重围的释义 领导者的深潜执行力：华硕突破重围的领导学

领导者的深潜执行力：华硕突破重围的领导学  

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光有洞见还不够，策略与执行密不可分，想法必须化为每日的行动与营运战略，否则先进者依旧可能被模仿者取代。执行长的角色不只是提出策略愿景，还要让策略真正能执行，特别是在动荡时刻。

一九八九年时，四位工程师离开台湾另一家产业先进者宏碁，成立华硕电脑。施崇棠也是宏碁老臣，一九九二年以研发长身分离职，加入当时仍是新创公司的华硕，担任执行长。二○○○年代中期，华硕成为全球最大的主机制造商，服务大量国际客户，包括Sony、IBM、Dell、HP 等大企业。

不过，施崇棠怀抱雄心壮志，想让华硕自己也成为全球知名品牌，曾抱怨「我认为台湾人在推动创新的心态上，没有很好的训练」。

二○○六年十月，施崇棠开始主张传统笔电已经变得太复杂，需要大力简化。传统电脑开机需要近三分钟时间，耗用大量储存记忆体，还需配备强大微处理器。施崇棠认为大幅简化的平价笔电将创造下一个十亿使用者，带来不分男女老幼的新消费者。

问题在于，要推出这样的笔电，就必须与华硕的传统产品分道扬镳。「华硕品质，坚若磐石」这句公司口号，象征著华硕的笔电部门在二十年间，努力追求超高品质与卓越技术。突然要这个部门拥抱适合低阶区块的产品概念，卖东西给先前没买过个人电脑、觉得电脑太贵或太吓人的消费者，不但极度困难，甚至是不可能。

施崇棠并未下令后就交给部属去做。他本人亲自参与新电脑产品线「EeePC」（俗称「小笔电」）的研发。施崇棠以董事长身分，做起专案经理的工作，和大家一同努力。他在前三个月和一小群工程师，一起研究产品的基本概念，进行终端使用者的人类学观察，不做主流笔电部门向来仰赖的传统市场研究。

或许整个故事最令人印象深刻的是，在新笔电上市前夕做最后的产品测试时，施崇棠决定批准跳过品管部门的计划，改采「千位使用者试用计划」，将免费的样品分发给员工亲友，靠这个方法在几周内抓出许多问题。传统的内部测试流程找不到那样的问题，因为试用者使用小笔电的方式，跟习惯操作笔电的使用者非常不同。

二○○七年十月，Eee PC 在台湾上架，定价三四○美元，第一批货三十分钟内就抢购一空。华硕生产多少，消费者就买多少，隔天公司股价上扬4.9％。Eee PC 在台湾上市后，很快就在全球推出，在二○○七年的圣诞销售旺季，荣登亚马逊票选最想要的礼物。

Eee PC 的需求在美国十分强劲，华硕全系列的传统笔电也连带首次在美国经销。百思买（Best Buy）与梅西百货（Macy’s）等大型零售商也趋之若鹜。台湾电脑厂终于进入HP 和DELL 的主场—不是靠重量级产品，而是靠专注于做简单的小笔电。

执行长无法交代别人去做的事

在日益千变万化的商业环境，企业必须快速行动，光采取分权式的创新模式还不够。公司领袖必须动用自己的职权，支持具备市场知识的基层人员。这句话的意思不是要执行长事事插手，或是随时以公司名义介入，但有时最高层的策略性介入相当关键。

奇异前董事长与执行长杰克．威尔许（Jack Welch）就明白这个道理：「我最喜欢动用的特权，就是挑中一个问题，接着『深潜』（deep dive）一下，也就是找出你认为自己可以创造改变的挑战⋯⋯接着用自己的职权施力。我经常做这种事—我深潜到公司的每一个地方。」

一旦意识到「深潜」的概念，就会发现处处是改变的机会。

执行长的深潜

至于华硕，经理自然会因为公司原先的各种政策，被卷入无止尽的争论之中—启用亚洲以外的软体供应商、以不可接受的低价位贩售笔电、测试方法是将第一批产品赠送给终端使用者。Eee PC 将得花数个月，甚至是数年，才可能上市，也可能错过关键时机。

一位产品经理表示：「有时Eee PC 团队以外的人认为，这个计划会失败⋯⋯我们也需要请笔电部门支援大量技术人力。我们要求资源时会带来大量摩擦，不过施先生亲自让那些『杂音』消失。」

想像平行宇宙是很有趣的事，可以带给我们启发—各位好奇的话，实际情况是最初的Eee PC 专案小组，日后成为新事业部门，继续扩编，负责制造消费者电子产品，而不是生产高阶笔电。

到那个阶段后，施崇棠认为再也不必监督Eee PC 的日常营运，才指派两名高阶主管监督接下来的事业发展。他自己则到公司其他地方继续深潜。

所以结论是，必要的创新变得具备颠覆性时，指派适当的团队人选，授权让团队放手去做，将是必要的步骤，不过这还不够。每次组织成功跳进新知识基础，资深领导者不能只是拟定策略，还得亲自执行。

企业领导者必须吸收中阶经理通常不愿承担的职涯风险。成功需要动用知识的力量，也需要有职权的人出手。企业最高层所展现的创业精神与相对应的行为，或许正是执行长最关键的功能，无法交给其他人负责。高阶主管的最主要职责就在这里。