什么是竞合战略的主要实现形式 什么是竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？

什么是竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？  

什么是竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？

对于竞合来讲，要看新开辟的需求有没有和固有的市场需求有所交集，且看合作的对手有没有兴趣合作，有没有好的诱因.其实你说得太笼统了，以核心双要素来说，是合作联盟，在营销要素来说，是以市场为导向，开启新的市场，满足消费者的需求。。。

怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？

既要体现竞争，也要体现合作。制定竞合战略，首先要明确竞合对象。竞合对象既可以是同行业竞争者，也可以是供应商或下游客户。在与这些相关者的关系中，要既有竞争，又要合作。比如，与行业主要竞争者，共同研发项目，或成立合资公司共同开发新市场，或者针对下游客户形成价格同盟，或针对上游供应商进行联合采购。这样在竞争的时候，双方都可以得到利益。再比如与供应商，可以采取独家采购的形式，让供应商给与自己更大的折扣，但自己也给供应商更多的订单，使双方都能获益。

红海战略，蓝海站略，对实施竞合战略的意义

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：
莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？
金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。 我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。 我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？
金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。
莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？
金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。
莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。
金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？
参考资料：:onlymba.//bbs7/dispbbs.asp?boardID=30&ID=2135

红海战略乃以价格为战争资源的古战场，蓝海战略指专注市场新需求、开辟新需求、向外开拓的新战场。
对于竞合来讲，要看新开辟的需求有没有和固有的市场需求有所交集，且看合作的对手有没有兴趣合作，有没有好的诱因。其实蓝海战略，实际上并不是什么新策略，只是产品生命周期的前前奏，因为现今渠道通畅无阻，这前奏在资讯时代发展得特别快。
旧的酒用新的瓶子来装，听起来好听，引人关注。可能以后有人会以“蓝天战略”来创造新学说，卖弄自己的才学。

现在竞争非常激烈大家都想开拓无竞争领域，自己成为领头者被称为蓝海战略！

竞合战略有那些类型

"竞合战略"一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者(plementors)，运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。
(一)、竞合是博弈论的一种客观必然。
在博弈论模型中,根据全体局中人的支付总和是否为零,分为零和博弈与非零和博弈。如果对任一局势,全体局中人的支付总和为零,则称该博弈为零和博弈,否则,为非零和博弈。在零和博弈中,一方的所得必定意味着另一方的等量损失。当博弈的局中人超过两个时,就产生其中一部分局中人合作的问题,这种情况的两个极端是:零和博弈(即无合作)或与所有局中人合作而使他们总收入达到最大的博弈。
"非零和博弈"和"合作博弈"的理论给企业经营者以启示:竞争是市场经济的不变规律,然而竞争的战略和手段却是多样的。
新时代的竞争战略是以"合作"与"培养竞争伙伴"为主题的,在竞争中与对手长期相互依存,共同进步,谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。竞合理念正是一个典型的合作博弈类型。它具有重要的战略意义:
(1)在实行"零和博弈"的对抗性竞争状态时,企业的主要精力在于处处提防竞争对手的花招及布下的陷阱。而实行合作则可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击。
(2)在实行"合作博弈"的竞争战略时,由于减少了因对抗性而产生的资源浪费,企业间可以产生联合的最大化垄断利润,使社会财富增加。重汽要为投资建立自己的发动机厂付出巨大的代价,潍柴要为部分生产能力闲置付出巨大的代价。这种对抗带来的损失完全可以通过合作避免。
(3)在实施合作的行业竞争战略时,可以形成行业壁垒,防止新的竞争者进入,缓解竞争的激烈程度。
(4)在实施企业间合作的环节内部可以形成稳定的供应链,减少库存、检验、交易成本的发生。
(5)进行新产品开发时,可降低研发费用,防范研发失败的风险。
(6)在合作伙伴内部,分工与协作有利于各企业间优势互补,可以形成更为有效的专业化分工,发挥规模效益,以使产品整体成本降低。从而使"联盟"成员企业实现各自的"低成本"和"专业化"的发展战略。
(二)、竞合是双赢思想的体现。
所谓"双赢",就是要从传统的企业之间非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。今天的对手明天就可能是合作伙伴,在经济交往中应该树立宽容、疏导、和解、协作的观念,树立优势互补和双赢的思想。合作就必须尊重对方利益,只有尊重对方利益才能双赢。双赢也正是一种典型的合作博弈。
企业应当明白,恶性竞争对双方都没有好处,只能使双方两败俱伤,根本不会产生赢家。在我国的家电业中,恶性的价格战曾使全行业被榨干了绝大部分利润。因此,企业应该树立一种与竞争对手合作的观念,共同把蛋糕做大,而不是只将眼光放在如何以搞垮对方为代价去争夺市场上。
3.竞合是供应链管理的内在要求。
供应商、制造商、中间商、消费者是供应链中相互制约、相互依赖的环节,其中任何一个环节都是整个再生产链条中创造价值的、必要的、不可或缺的组成部分,供应链上的企业既是竞争者,也是合作者。竞争是为了自身利益最大化,合作是为了整个供应链利益的最大化。但如果只有竞争而没有合作,那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂,大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的"怪圈"中去。正如重汽和潍柴的"对抗",没有获益的一方,只有共同的损失。因为重型汽车是属于成熟期的产业,竞争的优势产生自低成本或者高价值的盈利模式的创新。从本文前面的分析可以看出,双方的对抗明显地对降低成本或提高产品价值都是不利的。
(三)供应链竞合战略的实施
企业通过与供应链上的企业建立合作关系,结成联盟,可以缩短交货时间,提高货源质量,降低采购成本。供应链管理模式以市场需求为导向,以客户需求为中心,从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。厂商之间的合作目的是共同满足用户需求,实现对顾客需求的快速反应,充分发挥链上企业的核心竞争力,创造竞争的整体优势。在供应链中,真正能为企业带来价值的经营活动构成"战略环节"。企业的竞争优势,归根到底就是企业在供应链某些战略环节上的优势。在这里有三个方面最为重要:
1.确定合作的伙伴。这里需要考虑两个因素:一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合,高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础,战略配合意味着两个公司有必不可少的互补性,并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊,有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占,最终致使合作破裂。通过合作,企业之间的优势互补将逐步显现,企业各自的核心竞争力也会得到增强。例如我们认为,重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为,双方在各自的行业中都属于佼佼者,双方的合作是1加1大于2的合作,会带来产品价值的提升。二是合作伙伴之间的文化配合,这包括:合作伙伴要有竞合的意识,合作的一方不得试图在背后搞小动作,不试图去控制另一方,合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应。
2.合理的结构设计。选定合作伙伴之后,双方应该对联盟的结构进行设计,这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括:双方的供货及接收方式,结算的时间及方式,双方生产系统及信息系统的对接方式,新产品开发中的配合方式,合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括:建立良好的解决纠纷机制,建立有效沟通渠道等。
3.确保长期的合作关系发挥作用。长期合作关系是一种双赢的关系,但是这种关系的维持也是需要采取适当的措施,来确保长期的合作关系发挥作用。下面主要以供应链合作来讨论这一问题。
(1)相互抵押。这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop公司为波音747和767飞机提供许多零部件,由于为波音公司的特殊需要服务,Northrop公司不得不对专用资产进行重大投资,由于与这种投资相联系的沉没成本,Northrop公司依赖于波音公司,而波音公司处于可能违背原先协议的有利地位,它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段,但实际上,波音公司不可能这样做,因为该企业还是Northrop公司军需部门的主要供应商,提供鬼怪式轰炸机的许多零部件。波音公司也不得不进行专用资产投资为Northrop公司的需要服务。因此,双方是互相依赖的,也是互相制约的,每家公司都握有抵押品,可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
(2)信任承诺。这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如,通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一,许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM公司的特殊需要,通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果,通用电气公司依赖IBM公司,面临着IBM公司可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险,然而,通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气公司购买芯片的合同来降低这种风险。此外,IBM公司同意共同分摊研发定制芯片的成本,从而减少通用电气公司对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片,IBM公司在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。
(3)维护市场秩序。已经进入长期关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争,它可能缺少提高成本效益的积极性。因此,合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常,企业有两张强有力的牌。第一,周期性的谈判,通常5年左右一次,合作企业知道,如果它不能实践承诺,该企业可能拒绝续订合约。第二,双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法,与两家供应商签订相同内容的长期合约,这种安排可以向供应商发出信号,如果谁不能实践承诺,它就会被替代。

影响竞合战略制定的要素有哪些

影响竞合战略制定的要素：改变参与者、改变策略、改变游戏规则和改变范围。
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
“竞合战略”一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（plementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。
今天的商业运作是战争与和平的综合体。在做蛋糕的时候，商场是合作；在分蛋糕的时候，商场是战争。战争与和平是同时发生的。任何行为的目标都是为了要让自己好，然而“让自己好”不一定要牺牲别人。在既合作又竞争的精神下，有些情况采取“赢输”模式最有效；有些情况采取“双赢”模式才明智。
新的竞争战略是竞合战略。这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。那么在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其他国家的关键。商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。中国软件企业要充分认清现实世界产业环境和对手状况，一方面善于向美国学习、争取合作的机会，迅速提升自身服务能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心处理竞合关系，避免被廉价利用。只有修炼好内功，抓住机遇，聪明地选择竞合方式并以不卑不亢的学习态度走进世界，中国软件业迈出的第一步才会坚定而有力。
竞合战略的制定主要包括:
(一)树立共赢(竞合)理念
竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。
(二)选择竞合主体
竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。
(三)建立竞合关系
竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。
(四)进行竞合行为
在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。
(五)提高竞争优势
企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的竞争优势。

竞争战略 竞合战略 蓝海战略三者的区别？谢谢

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