怎么能把业绩提高上去 如何才能提高一个销售团队的业绩

如何才能提高一个销售团队的业绩  

如何才能提高一个销售团队的业绩

？我的回答只有一句话：销售业绩=销售员个人平均业绩Х销售员数量，所以销售团队业绩的提升只有两种途径，一种是销售人员个体业绩的提升，另一种是销售员数量的增加。 有人提出了疑问：照你的说法，提升团队业绩岂不是非常简单的事情？这么简单的事情为什么我们却没有做到呢？ 就像歌德巴赫猜想被简单的解释为1+1=2，却没有几个人能够证明一样，说起来简单的问题往往是最难做到的，销售业绩的提升也是如此。无论是销售员数量的增加，还是销售员平均业绩的提升，都需要营销管理者做很多基础细致的工作才有可能最终实现。 细节决定成败。销售管理者必须明白一个道理：销售业绩就像木桶中的水，销售管理过程中出现的任何一处没有管理到位的地方都将有可能成为木桶的短板，而一个出现短板的桶是存不住满桶水的。 为了增加销售人员的数量，我们需要建立科学的销售人员选聘制度，需要在控制总体费用的前提下尽可能留住新销售员； 为了提升销售人员的平均业绩水平，我们需要制定营销战略，需要对销售流程进行有效的管理，需要对销售队伍进行激励与控制，需要为销售人员提供更多的支援； 识人才能用人，销售人员选聘是销售管理过程中最为重要的职能之一。无论我们在战略、培训、激励、考核、目标管理方面做的多么的出色，都会因为招募到平庸的销售人员而导致平庸的结果。 销售管理者在销售人员选聘方面所犯的错误的代价是严重的。一项权威调查表明：平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上！销售人员的的流失不仅仅给企业带来了成本的损失和团队士气的低落，而且还可导致客户或专案跟踪的中断，甚至改变客户对企业的印象和信任度。由于销售人员选聘问题导致的销售人员流失为团队带来至少四种风险： 1、费用风险——把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上是一桩亏本的投资。 销售团队聘任售人员的目的是要把他们培育成利润中心，但在销售人员开始为团队创造利润之前，销售团队必需持续的支出各种报酬和销售费用。如果把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上，则无论销售管理者在计划、培训、绩效考核和激励方面做的有多么出色，最终都将是一桩亏本的投资，因为这些不合格的销售人员最终会离职，团队为他们前期支出各种报酬和销售费用将因为他们的离职而得不到任何的补偿。 2、业绩风险——不合格的销售人员将最终导致团队目标的落空。 一个销售团队内部的销售岗位数量一般是确定的，销售岗位数量通常会与销售业绩挂钩。如果大量不合格的销售人员挤占了合格销售员的岗位，那么这个团队的销售目标就永远也无法实现。 3、资源风险——不合格的销售人员在侵占团队现有资源的同时还在浪费著团队未来的资源； 一方面，不合格的销售人员会侵占团队的大量现有资源，包括客户、区域、销售机会、培训等；另一方面，不合格的销售人员还会使原本很有价值的客户资源和销售机会得不到预期的收益，浪费了团队未来有可能取得收益的资源。例如有些专案可能因为不合格销售人员的参与而最终失败，而这些专案如果由那些合格的销售人员来运作则有可能成功。 4、生存风险 如果销售管理者没有办法招到销售人员，或者好不容易招到的销售人员却没有办法留住，那么销售团队的生存就会受到威胁； 所以，销售管理者必须从战略的高度来看待销售人员选聘的问题，使销售人员选聘成为一个通过持续不断的组织新陈代谢来提高团队整体规模和个体效率的有效工具；与此同时，为了避免因为在销售人员选聘方面出现失误而付出的不必要得代价，销售管理者还应该通过建立科学的销售人员选聘流程和工具模型来解决销售人员选聘中存在的各种问题。 美国著名销售管理学家、跨国咨询公司Management Dimensions总裁罗伯特？J？卡尔文曾经说：“什么是销售经理履行的最重要的职能？就是销售人员聘用”。 销售人员的聘任是一个介于人力资源管理和销售管理之间的边缘问题，但却直接影响着销售团队整体的绩效。所以，建立科学的销售人员选聘模型工具与流程是销售管理者必须具备的一项技能，在销售人员选聘的问题上，销售部门应该成为当仁不让的主角，人力资源部门应该成为配角。任何一个没有亲身参与到销售人员选聘过程或者缺乏建立科学的销售人员选聘模型工具与流程技能或经验的销售管理者都将跌倒在起跑线上。可以说，一个成功的销售经理，首先应该是一个成功的销售人力资源专家！ 科学的销售人员选聘流程和工具模型可以帮助我们建立一个过滤器，通过这个过滤器我们就可以一步一步的筛选到我们所需要的人，销售人员选聘流程的步骤越细化，销售人员选聘的工具模型越科学，我们在销售人员选聘方面出现问题的机率就会越小。 成功企业的销售人员选聘流程一般包括以下几个步骤： 1、建立销售人员胜任力模型 2、根据销售人员胜任力模型编写岗位说明书 3、蒐集候选人并进行初步筛选 4、候选人面试 5、资料核对与背景调查 6、决定聘用 建立销售人员胜任力模型 胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高业绩为目标的一种独特的人力资源管理管理模式。 上世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，因为许多表面上看起来很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈佛大学教授戴维？麦克里兰（David McClelland） 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在专案过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，例如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 七十年代初期，戴维？麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构，胜任素质方法也开始在逐渐被大家认可。 胜任素质方法认为：员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。 员工胜任素质包括以下几个层面的内容： 知识——某一职业领域需要的资讯。作为一名职业销售员，需要了解的知识主要有：产品知识、客户知识、市场竞争知识、行业知识、商业知识（包括物流、结算、合同及合同法、售后、商务礼仪、商务旅行、招投标、报价等）、公司基本情况（公司历史、现状、经营理念、企业文化、管理制度等）等。 技能——掌握和运用专门技术的能力。报价技巧、电话沟通技巧、寻找潜在客户技巧、销售面谈技巧、说服技巧、异议处理技巧、产品演示技巧、谈判技巧、成交技巧、客户服务技巧、竞争技巧、投标技巧、分析技能、时间管理技能、洞察与应变能力、分析与判断力、明确的目标与计划等都是销售人员需要掌握的核心技能。 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。比如坚持诚信； 自我认知——对自己身份的知觉和评价。比如自我肯定的态度； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。比如严谨，认真，富有团队精神，能站在他人立场考虑问题，乐观，勤奋好学，谦虚等； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。比如内在动力与强烈的成功欲，积极的人生观； 传统的销售人员选拔聘模式一般比较注重应聘者的知识、技能、经验、谈吐等外在特征，却忽略了动机、特质等深层次的胜任特征，所以往往没有办法保证应聘者的胜任力。 有了销售人员胜任素质模型之后，我们就可以基于胜任素质特征来设定测试流程，最终帮助企业找到具有核心的动机和特质的销售员，既避免了由于销售员选聘失误所带来的风险和损失，也减少了企业的培训支出。 根据销售人员胜任力模型编写工作说明书 胜任素质模型归纳出的是销售人员应该具备的基本素质，只是为我们提供了一种分析问题的框架。实际上，面对着不同客户群体、处于不同市场、不同历史时期，销售不同产品线的销售人员所需要的胜任素质往往存在较大差异。所以，销售经理在开始招聘之前要针对每个特定职位的需求特点进行分析，根据实际情况制定出更为细化的岗位胜任素质说明，即工作说明书（job description）。 区分不同型别客户的差异化特征和需求是编制工作说明书时需要考虑的最为重要的因素，销售经理必须从客户的角度来考虑问题，确保出现在每一位客户面前的销售人员恰恰是他们愿意接受的。 工作说明书（job description）的基本内容包括：岗位名称、岗位程式码、岗位等级、直接上级、直接下级、工作职责、任职要求、工作条件、晋升途径、轮换岗位等。 蒐集候选人并进行初步筛选 无论是销售经理还是人力资源主管，都可能有过因为招不到合适的销售人员而感到头痛的时候。虽然应聘销售岗位的人很多，可需要招聘销售人员的公司更多，一个优秀的销售人员不得不同时面临几个工作机会，所以很多人就感觉招聘销售人员是一件劳神费力又不讨好的事情。 我们应该意识到：其实无论到什么时候，优秀的销售人员都是稀缺资源，都需要我们大海捞针一样去主动寻找。打什么样的鱼就需要下什么样的网，我们想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段，甚至是拿出三顾茅庐的精神来。平庸的销售经理和人力资源主管只能采用平庸的手段，所以他们最后只能得到更加平庸的销售员。 寻找潜在的销售员人选，需要通过多种渠道，因为只有通过多种渠道寻找，才能增加可选择的余地和成功率。 寻找潜在的销售员人选的渠道主要包括： 1、来自组织内部的其他岗位 2、来自客户推荐或客户本人 3、来自现有销售人员或内部员工的推荐 4、猎头公司 5、媒体广告 6、竞争对手公司 7、人才中介或招聘会 8、网际网路 9、校园招聘 在通过各种渠道获取到潜在的销售员人选名单之后就要进行初步筛选，初步筛选的方法主要包括简历评估和电话（视讯）面试。 简历评估就是对所收到的简历进行初步审查，通过观察简历内容剔除那些不符合要求的求职者，包括定位不清者、经常跳槽者、不认真者、书面沟通技巧比较差者、逻辑混乱者，以及经历过于复杂或年龄与申请职位差距较大者。 在进行简历评估之后，应该进行电话或视讯面试，针对那些通过简历评估的应聘者提一些比较简单的问题，以剔除更多的不合格者。电话或视讯面试可以对应聘者的以下几个方面进行进一步考察： 1、针对简历上的内容进行提问，通过应聘者的回答速度和回答内容与简历的吻合度来验证简历内容是否属实 2、通过提出令应聘者无法做到的事情来考察应聘者的职业素养和应变能力 3、通过让应聘者回答为什么要跳槽、对行业的了解程度以及以前的业绩情况来考察应聘者是否具备必要的沟通能力和对业务的熟悉情况。 候选人面试 对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节，而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。 有些企业根本就没有建立胜任素质模型，招聘面试全凭领导的个人理解和好恶，闹出了凭忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候选人的笑话；有些企业建立了简单的胜任素质，却没有能力对候选人的素质的真实性进行甄别，因为现在的就业状况迫使很多候选人都成了“面试专家”，他们天天研究“面经”，所以面试官提出的各种问题他们都能以相对合适的方式来回答，使面试成为过场；还有些企业过分相信那些花哨的测评软体和测评模型，导致招到的人根本就不适合企业自身需求。 导致以上问题发生的根本原因在于这些企业普遍没有建立起科学的面试测评原则和标准。一套科学的面试测评原则和标准应该符合以下原则：一、面试测评要以胜任素质模型为依据；二、面试测评要能够真实的反映出候选人的素质。 胜任素质模型的要求我们对候选人的销售知识、销售技能、社会角色、特质和动机作全面而深入的了解，所以我们应该根据这些专案设计面试方式和面试问题，并设法使这些面试方式和面试问题能够尽量反映候选人的真实情况，防止被应聘者制造的假相所蒙蔽。 面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。 在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程式和问题，这些程式可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可信度。 面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出正常的素质。 面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识，例如我们可以问：请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些？请你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验？你对这个行业的客户了解多少？ 面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设定专业的问题对候选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案例；你是怎样克服客户提出的价格异议的？客户在办公室里和下属谈事情，可能要很长时间，你这是应该做什么？客户在听完你的介绍之后让你留下样本，说以后会联络你，你认为这样的拜访是否成功？客户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价格又是你无法接受的价格，这种情况下你如何处理？ 面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售过程中你是否总是能坚持诚信？能谈谈你是如何兑现对客户的承诺的？你如何看待你的竞争对手？ 面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说明；你是如何看待销售员这个职业的？你对自己的现状是否满意？ 面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱好？你是怎样让客户喜欢你的？上学时你与同学之间的关系是否融洽？你认为你与同学之间保持融洽关系的祕诀是什么？拜访客户时你在包中会装上哪些东西？你读过哪些销售方面的书籍？你的座右铭是什么？在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工作？你认为为什么客户会最终选择与你合作？你期望得到的薪金是多少？你上一年的收入是多少？ 面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。我们可以问：你为什么要选择销售职位？你为什么离开原来的公司？假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受？你近期和未来的目标是什么？你最崇拜的人是谁？你觉得他的那些方面值得你崇拜？ 经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应聘者，也会在我们面前把个人素质暴露无遗。 做出最终决定 胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机；对要求经常出差的岗位我们要了解他的家庭对他的支援程度，他的负担，以及他长期出差的可能性； 第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据评分情况确定最终人选名单。 这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销售员上班呢？还不行。因为招聘小组的成员可能对某些候选人仍然心存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为我们带来不可预知的风险。 在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。 结束语 千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金。

如何提高一个销售团队的战斗力。

人心
如果你能很好抓住团队成员的心
那么提高战斗力不在话下
销售是一个压力很大的工作
如何做好技巧辅导与心理疏导至关重要
很多人并不是喜欢销售才去销售
如果能把握好其中的一个度，给队员们想要的
那么就指日可待了

怎么样才能提高一个团队的团队精神?把业绩追上去?

可``平常，该严肃的时候我严肃不起来，就变得有点嘻嘻哈哈勒```怎么办？？满意答案看看亮剑中李云龙是怎么说的！一支部队的最高指挥官的性格决定了这支部队的性格！没有嗷嗷叫的狼头，怎么有一群嗷嗷叫的野狼呢！ 偶不懂商业类的知识，看到这个问题，突然想到李云龙军事学院毕业论文的哪一段来，所以冒昧来发点歪理，希望对你有所启示吧。若毫无用处，呵呵，勿怪！ 提问人的追问 2009-05-25 02:43 呵``是吖！怎么样的领头人就有怎样的下属，可```很多时候，我自己也做不到自我要求，总是处处给自己找借口，我也知道那样是不行的，可能这和我的性格有关吧？ 回答人的补充 2009-05-25 13:07 那你就应该努力改进自己的性格中存在的不足了。其它回答:其他答案人员的稳定，工作的热情不减，客户的维护到位，新客户的开发力度高￡山に回答采纳率:10.3%2009-05-25 00:42 一个较大的团队，为了公司商品在市场的最大占有率，往往将业务人员按地区进行分工。这个业务员分管这个地区不应该是仅仅是这个业务员的事情，而应该是团队的事情。因此，业务人员要经常审视个人与团队的关系，才能不断增强在这个地区的业务能力。 这种关系在业务上的活动可以概括为5个方面； 业务力：业务人员要不断增强、更新商品知识，提高销售技能；（公司需要定期对业务员开展商品技术培训） 商品力：广告、报刊介绍、个人与客户之间的技术交流构成商品吸引力、冲击力；（公司需要定期将公司开展的广告、宣传情况告知业务员） 排程力：充分利用公司的资讯、技术材料、使用者讯息应用成果来满足使用者；（公司需要及时地将可能满足使用者的资讯提供给业务员） 组织力：充分利用协同团队各部门的职责和能力来达成业务成功；（业务员也可以利用各部门的力量来促成业务的成功） 策划力：充分研究市场状况以后，决定销售重点、方向和工作步骤。 一个优秀的业务员惟有分析、评比这些战力资源的优劣势，才能扬长强短，以取得业绩的突破。

如何制定销售目标才能提高业绩？

很多老板都为了自己公司业绩平平而烦恼？到底如何制定公司的销售目标才能提高公司的业绩呢？公司要发展就得有目标和规划，总不能停滞不前，业绩平平也许就是目标订的不够高的缘故，员工都没有向上的动力。所以提意见，适当拉高标准很重要。但是，我认为销售达标点提高不是越高越好，而是越适合企业与员工的具体情况越好。具体应该做到以下两个方面： 1、激发内在动力的薪酬考核机制 销售是一个自我管理特性非常明显的工作。销售人员只能被引导，而无法被管理。销售管理人员的首要责任，就是充分调动销售人员的内在自我激励潜能，让其有效地自我激励，促进自己不断进步。 薪酬考核机制就是销售管理人员激发销售人员内在激励潜能的有效工具。销售是一项非常艰苦的工作，每个销售人员选择或继续留下来从事销售职业，都曾经历过复杂的思想斗争，最终支撑其留下来的是其从事该工作的明确职业目标与动机。 销售人员从事销售工作的动机，基本上可以概括为三个方面： （1）通过自己的努力，赚取更多的收入，积累经济基础； （2）通过销售工作，锻炼自己的能力，积累职业资本，寻求职业晋升机会； （3）锻炼自己的能力，积累人脉关系，为长期职业发展做准备。 销售薪酬考核机制建设，必须以销售人员的上述三个方面工作动机为出发点，设计具有激励性的业绩提成机制，调动销售人员赚钱的积极性；设计透明、逐级提升的晋升机制，调动销售人员提升自己能力，寻求职业发展的积极性。薪酬考核机制的设计，还需要考虑销售人员成长规律，针对不同成长阶段销售人员的心理特征，设定不同的考核方式。 一个好的薪酬考核机制可以激发出销售人员无限的活力，缺乏刺激的薪酬考核机制，则会让销售团队如一潭死水，优秀人才纷纷离去，剩下的只是得过且过之徒。 2、目标应该紧密联络实际 目标脱离实际，搞“大跃进”，希望高速增长、创造奇蹟。任务定得高不可攀，以为可以“法乎上，得乎中”，孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反起到打击士气和促成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。

如何才能提高销售业绩，促进与客户的成交率？

除了对产品的知识外，你的推销能力和技巧也是很重要的。销售是一门专业领域，是通过不断学习
把业绩做好，却非常吝啬投资时间和金钱在学习和成长上，这种错误观念所造成的损失是非常大的。
鉴别潜在客户
客户有能力购买而且确实有购买欲望。如果你想销售成功，那么就不能在不具备条件的潜在客户身上花
费过多的时间。
要想真正拥有潜在客户，必须处理好以下几个问题：
缺乏产品知识或销售能力的不足常会造成大量的时间浪费，这是推销员时间管理不善的一个重要原因。如果你对产品的知识了解得不够丰富，当客户问起你关于产品的某些问题时，你就无法立刻答复；或者因为所具备的销售技巧不熟练，当客户提出某些购买抗拒时，无法当场解除客户的抗拒，那你就必须和客户再约定下一次的见面时间，或尔后再打电话给这位客户。
每当这种情形发生时，就表示你已经丧失了最佳的与客户缔结合约的时机，因为当你回去准备资料时，你的客户可能已经改变了心态。而当你下一次见到这位客户时，你得从头说服他一次，甚至他已经对你的产品完全不感兴趣了。这样一来，你不但浪费了大量的时间，也损失了一个可能的潜在客户。
所以要成为一个优秀的销售人员，你一定要对自己的产品拥有丰富的专业知识，还要具有一定的销售能力和技巧。
成功的推销员永远不欺骗客户，世界上最大的傻瓜就是把别人都当成傻瓜的人。现在客户都非常精明和聪敏，任何一个客户都可以很容易或直观地看出你对他们是否真诚。
当你想要欺骗客户的时候，客户会很容易地识破你，而在这时候你损失的不会只是一个客户，而是这个客户以及他身边所有的关系和朋友。
如果一个潜在客户对你所提供的产品或服务毫无兴趣，那么同他接触则毫无意义。住在公寓房中的人不会对铝制门窗感兴趣；连驾驶执照都没有的人一般不会去购买新车；不进行焊接工作的公司一般不会购买镭射焊接机。潜在客户是否有某种购买动机？如果有，这说明潜在客户有购买欲望。
除了购买欲望之外，潜在客户还必须有一定的购买能力。个人必须有充足的收入，公司必须要有较好的支付信誉。向只能买得起小帆船的人推销豪华游艇纯属浪费时间。
当你向其他公司推销时，有时不一定清楚谁有最后的购买决定权。如果没有确定谁有购买决策权，那么就主动询问。在很多购买情况中，弄清丈夫还是妻子在购买中起决定作用是十分重要的。

怎么样去提高一个销售团队的激情和狼性？

要充分挖掘他们的潜力给他们最大的空间最好的支援让他们知道市场如战场只有在战场中获胜才能得到最大的实惠和最高的荣誉要激励他们作到为事业而奋斗

如何快速提高销售业绩还是带团队的管理能力？

个人的想法是，销售的时候要真诚，不要太过于促成成交，客户有自己的判断，你太着急会影响他们做决定。
不要着急，没有什么是可以速成的，要站得稳，扎得住，从长远去看，心急吃不了热豆腐。
管理团队的八字真言：菩萨心肠，霹雳手段。好好参悟这8个字
你看看“把一切告诉你”这本书吧，有句话，授人以鱼不如授人以渔，还是要多学习的。