管理者的惰怠行为 什么是：管理者的关键行为？

什么是：管理者的关键行为？  

什么是：管理者的关键行为？

创新是管理者的关键行为 □编辑部 冯 妍 发布时间：2011年2月22日
最近，集团在面试一名人力资源主管时问对方：既然人员考核的核心在于对关键行为的考核，那么，什么是管理人员的关键行为？对方支支吾吾，说不出个所以然。那到底什么才是管理者的关键行为？
2010年11月中旬到2011年1月底，集团企管一部和两个竹林公司组织了二十多人，投入了两个月的时间集中对两竹林公司的竹木生长量进行全面调查，耗费了大量的时间和人力。这样的调查每年都要进行一次，但每年都要投入这么多的人力物力吗？于是有人提出，是不是可以降低调查的比例，减少点数？但减少样点数不能保证调查的准确率。针对此问题，集团企管一部禤祖惠经理在竹林公司的例会上提出，林场人员冬季作业量相对较少，时间安排上较充裕，可根据计划灵活安排调查时间，是否可以考虑采取以林场为单位，由林场自行组织调查，然后由公司本部或集团企管部抽查的方式，这样就能有效解决耗时、耗人力的问题。该设想一提出，立即得到了董事长的肯定。
另一个例子：今年春节前，集团决定将新的文化纸集中打浆线布置在8.5万吨项目的集中打浆楼，但因集中打浆楼选址在现用的35kV变电站位置，按计划新线到2012年下半年才能投入使用，比8.5万吨项目制浆线的投产时间滞后几个月。这可怎么办，在新的集中打浆楼未投用前，文化用纸的打浆成了问题。为此，项目部副指挥长梁宏卫绞尽脑汁，终于想到了一个办法。
2月9月，春节后上班的第一天，梁宏卫立即把自己的想法向集团汇报：为了满足项目投产初期的文化纸集中打浆要求，建议第二台纸机的打浆线与第一台纸机同时投产，临时用于文化纸的集中打浆，这样就可以解决这个问题了！
正是这样一个建议，解决了项目进程中遇到的难题。然而在采访当事人的过程中，梁宏卫多次非常惊讶地问笔者，这也算创新吗？这就是一个很平常的想法而已，日常中有太多了，这没什么大不了的。对此，集团明确指出，以上的这两个案例所体现的思想就是创新，这就是管理者的关键行为！
或许有许许多多的员工有着和梁宏卫一样的想法，认为这算不上创新。集团在最近的多次会议上反复提出了“创新”的概念，指出创新的定义是广泛的，它不仅仅局限于重大的发明创造、科技突破，创新就在我们的身边。例如，发现企业长期存在的某个问题，某个管理漏洞，指出的问题得到了解决、漏洞得到堵截，这就是创新，如有人提出质检的测量仪器使用不规范，导致数据不准确，须统一做法等。又或者提出一些流程上的优化也是创新，如上述禤经理提出的生长量调查办法的改变。还有对企业管理原有的做法提出改变也是创新，如提出取消收取膳食卡费用的做法。甚至是一些很小的提议也是创新，如提出改变集团洗手间的擦手纸的放置方向，即可避免纸张多抽出来的问题等等。以上这些都是创新，都是体现管理人员能力的关键行为。
管理就是要在不断的变化中进步，改变就意味着要有创新。作为企业的一名管理人员，需要不断发现问题、解决问题，不断归纳总结、完善优化、推陈出新，这就是管理者能力的体现，就是管理人员的关键行为。否则，永远沿袭旧的做法，使用旧的流程，说明在其工作中没有思考、没有进取，能力又从何而来，从何体现？
一直以来，我们对个人、部门的一些好的做法、好的建议都没有形成系统的记录，导致管理人员能力的评定没有确切的依据，对考核的核心没有清晰的概念，抓不住重点，仅凭一些比较主观的印象来对人员的能力进行评定。因此，必须建立一个工作记录系统，将每个管理人员的关键行为记录下来，并以此作为管理人员能力评定的主要依据和核心内容。
因此，随着企业的不断发展，我们每个人必须树立创新意识，带着创新的思维处理每一个问题、完成每一项工作。随着一个个问题得到解决，一项项流程得到优化，许许多多的好做法积累下来，个人的能力、部门的能力不就体现出来了吗？因此，创新行为就是管理者的关键行为。随着工作记录系统即将启用，创新氛围的不断形成，创新的成果必将在华劲遍地开花！

全球化管理者的关键能力是什么

全球化管理者的关键能力如下：

具有本行业的全球化眼光，了解全球市场本行业的环境；

熟练掌握在本行业中出现的问题处理方法；

具有国际企业管理相关经验。

正直的关键行为有哪些

首先是诚信，为人仗义，看不惯不平事，其次，没有机心，背后不搞阴谋，不说是非，是正人君子。

一、不杀生而慈心于仁 ——杀是杀害，生是生命，不杀害众生之生命，名为不杀生。
即对一切众生，应一视同仁，勿残杀加 害。因为佛教主张佛性平等，提倡慈悲救世，故释尊以平等慈悲教义，为被杀害的众生呼援，指示众生皆有佛性，故不能杀。

具备战略管理能力的关键行为有哪些内容

战略管理能力首先是一种能力，而能力的来源是什么？---是资源或资源的组合

那么，战略管理是什么呢？---管理公司资源或资源组合以形成公司核心竞争力的一系列行为。

所以，战略管理能力其实是一种支撑管理公司资源或资源组合以形成核心竞争力的一系列行为的资源和资源组合的管理，有点绕，但定义还算清晰。

战略管理能力的核心是战略领导力，包括4个方面：

变革领导力：

影响他人进行所需要的变革的能力，关键点在于将个体目标与公司战略目标向匹配，让每个人都有代入感、参与感，从而认同所进行的变革、激发创造力；

吸引人才的能力：

战略制定、实施的成功关键在于重要的战略管理人才，如何聚合人才，获得他们的支持、进而推动战略实施和必要的控制；

预测和预见能力

战略本身是基于现有宏观环境因素、微观环境因素及自身优劣势所作出的对事件的预测和对未来的预见，所以，要构建信息收集机制和系统，掌握必要的分析方法和工具，并敢于判断及承担应付的责任；

保持灵活性的能力：

环境在变、市场在变、需求在变，战略也要不断的检视、评价和调整，所以要建立系统的控制系统，以便保证应变的速度。同时，在进行战略规划时也要考虑资源的可转移性；

最后，回应一下你的问题，即具备战略管理能力的关键行为：

建立一种有效的企业文化；

建立一个平衡的组织；

强调道德准则；

加大人资资本培育的投入；

如何理解人文技能是管理者的关键技能

一个出色的管理者要面临的不是机器，不是产品，而是人，从企业的角度来讲，由于企业是有许多部门组成的，各部门分工不同，各部门的目标就不同，但企业的目标是追求利益-----就是企业价值的最大化，所以，就需要一个管理者来协调各部门之间的利益。企业又是由人力资本组成的，工资是企业在人力资本上的投资，所以，企业为了达到工资的效用最大化，也需要一个管理者来调动全体员工的工作热情，等等等等。这些技能当然重要。

什么是管理者的权威

所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，权威与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥。

管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有以下一些要求：
一、管理者是具有职位和相应权力的人。
一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依靠权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。
对于管理者的权力来说，韦伯已说地很清楚了，他认为管理者有三种权力：
传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；
超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为组织体系的基础。超凡权力的合法性，完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力形式也不宜作为组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为组织体系的基础。
但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
二、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。

什么样的关键行为和行动可以促使培训成功

一、行动学习法有助于成功适应行动学习环境和挖掘内在动力。对于组织而言，它是一个能够帮助组织改进绩效，促进成员潜力挖掘的有效培训方法；对团队而言，行动学习法能在最短时间内构建行动小组，并使团队成员在学中干、干中学；对个人而言，在组成行动学习小组的过程中，通过提问或回答问题来发现解决问题的方法，能激发人们的想象力。行动学习法还有利于培养和提高干部综合解决实际问题的能力。
二、行动学习法有助于形成师生平等、学员平等和研讨平等关系。在行动学习过程中，小组成员没有领导与被领导之别，也没有职务高低之分，将平等、开放、自由的理念贯穿于学习研究的全过程；将传统学习中的老师退位为督导师，学员真正变成学习的“主人”；将工作重心放在互相支持、相互启发、相互促进和共同研究讨论问题和倾听采纳不同意见，最终得出良好的解决方案上，使学员学得有趣，学有升华。
三、行动学习法有助于培养系统创意、思维创新和行动创造力。行动学习中，选好主题是行动学习的关键，主要感觉应有三方面把握。一是把握工作重点；二是把握破解难点；三是把握打造亮点。通过头脑风暴、深度分析、鱼骨刺图等集体研讨方式，在认真细致描述症状、分析原因，查找对策、制定方案等一系列程序基础上，探索解决问题的最佳切入点，达到激发学员的创意、创新和创造力。
四、行动学习法有助于新理念与新技术融合，真正成为物化的学习效力。学习本身就是“学＋习”的结合，学习的价值就在于行动。把行动学习中的思考、互动、感受运用到日常工作，注重围绕中心拓展多维视角，在学习和反思中汲取团队智慧，从而实现自我发现和自我创新，把“行动学习”真正变为学为所用、学以致用、活学活用、边学边用的自觉“行动”