民营企业难做 做一个社会调查，是关于民营企业的，然后我想去采访民营企业的话，应该怎么联系？前期需要做什么工作？

做一个社会调查，是关于民营企业的，然后我想去采访民营企业的话，应该怎么联系？前期需要做什么工作？  

做一个社会调查，是关于民营企业的，然后我想去采访民营企业的话，应该怎么联系？前期需要做什么工作？

具体什么主题？网上查一下那家单位的联系电话，然后预约。最好也要把你要去的单位网站大致看一下，初步了解一下人家的基本情况是否符合你社会调查的内容。

我要做一个关于民营企业的调查，各位高手有什么好的经验吗？

打电话就可以调查了

我要做一个关于民营企业的调查，我是直接打电话给统计局要数据吗？

选择定量的企业做调查吧~统计局不好说

民营企业的党费怎么交

党费由党员所在的党支部负责收缴。 《党费收缴规定》按照机关、事业单位工资制度改革后的工资构成和目前企业工资构成的实际，明确了在职党员交纳党费的计算基数，并根据新形势下党员收入变化情况，将在职党员交纳党费的档次和比例，由过去的五个档次五个比例调整为四个档次四个比例，即相对固定的、经常性的工资收入（税后）每月3000元（含）以下的按0.5％，3000―5000元（含）的按1％，5000―10000元（含）的按1.5％，10000元以上的按2％的比例交纳党费。
《党费收缴规定》提出，党员自愿多交党费不限；交纳党费确有困难的党员，经党支部研究，报上一级党委批准后，可以少交或免交党费。

什么是民口企业？和民营企业的区别？

民口对应的是军口.民口企业包含有民企。

如何做好民营企业的HRD

作为民营企业HRD，有以下几个方面工作要做好：
一、获取老板的信任
具备规模的民营企业尽管如此需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变化。就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面--工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面--决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层河蟹相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源--最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。
HRD要明白：自己的优势就是"专业"，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。
三、策略性地营造环境
专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处--即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上--于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？
其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任，你将获得权杖资源；有元老的信任，你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。　
四、巧用大旗，兼竖小旗
民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。

民营企业与私有企业的区别

从现代企业要求的产权清晰和产权流动入手，研究我国民营企业的制度创新意义重大。笔者以为，首先要在澄清民企概念和在民法中强调民企产权保护两个方面实现突破。
正确理解民营企业的概念要走出两个误区。
一个误区是认为民营就是私有，这种说法对我国民营企业发展相当不利。从概念上说，传统的民营企业是指旧体制下的私人企业，是指私人独资和私人有限公司。当这些企业发展到一定程度，作为一个机构法人再投资产生出更高层次的民营企业，即建立在法人基础上以民营法人投资为主体的民营企业，但他们还属于私营企业。
持这种观点意味着民营企业就是私人企业，民营化就是私有化。而在传统的按所有制划分的企业形态中，集体企业是公有性质的企业，因此，集体企业不在民营企业范畴内，这事实上在新中国成立后的几十年时间里，都把民营企业与私人企业等同起来，使民营的发展受到了极大的局限。
从实践上看，如果把民营企业与私营企业等同起来，对我国民营企业的发展是十分不利的。因为，至今中国的很多产业政策，包括资本市场政策以及人们的观念上，对私人企业仍具有歧视性对待，因此把民营等同于私有对民营企业的发展是不利的。
事实上，民营企业只是与国营企业相对，应包含公有性质和社会所有性质的各种类型企业，私营企业只是民营企业的一种形态，因此，我们必须在实践的策略上把民营企业和私营企业分开，在各种场合尽量多宣传民营和私有的区别，是会对中国民营企业（包括私人企业）的发展产生实实在在的好处的。
另一个误区是认为民营企业不是公有企业。
民营与国营相对，而不与公有相斥，民营完全可以是公有，是社会所有。因此，现有的集体企业应被视为民营企业，尽管中国传统上的集体企业是被视为公有企业的。那么我们讨论的民营企业绝不仅限于私人企业。
民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业，只要他们是民法意义上具有独立法人所有权的企业都是民营企业。因此，归纳民营企业的概念就是：任何非国有独资的企业均为民营企业。或换一个角度说，结合中国的现状，民营企业将包含三种类型：第一是被自然人股东所有的企业；第二是出资人主体模糊的集体企业；第三是非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股和控股的企业。
现实中，中国民有的主要形式是集体所有，而民营化的表现形式是股份化，它应被划为公有和社会所有的概念，这在中国改革的理论和实践中是被接受的，也是有利于民营经济大发展的。
而在西方民营化则等于私有化。
事实上，我们过去和西方现在把民营化等同于私有化的理解是错误的。民营化是一种新型的社会所有制形态，它所带来的是按份共有、产权清晰的现代法人所有的企业制度，这是一种新型的公有形态。
只有这样界定民营的概念，才能把股份公司、三资企业和其他各种非国有独资企业都纳入民营企业的概念之中，扩大民营经济的发展空间。
再谈民营企业产权保护和民法的调整。
目前从修宪的角度，建立“私有产权神圣不可侵犯”的条法如果有困难的话，可以先从民法入手，民法是我国民事行为的根本大法，它是市场经济的产物，在民法中明确“私人产权与公有财产同样神圣不可侵犯”是非常必要的。不解决这个问题，我们今天谈民营企业的产权清晰化和制度创新总给人不踏实的感觉，就不敢对民营企业正视历史，不敢提今天的产权清晰和担心未来的变化，而现实中实名制不能落到实处、资本外逃和在证券公司虚开账户的现象也就难以杜绝。
参考资料：中国普法网

民营企业的分类及特点

雇用人数
依据全职雇用人数 : 主要农业 制造业 (包括农基工业) 以及 MRS* 服务业 (包括ICT**)
微小型 少于5名员工 少于5名员工 少于5名员工
小型 介于5至19名员工之间 介于5至50名员工之间 介于5至19名员工之间
中型 介于20至50名员工之间 介于51至150名员工之间 介于20至50名员工之间
*MRS : 制造业相关的服务业务
** ICT : 资讯与通讯科技
II. 年度营业额
依据年度营业额: 主要农业 制造业（包括农基工业）以及 MRS* 服务业（包括ICT**)
微小型 低于RM200,000 低于RM250,000 低于RM200,000
小型 介于 RM200,000 与低于RM1百万之间 介于 RM250,000 与低于RM1千万之间 介于 RM200,000 与低于RM1百万之间
中型 介于 RM1 百万与低于RM5 百万之间 介于 RM1千万与低于RM2千500万之间 介于 RM1 百万与低于RM5 百万之间
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。 中小型民营企业人力资源管理对策 对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 制定人力资源发展规划并规范管理模式 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用

家族企业和民营企业的区别

民营企业是指非国有资本（民间资本）投资经营的企业。 家族企业也是民营企业，只是他的投资经营主体是家族成员。

民营企业的概念及特点

民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。这里指的“私人”可以是一个自然人（或法人）也可以是多个自然人（或法人）。
特点：(1) 数量大、比重大
根据推算，1994年底，在中国全部工业企业的100.71万户中，中小企业所占比重无与伦比，比以中小企业比重而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重(1991年)还高0.15个百分点。真可谓中小企业的海洋，这与中国农村工业刚启动的现实是相一致的。
(2) 产出规模小、技术装备率低
中国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样。在现代化过程中，实现小型企业的巨人化，由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。1993年，全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元，约为同期中型企业的1/11，为大型企业的1/80，所以，中小企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低，这和中国的整个水平较低是相称的。
(3) 投资主体多元化
中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业；也不像资本主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。而是既有国家投资兴建的企业，也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体(私营)企业。一般来说，大型企业多为国有企业，小型企业多为非国有企业。如1994年在独立核算工业企业的大型企业中，国有企业占77%，非国有企业占23%；中型企业中，国有企业占69%，非国有企业占31%；小型企业中，国有企业仅占14.5%，非国有企业占84.5%。乡镇企业除少数已发展成为大型企业外，绝大部分企业都是非国有的中小企业，其中集体的和个体的企业单位分别占18%和82%，从业人员分别占66.42%和33.58%，产值分别占79.02%和20.98%。
(4) 组织程度差
中国的企业：大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。特别是政府对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持政策同时缺少发达国家那样的社会服务体系。
(5) 生产经营市场调节
在生产经营的外部条件下，在计划经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的口号，但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营，忽视中小企业在经济发展中的作用，因而，中小企业得不到政府计划的保障。改革开放前，中小企业只能在计划经济的缝隙中生存，随着改革开放的进展和市场机制作用的扩大，中小企业才得到迅速发展。
(6) 主要面向国内市场
中国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：① 就业压力，② 自身素质低下的压力，③ 资金短缺的压力。由于中国人口多，经济相对不发达，劳动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。同时，由于这些中小企业自身素质低，决定了它们的生产、服务?须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。又由于资金短缺，中小企业主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。
(7) 中小企业主要集中在劳动密集型产业
由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于中国的整体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。