所以对内部收购还是外部收购，都持拥护的态度。马来西亚人合资也好，日本人收购也行，刘俊涛收购也可以。只要政府决定，对企业发展有利，大家就拥护。当时，集团董事长马宝祥提出了"三按"（按法、按程序、按政府要求），表明了这个班子的心态。于是，所有中层干部投入改制的行列。

二、从信任到配合的执行过程。2003年5月至2004年12月，政府决定让刘俊涛收购，当时班子成员中有人觉得很突然，中层也有人觉得纳闷，但没有人反对，因为他们习惯了听政府和领导的。接着便按照政府的要求非常认真地开展了各方面的工作。当时很多职工不能理解不能接受，产生很大的对立情绪，这里包括老职工、在职职工，这个领导集体花了很大的心血，对广大职工做了大量的宣传解释工作，化解了不少的矛盾。有的分厂干部用车子接回正在市政府上访的职工，有的干脆通知职工到分厂开会，把他们集中在一起，干部共同做工作。后来政府决定不谈了，领导班子也没有异议，仍然服从。再后来政府决定重新和刘俊涛谈判，集团班子又继续配合做工作，让改制进程继续向前。有个领导说："即使在'7. 26'发生罢工和集体上访事件这样严峻的形势下，我们也没有怀疑过改制，而是坚定地毫不犹豫地配合政府工作，不畏艰难，不怕打骂 ，冲在最前沿，坚定不移地推进改制，对改制工作没有丝毫的松懈。"

出于对政府信任，对集团领导的信任，加上对改制的期盼，班子成员对重组方建立了信任的前提。改制前期，刘俊涛在金陵西湖山庄宾馆和领导班子见面，当时他讲的话迷惑了集团领导，他说，我是冲着你们领导班子优秀才收购的，我们以人为本做事、发展通裕成上市公司、人性化管理、善待他人、要有感恩之心；要多读书，丰富和提高自己；我是个爱学习的人，每天要读2至4本书，提高自己；要放手让部下多做工作，自己要多学习多提高……云云。当时班子成员中有的感到好奇，刘读书学习的能力太强了；有的深感佩服，估计刘是一个很了不得的人。于是，大家用仰视的目光去看刘，相信有这样的好老板，企业改制后定比过去更辉煌。干部们一个个跃跃欲试、摩拳擦掌，他们以为自己的能力可以得到更大的发挥，可以实现企业发展的理想了！

三、从观察到怀疑的转变进程。2004年11月，刘俊涛调整领导班子，突然宣布陈忠身体不佳，由罗晓冬接任，其他人员重新分工。这一下，把班子成员打懵了，股份转让协议写得明明白白，继续聘用原通裕集团的经营层领导班子的主要成员，而且刘俊涛曾口头允诺三年不变，怎么出尔反尔了。班子成员感到困惑，但无人解惑，刘说了算。成员中越来越多的人开始怀疑，再结合刘平时的品行，领导干部本能的产生了质疑：< /SPAN>

质疑一，陈忠是扬州市有突出贡献的中青年专家，在省纺厅也是有名气的，有多年的管理经验和技术能力，刘说换就换他了，这种对企业不负责任的做法不得不令人思考。

质疑二，以前企业要提拔一个公司领导，要经过多方考察，甚至市委组织部也会到企业测评并备案；企业提拔一个中层干部，要看表现重实绩，还要看综合素质和综合能力，组织科（党委办）还要写综合考察报告，怎么私营企业的刘老板竟然不经研究不去考察，一个人就决定这样一个重要的人事任免？刘的大胆鲁莽，不得不令这个有着优良传统和多年管理经验的正规企业领导班子咋舌。

质疑三，领导层中有这样的说法，即刘的工作作风与通裕原有的传统管理方法不同：对企业状况不作正式的调查了解，只听汇报；找人谈话时谈工作少，聊题外话多；与人交流时喜欢打听领导者个人隐私，然后不经意间把谈话内容在不同人之间传播；对工作提不切实际的要求，提出的工作方法在这个企业不适用。如他提出以人为本，管理不要考核，让工人自主管理；还有管理者不要去管理，在办公室就行，等等等等。这些都不得不令人发笑。

质疑四，刘对这个纺织企业提出了重新制定工作标准，过去的不能用，要两三个人几天之内完成，这是一个大企业的工作标准，3000多人，几十种岗位，怎么可能一夜之间全变了，实际工作中怎么操作！

质疑五，工作中他始终遥控指挥，不肯踏踏实实、切切实实了解情况，不善于与各部门负责人正面交流，而是通过电话向副手或职工打听情况，给一些好打小报告的小人钻了空子，结果是真实情况掌握不了，虚假情报源源不断，造成了互相猜疑、互相监督、互相不信任的局面，使人心涣散，精力不集中。

质疑六，刘既不使用忠诚于纺织事业的领导干部，也不尊重中层干部和广大职工，这不得不令人怀疑，他到底来干什么？他究竟是什么角色？是投机商还是投资者？

四、从质疑到对立的撞击行程。2004年11月至2005年3月，退休老职工来厂谈事，一棉厂职工响应，造成了一棉厂停产，同时波及其他分厂，形势比较严峻。这时，职代会已经开过，正是改制后职工身份置换等国有企业形态向民营企业形态过渡阶段。政府没多过问，刘也无声无息，静待事态发展。这时，老职工和在职工工人提出的问题，应该得到改制后新公司的确认。时任集团的一位副总焦急地说："这时候，刘俊涛应该给予明确的指示，或提出明确方向，这样干部才好逐层开展工作，给予职工一些必要的解释，以示稳定。" 据了解，时任总经理的陈忠是反复汇报请示的，但刘始终没有态度、没有音讯。因为是改制后的事，没有刘的说法，政府不好有说法，原领导班子也没有办法回答。许多天后，刘俊涛终于 "千呼万唤始出来"，来后便兴师问罪，否定全部。并表示他要与各类人员亲自交谈，且信誓旦旦地说"一定能谈好！"在会上，他说要逐个会见各分厂公司职工，亲自会见老职工，但在见了二棉厂一小部分工人之后，承诺的话却无影无踪。后来竟突然召开会议宣布陈忠身体不佳，由罗晓冬接任，其他人员重新分工。他说陈忠身体不好（其实身体很好），自己提出请求（陈忠没有不任职的任何迹象），无法处理老职工的问题，感觉压力太大，不能适应等等。宣布之后，集团上下人心惶惶。

干部中有人这样回忆："只要刘俊涛承诺按协议办，老职工的问题不是问题。从这时候开始，刘的嘴脸完全暴露——手段恶劣，我们领导中有人认为他是骗子、流氓！告诉谁都难以相信，刘竟有打探领导者私生活的习性，还有对上搬弄是非、对下哄骗欺诈的习惯；与人交流时当面肯定你，背后否定你；表态时当时很快，但事后又出尔反尔；对职工无情无义，对干部不理解、不尊重；陈忠走后，单单聘用罗晓冬为总经理，对其他副总不宣布职务，更不谈年收入（谁谈谁滚蛋），对中层干部不兑现。"至此，干部们的对立情绪完全形成。

就这样，干部们做通了职工的思想工作，使职工们从对立到平静；而干部们却从平静到对立，做不通自己的思想工作，最终选择了放弃。他们没有像职工那样去上访，因为他们觉得自己是党培养了多年的党员和干部；他们没有对刘俊涛粗鲁，因为他们觉得"刘俊涛能干，我们也照样能干！"虽然起步迟点，但他们是通裕人，他们有通裕人的精神！

五、从放弃到创业的艰苦历程。在各个击破、逐个调动工作之后，集团领导层有的已忍受不了，他们这样分析，像刘这样的老板用上述方法来领导通裕，通裕能有出路吗？职工能有活路吗？假设刘是想做事、做成事，想把通裕建设好，那么他那样无知无识，那样让能干的人流汗又流泪的做法，得让大家花等待他 2至3年的悔悟，而企业错失了很好的发展时机（加上前面两年的改制），要有（总计）4至5年的时间浪费职工和干部们的生命，这是多么的不值得！可以说，2005年左右，纺织企业是发展的最佳时机，机不可失时不再来，错过了，就永远错过了，他们建设通裕发展通裕的理想目标也就失去了。一位副总痛心地说："人是为希望而生存的，现在这些都没有了，我们在通裕还能干什么呢？"

放弃是痛苦的，创业是艰辛的。韩总在外地组建了一个制线厂，吸纳了几十个下岗工人；周总和被排挤出来的时任裕华公司副总经理杨玉等下岗职工也开始重新创业；严总也下了海；还有其他几个中层干部也拉出来单干。钱总和几个志同道合的人走到一起，决定为发展扬州的纺织事业另辟天地。2005年4月他们在与扬州交界的地方以最小的投资开办了纺纱厂，成为走出通裕第一个开厂的。他们很想做大，但过去没有资金积累，只能从亲朋好友那筹借了有限的资金；没有实力，他们租厂房、买设备、跑手续，用了仅1个多月的时间，就完成了全部过程。建厂后实现了生产和销售。到目前为止，已生产棉纱新品1500吨，销售3000万元。市场从无到有，影响从小到大。在棉纺竹节纱市场上，这个厂已小有名气，甚至有些大中规模的纺纱厂也拿他们作比较对象！

一个大通裕，又派生出许许多多的小"通裕"，正像一些商人所说："大河里的水是舀不干的，用盆舀、用勺舀，都是舀，只是多少而已。"这些干部充满信心地说，我们决心在这小小的舞台上不断创造，去实现在通裕没有实现的理想，为发展扬州纺织事业贡献自己的全部力量！

在干部们的脚下，路尽管曲折，但再坎坷也能走下去。可是工人呢，工人们没有更多的技能，他们的境况如何呢？

陈丽娟失业以后，找了几份工作都不如意，先是为德国吸尘器产品搞推销，后又到安利公司做销售员，由于起步迟，一年来每月收入只能在三五百元左右，全家吃饭要钱，孩子13岁上学要钱，丈夫1997年下岗后一直做临时工，目前的生活非常艰难。

37岁的孔凡芳因一直是挡车工，无其他技术，失业后只好在广润发超市找了份理货的工作，每月拿650元左右，除去交210元养老保险金和124元的医疗保险金（2006年已上浮调整），所剩无几，还要供养13岁的儿子，基本上靠丈夫大几百块钱的收入维持生活。

顾永妹失业后，在苏果超市找了每天6小时的工作，每月600元工资。这点钱远不够家用，但她说这些都能克服，唯独不能忍受的是：私营企业为什么不需要党员？为什么不需要先锋模范作用？难道就靠钱来拢络人心吗？提起这些，她的眼泪就止不住直掉。

朱义琴，女，45岁，1980年进厂，先后做筒摇挡车工、工段长、车间综合工段质量员。买断后，在某小区门口卖凉粉，每月500元左右，交"三金"之后所剩无几，为了给17岁上高中的孩子交学费，只好靠父母接济。

蔡万顺，原是清花工段挡车工，现在买断回家，自己开了个小卖部。

李斌，男，36 岁，1988年进厂，是前纺车间的清花挡车工。改制时，所签合同是5年，还有3年才到期，但车间负责人也做工作要他走，他只好买断拿了1.6万元。因没有其他技术，现在在生产电瓶车的飞驰集团当了门卫，每月700元。

孙美茹，女，45岁1980年进厂当了细纱挡车工，是细纱车间当时有名的接头快手（10个头只需3 3秒至34秒），经常和该集团的全国劳动模范毛洪梅一同外出比赛。10年后当了教练员，后因胆结石、阑尾手术，做了拣花工。买断后，到劳动与社会保障局组织的下岗培训班学习技术，在自家车库开了一个修脚屋，修一个4元钱，虽然廉价，但体现了自身价值，她说，企业不把我们当宝，我们自己要爱惜自己，以前挡车是能手，现在到哪儿都要做能手。她现在已是中级修脚师，她坚信她会在小区打开市场的。

在离开企业的职工中，有60%以上的人没有找到工作，干部中重新创业和另行打工的各占一半。他们说，无论到哪儿，都忘不掉，自己曾经是通裕人。

    也许，这就是集体企业或是国有企业和私营企业不同样的地方，在正规化管理的企业呆长的人，在艰苦创业、奋发努力的路上摸爬滚打过的人，他们的身上总有着一种企业精神，一股昂扬正气。

执笔：安闲

2006年11月16日