几种常见的商业模式 科技企业的商业模式包括哪些内容？

科技企业的商业模式包括哪些内容？  

科技企业的商业模式包括哪些内容？

客户关系即公司同其消费者群体之间所建立的联络，我们所说的客户关系管理即与此相关。

在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与使用者、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、资讯流和资金流。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网路和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

价值主张即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

分销渠道即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

商业模式 ，是管理学的重要研究物件之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与使用者、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、资讯流和资金流。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网路和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、资讯、品牌和智慧财产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变数），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变数），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
参考模型:
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联络。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支援性活动。
成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，公司商业模式转变的方式、转变的方向。
创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以上10个基本元素中的前7个。

企业的法律形式包括哪些内容

按照财产的组织形式和所承担的法律责任不同，企业的法律形式有三种选择：独资企业、合伙企业和公司制企业。前两种属于自然人企业，出资者承担无限责任；后者属于法人企业，出资者承担有限责任。

传统企业的商业模式痛点？

传统的企业间交易往往要耗费企业的大量资源和时间

如何分析企业的商业模式

1、首先是企业核心竞争力（资源、技术、产品等）；
2、企业主体经营模式优劣势对比；
3、企业团队分析及策略。

何为商业模式，包括哪些内容？如何通过创新创造出商机

商业模式，是指公司或企业以什么样的方式来盈利和赚钱，构成赚钱的这些服务和产品的整个系统称之为商业模式！
社会在变，盈利和赚钱方式也一定发生改变，但是如果模式在变，赚钱方式不改变 ，一定会被社会淘汰，不及时掌握商业模式的改变，采用旧有商业模式，会错失很多良机，无法获得成功！

宣航:巨分销BMC商业模式是针对哪些实体企业的?

针对B2C 和商务服务...

商业地产企业的标准化建设包括哪些内容？

浅谈房地产企业管理标准化之路
——胡居海 《中国地产》2009第11期
随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多专案管理与异地化管理的问题，给企业管理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、资讯化作为优先对策。“一流企业做标准，二流企业做产品”，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道：“皮之不存，毛将附焉”，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上，需要将哪些事项标准化，如何标准化，在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际，本人谈一些初浅见解。一、 业务流程精细化许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软体的运用。商业地产开发大体上可分为：专案前期（专案选址与投资决策开发、专案公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；专案中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、专案销售）；专案后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。PROJECT是Microsoft Office家族专门用于专案管理的软体，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设定；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设定里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化专案管理；通过设定比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高阶运用还可对资源与成本进行管理，而Project Server的运用则通过网际网路技术，使大型集团化企业轻松实行远端管理与多专案、多部门的协调。二、 人员岗位明晰化韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（管理人员）就要设定副手或增加层级。房地产企业多专案化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团→专案或城市公司“二级管理模式”/集团→区域集团→专案或城市公司“三级管理模式”。集团本部的部门与岗位设定一般按照区域或专案分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门，当集团管理较少的专案时，一般在部门内按专业设定岗位，而专案或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域专案的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个专案公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设定岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是专案公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。三、 绩效考核科学化“计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，务求“全面、科学、严谨”，否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产专案来说，考核指标主要有：Ø 经营方面 自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流；Ø 营销方面 总销售额（年度、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间；Ø 设计定位 降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间；Ø 工程建设 工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证；Ø 成本控制 工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度；Ø 财务融资 融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算；Ø 前期开发 五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交；Ø 行政人事 管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。四、 建筑产品模组化房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模组，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一~四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。五、 施工做法选单化在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护型别、空调装置选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有价效比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案选单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个专案在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用的工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。六、 招标清单格式化工程量清单计价是全世界普遍采用的工程承发包体系，是一种适合业主与承包商计价的方法，而工程定额计价是一种适合施工企业内部的经济核算计价方法，我国采用定额计价主要是在计划经济时代学习前苏联的做法，在当时建设单位与施工单位均是***管理的下级单位。工程量清单首先是实物清单，其单价的物件一般是业主看得到的工程实体，而定额多反映施工工艺与方法，在中国推行清单计价最早的广东顺德地区，竣工结算时许多专案除了由预算人员按图计算外，还要求工程管理人员在现场测量一套资料，类似办理房产证时实测面积。清单其次是综合清单，它把若干施工工艺进行综合，企业可在国家提供的清单基础上进一步的综合，如外墙可按企业的技术标准把砂浆、保温、面砖及脚手架、垂直运输费用综合为一个单价；钢筋砼结构可把各种规格梁、板、柱的钢筋、砼、模板、垂直运输、泵送等综合，钢筋与砼主材价另按规格计（施工单位实际劳务发包也是这样操作的）；当然，对于在工程管理中经常进行一些现场签证，如：拆除、凿孔、补洞、门窗收口、植筋、零星砌体、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清运等更应统一。这样大大减少重复工作，清单格式化之后各地、各专案之间工作内容一样，价格变得透明简单，清单计价还特别适合单价合同，让工程招标更快更好，即使大型工程也可按企业清单价直接发包，是时下中国各大地产商推广的管理手段之一。七、 战略采购订单化战略采购是一种有别于招标采购或直接采购的方法，确定战略合作单位仅仅是战略采购的第一步，它是一种把材料装置的“批发代理”移植到大型集团化公司的采购模式，是一种订单式的采购模式。房地产集团在确定战略合作伙伴后，材料装置生产或供应商向地产商提供产品目录与价格表，双方商定优惠下浮比率与按采购数量返点后，签订战略采购协议，各地产专案公司根据产品目录结合现场需求，直接下订单采购，集团根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购的时间，降低了采购成本，保障了产品进货渠道，质量与服务得到加强。八、 管理文书范本化在企业管理中，规范化、标准化的文书范本，不仅让管理变得规范而简便，还提供了工作指引。一个好的文书范本，能把多个专案事情管好，反之，其中的漏洞与错误也在各专案蔓延。在房地产企业中，应组织中高层管理人员与专业技术人员，以国家及各省推荐示范文字基础上，借鉴其它企业与本集团经验，认真编制文书范本。房地产企业一般要规范以下管理档案：Ø 组织架构、部门分工与核决许可权表，行政人事管理制度，企业会计制度，房地产会计处理与成本核算制度，工程招标、采购、合同与造价管理制度，投资专案发展制度，专案定位与方案设计管理制度，设计管理制度，工程管理制度，营销管理制度，绩效考核制度等管理制度与员工手册。Ø 计划、预算、报表、台帐、管理流程审批单、会议纪要格式等。Ø 工程专案发包范围表、招标书、合同。Ø 专案目标成本预算。Ø 建设专案总进度计划，前期、设计、招标、建设施工、营销工作计划。Ø 市场调查报告，专案建议书、建设专案可行性研究报告。Ø 销售方案，广告策划提案，销售手册，销售总结，市场动态分析报告。Ø 技术标准，方案（施工图）设计任务书。Ø 会计科目表、会计报表、会计报告。Ø 各类工作指引档案，如专案营销节点工作操作指引、专案前期开发与“五证”办理工作指引等。九、 资讯管理统一化有人说，中国人用语文管理企业，欧美人用数学管理企业，如今越来越多的企业管理者不看计划预算、不看统计报表、更不看财务报告，还要美其名曰中国式管理，其实我们自小学就要语文数学兼修，企业管理又为何有不能如此。在房地产企业管理中，各部门会产生大量的管理资讯，如果不对这些资讯进行统一规范，统一编码，这些资讯就无法在专案之间相互借鉴，在同一专案公司内部不同部门间也很难交换。资讯管理的的统一化，应首先从财务资讯做起，会计科目是财务资讯的最基本元素，房地产会计科目设定，首先要反映建设专案分期情况，反映同一期专案中不同功能区产品成本的分摊情况。其次要对房地产开发的六项成本：土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费与开发间接费进行科目细分。建安工程费专案应按照工程合同划分设定相应科目；在前期开发费与开发间接费中，要把政府的各种行政事业收费与基金设定单独科目。而对财务中经常遇到的未收发票、甲供材料装置、分期交纳土地出让金、规费减免缓、内部往来等问题要统一财务处理方法，在工程进度款支付要按合同对方设定核算单位，同时处理保留金、保脩金、代付水电费、代付材料款或工资等。而管理费用则应把人员分类按企业管理费、建设管理费、营销管理费分别在管理费、开发间接费与营销费核心算，商业地产还可单独增加招商经营科目。预付帐款要符合合同规定；长期应付款要把银行贷款、企业或股东借款、土地分期付款分开；应收帐款中要把政府或其它单位收取的保证金科目设好，如建筑劳保基金、新墙体材料基金、档案押金等。在目前房地产企业中，各种软体大量采用，宝龙集团现有金蝶K3总帐系统、金蝶K3人力资源系统、明源CRM售楼系统、通达OA、企业网站及各种预算软体，企业资讯化管理一方面要加强培训，让各个岗位运用软体管理，改变目前专职祕书文员负责软体的局面；另外要把不同软体间资料库统一整合。还可增加金蝶K3房地产成本管理系统负责目标成本管理、合同管理、预算管理及流程审批等工作；增加明源POP采购招投标系统；增加Project Server负责计划管理。应尽量采购同一企业的软体，避免资料库之间难以互通，金蝶与明源软体在房地产领域已经有比较好的成功和合作解决案例。世事如棋，在房地产开发中，一半是科学（工程、成本）、一半是艺术（管理、营销），企业管理也要因时而变、因人而变，不同企业有不同的发展经验、不一样作风的企业领导者，在标准化的同时也要不断创新，以海纳百川之势学习行业其它先进企业的经验，发动员工集体参与到这次企业变革中来