客户要退货如何应对 企业处理客户退货的方法

企业处理客户退货的方法  

企业处理客户退货的方法

中小企业：如何处理好经销商的退货问题？
文章来源：本站原创 更新时间：2005-11-23 9:34:16 点选数：1863 评论本文
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众所周知，经销商管理有三大棘手难题：一是货款难收；二是退货难处理，三是串货难控制。
特别是中小企业，由于产品力、资金、品牌效应等存在不足，为了谋求发展，对这些问题也只能睁一只眼闭一只眼，任人宰割。竞争越激烈的行业，越是如此。
目前，很多厂家由于对经销商退货缺乏一个良性的导引机制，越来越成为厂家的沉重负担。
由于压货风险由厂家承担，经销商没有任何压力，进货行为也因此变得草率、随意和不负责任。比如经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季又是大量退货。大量完好的产品发给经销商，退回来时已经“面目全非”，成了不能再销售的过期、破损品，而且严重误导了厂家的生产决策、原料采购，让厂家付出了惨痛的代价。
对于这些，厂家往往碍于发展大计，不仅不敢怒不敢言，还要装着赔笑脸。而经销商对于厂家的“包容”非但不领情，到旺季甚至更变本加厉，“恶性回圈”又重新上演。有的厂家最后终于无法容忍，便开始对退货严格限制，却不料使一向骄横成性的经销商大怒，不仅报复性的进行恶意砸价、抛货、串货，搞乱搞垮市场，而且纷纷倒戈，转去做竞品，同样让厂家蒙受巨大损失！
那么，有没有什么方式可以比较合理的处理这个问题呢？首先，让我们来辨证的看待经销商的退换货问题。
一、辨证看待经销商的退货问题
在企业初创阶段，或者一个新牌子初上市时，常有对经销商“不好销包退”的承诺，甚至愿意先发货给经销商、卖完产品再回款的做法，真实目的是消除经销商接新牌子的顾虑，让其感觉到合作没有风险、“不会赔钱”，能轻松的赚钱。即使如此，因为是新牌子，经销商刚开始进货也是会有市场考量的，不会大量盲目的屯货（当然有个别想骗一笔货款的另当别论），所以该时期的这种做法会对厂家产生非常正面的效应。
所谓经销商退货问题，其实很多是产生在合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制，只关注对经销商签单前的心理安抚，却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后，没有对合作之后各时期的退换货设定一个分阶段的管理控制政策。比如，我在YANNA做营销总监的时候，我们是这样规定的：合作之后半年内，如果乙方（经销商）决定放弃经销权，终止合作，厂家无条件接受乙方的全部全额退货。半年之后退货则在原进货价基础上冲减一定比例的包装损失费。如此，站在经销商的角度，因为有6个月的推广周期，这个新牌子能不能做自然分晓，如果不好做经销商就可以在这个安全期内选择放弃经销权，把余货全部退回厂家。站在厂家角度，既解决了经销商签单前的心理顾虑，达成了合作，又为今后的合作埋下了一个完美的伏笔。其实对于很多经销商来说，很多人都是做小生意逐渐发展起来的，能有今天不容易，所以当你对包装损失让他合理的承担一点损失时，他向你进货的时候就理性多了。
所以笔者特别强调辨证的看待经销商的退货问题。有些厂家深受退货之害后，硬性的要求经销商承担比如30~50%的退货品的损失，很容易引起经销商的强烈反弹。所以处理的诀窍就是适当的让经销商也为退货买点单，但又要合情合理，经销商能够接受，这样政策才有执行的意义。
另外，据我们原来的经验，很多退货损失都是可以避免或者通过加强管理来减少损失的。因此，有必要先来了解一下在什么情况下会产生经销商退货，才能做到区别对待，辨证管理，前瞻性的控制。比如，因为厂家没有及时掌握经销商的库存，而经销商自身的库存管理意识又很淡薄，造成的某些品项的过期、积压品，跟经销商经过努力推广仍然积压的不适销品种，性质是完全不同的！
1、经销商产生退换货的几种情况
下面是经销商产生退换货的几种常见情况，我们逐项在后面括号内分析了产生的原因、问题以及处理建议：
1)经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种
（厂家产品设计问题，必须退。）
2)经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退的承诺时，盲目进货造成的过期或积压品
（厂家的管理措施不到位，合作的安全期之后（一般半年），需要让经销商适当分担一点退货包装损失，从而让其的进货行为变的理性；如果一时无法达成的，厂家则要加强对经销商的库存控制，不要让经销商盲目屯货。）
3)经销商主观上认为不好销的品种
（经销商的观念问题，需要改变经销商的观念。但是经销商可能不接受你的产品宣导，所以你最好的办法是要求经销商必须保持产品品种齐全，每个品项都有一个最低库存量要求，而且这个库存量内的产品不能退货，如此经销商自己的钱压在那里他的心态就会不同，就会想办法主动把产品推出去，很多公司的明星产品都是这么滑稽的产生的。）
4)经销商没有经过主动推广，而造成的过期或积压品
（经销商是典型的让产品自然销售的“坐商”，没有市场推广意识，或者经销商的合作兴趣低也会造成这种情况。厂家要加强对经销商的监督控制，比如合作后30天左右了解其销售网点的上货情况，60天左右了解产品在终端的销售情况以及经销商的真实库存，发现问题要及时处理。）
5)合作之前厂家对经销商评估失误，由于资源或网路有限造成的过期或积压品
（这种情况的解决需要迅速果断，立即将积压产品发往其他地区或返回厂家，减少过期的风险。）
6)品质问题、运输破损等造成无法销售的、需要退换的不良品
（必须退换。）
7)厂商合同终止时，经销商仓库的压货，以及下线网路可能产生的退换货品
（履行合同义务，必须退。但如果是安全期之后终止合同，退货金额是否在原进价基础上适当的打折，让经销商也分担一点退货品损失，必须在销售合同条文事先协商清楚。并在发现经销商有欲终止合作的迹象时，加强对经销商的发货管理和存量控制，尽量做到将可能的积压品降到最低。）
因此厂家要在平日做好基础管理工作，通过各种方式来降低或避免大部分的退货损失。
2、限制退货对经销商也有好处
1)可以提高经销商的经营管理能力和成本意识。
不要以为不给客户退换货就没有办法做生意，其实限制退货对双方也是有很多好处的。如很多公司现在退货的运费要由客户自己负责，也是其不容忽视的成本。
2)可以催生产品的真正市场潜力，为客户拓宽盈利机会
比如很多品种放在客户那里，下面的分销商要什么，他就卖什么，很少主动、生动的推荐其他的产品。但是如果你给他限制一个退货量，如每个新产品必须至少留一件或半件决不退货，他有了压力就会主动去推。很多“明星产品”就是在这样的情况下产生的。
比如我们在小护士化妆品的时候有个这样的说法：
什么是好销的明星产品？！什么就不是好销的明星产品？！
同样是这些产品你在柜台陈列10个品种，卖的好的就只有2~3个；而如果你陈列的品种增加到30个甚至50个，好销的品种就会有10个或者更多！所以一定品种的产品齐全陈列，有利于催生明星产品，有的品种还能给经销商带来长达好几年的收益。
二、经销商退货的处理
限制经销商退货要讲究手段，达到控制效果又不要让经销商产生很大压力。诀窍就是让他 适当分担 一点“心理损失”。所谓“心理损失”就是让经销商感觉到他也有损失在里面，比如要求经销商承担每件退货产品的包装损失费和运费，虽然不多，但却能让他主动关注压货问题。至于退货产生的实际损失，不能硬性的要求经销商分担多少比例。
很多厂家以为只有让经销商分担一定比例的损失，才是合情合理的，结果往往适得其反。所以我们强调处理的目的是提高经销商理性进货的意识，减少盲目屯货，让经销商站在跟你利益一致的立场而不是对立面，让他主动的去做好自己的库存管理。
1、退换货问题的处理原则
·科学性——方法问题
要讲究专业和方法。不是经销商要退什么就给退什么，根据前面所说的几种退货情况，必须退的一定要退，不该退的就不要退或少退。如客户在当地经过努力确实无法销售的品项，则应及时支援调换；相反给他适当压货客户才有压力，经销商自己的钱压在仓库，虽然不多，但是他处理的主动性和动机就不一样了。
·合理性——公平问题
兼顾双方的利益和责任，才有可能真正解决问题。厂家要做到让经销商立场一致而不是对立。 ·艺术性——手段问题
在前面两项基础上灵活处理。比如新老客户、重点客户进行区别对待；再比如前期求生存时政策就宽松一点，进入良性运作后再逐渐收紧。再比如没有必要一定要经销商硬性的承担多少实际损失，而是艺术性的让其承担一点“心理损失”。如此，既能解决问题，又没有影响经销商继续合作的积极性和发展心态。
2、处理时必须注意的两个误区
切忌在制定政策时的两个极端：
·一是牺牲厂家利益一味迁就经销商。最后演变成令厂家也承受不了的长期、沉重负担。这种情况多发生在公司初创阶段，急需销售网路时期的政策。要把握好“安全期”和“安全期”之后的退货政策的连续性和适当弹性，达到“鱼和熊掌兼收之功”。最好在合作时双方达成共识，并体现在合同里面。
·另外是当厂家意识到这种情况不能再延续时，往往自持已经有了市场基础，制定政策时便大辐调整为以维护厂家利益为主，导致很多经销商一时适应不了便纷纷倒戈。转向做其他竞品，同样对公司业务造成严重伤害！
所以一定要讲究手段和方法，切忌两边倒的极端政策。要适应企业的客观经营情况。
3、限制退换货的常见方法
·时间限制
对客户进货后在不同时间段的退换货行为，按照时间段进行区别对待的管理措施。一般分为安全期和非安全期。如新客户进货6个月内可无条件退换，之后退货则按事先约定的规则进行适当打折。
·品项限制
对某些特定品种比如特价或者赠送的产品如果不是品质问题，则不退换。
·数量限制
对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制数量。如限制退货件数。
·单品最低压货数量限制
每单品经销商必须的最低库存数量，在此存量范围内不退货。比如经销商必须保持厂家的产品品种齐全，最低在一件或半件的数量范围内不能退换，实际上是给经销商一点压力，使其主动去推荐产品，不要主观上觉得什么品种好销什么品种不好销。当然最后证明实在不好销的品项，厂家要及时帮经销商处理或退货。
·退换金额限制
对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制金额。
4、退换货处理的例项
案例：某化妆品公司合同条款中关于退货的规定
（文中“乙方”为经销商，“甲方”为厂家）
1、品质问题退换：
产品保质期内，若发现非人为的质量问题，如霉变、变质（乙方自身人为的质量问题及二次污染导致的变色、变质不在此列），遵循逐级退换的原则，即连锁店向乙方退换，运费由乙方负责，乙方向甲方退换，运费由甲方负责。
2、良品调换：
乙方在产品不存在品质问题的前提下需要调换产品或者退货，按以下规则进行处理。产生运费由乙方承担。
1）首货自发货之日起6个月内享有每单品90%的等价调换货服务（笔者注：数量限制，不能让经销商连样品都给你退回来）；但如果终止合同，甲方无条件接受乙方 100%等价退货；
2）6个月以上~1年内享有每单品积压库存80%的调换货服务（笔者注：数量限制），并在原进价基础上按9. 5折计算退货金额。乙方适当分担因为退货产生的包装损失（笔者注：让经销商可以接受的、又能引起他在意的“心理损失”）；
3）1年之后需要退换的货品，在原进价基础上按8折计算退货金额。
4）距有效期满12个月（含）以内或过期的产品不予退货。
最后，对制定政策者的忠告：
无论你在何种时期，何种情况下进行政策制定，一定要讲究方法，讲究策略，符合自己的实际情况！既要达成调整目标，又不要影响客户销售业绩的持续成长。
因为他的成长，也是你的成长！

客户退货处理

退货是每个厂家都面临的问题，但是退货肯定有脱货制度的，如果没有相应的脱货制度来制衡客户，那客户就会随心所欲的想怎么退就怎么退。所以应该制定相应的退货制度和政策来解决这个问题。就目前贵司出现的问题来看，虽然贵司老板看到对客户的退货有意见，但前提是贵司是否一开始在与客户签订合同之前就有注明退货制度呢？如果没有的话，现在说什么也没有用，只能先把前面的这些问题全部解决了以后，再重新与客户制定退货政策了。这样既能解决客户的问题，也能为公司解决以后不再发生的问题。最佳解决方案：你属于客户代表和厂家代表，得先两头协商好，比如：跟老板讲明白前期客户为什么这样退货的问题，然后跟客户沟通，公司目前的正常改革等等··然后在其他政策上稍微放宽一点来减少客户对退货制度的不满···协商好以后，重新拟订一份合同再签订。

服装企业处理库存的方法有哪些呢?

目前服装企业处理库存主要的方法有： 一、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场 一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。 二、作为促销赠品发放给客户经销商 这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售。 三、换商标改成其他品牌出售 这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。 四、转换流通渠道，走批发市场销售 有很多品牌，一方面走大中商场、专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较小。但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。 五、在卖场作为特价品吸引顾客 绝大多数服装企业不具备实力也不愿意去另外开设特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式，其实很矛盾，对主卖场的形象直接产生影响，让人对该品牌的价格产生怀疑。这样，好不容易积累起来的一点品牌效应，往往又被特价活动所冲淡。但众多品牌都采用这种方式，一般企业也顾不上考虑这么多了。 六、外销销往不发达国家 这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力。或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。

客户退货处理流程

生效日期 2011-1-1
总页数 第1页共5页
档名称 客户退货处理流程 版本班次
档案编号
A.修订记录
序号 修改内容/摘要 版本版次 修订人 修订日期
B.发放记录
本档案发放部门
中心 营销管理中心 技术管理中心 质量管理中心 制作管理中心 运营管理中心
签收
日期
C.审批记录
发行章 编写部门 编写人员 档案稽核 档案批准
日期
生效日期 2011-1-13
总页数 第2页共5页
档名称 客户退货处理流程 版本班次
档案编号
一、制定目的：
为了规范客户退货管理流程，明确退货责任和损失金额，确保每批退货产品均能得到及时、妥善的处置。
二、适用范围：
客户退回的所有成品，包括呆滞、不良、报废、计划更改的成品。
三、职责分工：
1、销售部各销售点负责明确退货型号、数量、退货原因、分类标识、包装防护、资料的登记、传递、产品的交接、退货运输费用损失的统计。
2、仓储部负责将确认报废产品的型号、数量清点清楚，组织人员拆废交库。
3、工厂品保部负责客户退货的质量评审、责任认定、统计汇总。
4、制造分厂负责参加客户退货现场评审和责任认定，对留用产品由分厂领出后进行检查、返修、包装和重新入库。
5、工程部负责制定退货产品的返工、返修方案及费用明细。
6、质量管理部负责对批量性的或有争议的退货，到客户现场确认，回复整改报告，负责本流程的监督实施。
四、责任原因区分：
A、分厂原因：纯手工作业造成产品外观、外形结构、尺寸、效能和混装等不合格导致的退货；
B、品质原因：由检验员错检、漏检造成批量产品不合格导致的退货；
C、技术原因：图纸设计分解或变更错误、变更不及时，工装模具、工艺技术不成熟，包装防护设计不合理等造成的退货；
D、采购原因：原材料质量问题造成产品外观、外形结构、效能等不良导致的退货；
E.、销售原因：计划下达错误、装卸及运输变形或损坏（包括产品退货时的防护不当主
机厂计划变更、下达的订单计划未履行或未完全履行、产品使用损坏、产品改型；
F、特例：对于由于销售员未及时反馈，造成呆滞时间过长导致无法认定责任的，一律视为销售部责任。
生效日期 2011-1-13
总页数 第3页共5页
档名称 客户退货处理流程 版本班次
档案编号
五、流程说明：
一）、退货原因确认：
无论是何种原因的退货，销售点业务员或由其安排人员应到主机厂现场对退货原因进行确认，对于批量性的或有争议的退货的退货，销售点有必要通知公司质量管理部质量工程师前往一同确认、商谈。经确认需退货的产品在退货前，业务人员或跟线人员需对退货产品分类标识，写明不合格原因，填写《客户退货责任鉴定报告》明确型号、数量、退货原因。
二）、现场返工、返修：
经与客户协商可以现场返工、返修的产品，由销售点联络销售部，销售部以工作联络单的形式通知分厂，安排相关人员到销售点进行返修处理，无须退回公司。
三）、退货整理、装运：
1、因计划取消或改型呆滞需退回的完好成品销售点需按原样进行包装、防护。
2、有质量问题的需退回的成品销售点需进行整理分类、清点数量、做好标识。
3、整理包装后由销售点联络销售部，销售部安排到销售点装运退货，销售点业务员或由其安排人员开具《客户退货责任鉴定报告》，注明销售点、产品名称、规格型号、数量和退货原因等。填好的通知单需由运输人签字确认，运输驾驶员负责退回产品的数量及防护的完整性，若出现差额或受损等情况，销售部按运输协议规定在运输结算费用中扣除。
四）、退货登记、建帐：
货物退回后，由驾驶员将《客户退货责任鉴定报告》交于销售部签字登记，销售部根据每日退货情况由销售部建立退货产品台账。 在《客户退货责任鉴定报告》上注明退货产生的运输费用，以便后期统计落实。然后把退货产品放入退货评审区。
生效日期 2011-1-13
总页数 第4页共5页
档名称 客户退货处理流程 版本班次
档案编号
五）、组织评审：
由销售部通知工厂品保部、制造分厂和仓储部到现场受理，工厂品保部检验员首先核查退回不良品是否标识清楚，若未标识，检验员可以拒绝检验，若标识清楚检验员进行确认工作，负责对退货产品进行原因分析和责任认定，确
认完毕后在《客户退货责任鉴定报告》上签署处理意见（合格留用、返工留用、
报废），报品质管理部经理稽核确认。若批量性的或原因复杂检验员无法认定的，由工厂品保部主管或品质工程师到现场确认。
六）、返工处理：
留用产品由分厂领出后进行检查、返修，工程部负责制定退货产品返工方案及费用明细。原则上一周内返工后通知工厂品保部检验员检验，合格后由分厂重新入成品库，成品库进行验收登记入帐。
七）、报废处理：
对确认报废的产品由业务员填写 《报废处理单》交于仓库，由检验员明确责任部门及费用出处，报品质管理部经理稽核确认。仓储部根据《报废处理单》将报废产品的型号、数量清点清楚，确认无误后在《报废处理单》上签收。
八）、损失核算与统计：
根据评审的结果（报废、返修）和责任界定，工厂品保部负责核算各相关责任部门应承担的报废损失和返工费用，月底汇总。
九）、考核处理：
1、 汇总的报废损失和返工费用，报总裁审批后交财务部在责任人当月工资兑现，并纳入责任部门的外部质量损失年度指标中。
2、 属于外协单位的质量问题损失，由质量部按照质量保证协议对供应商进行相应的质量索赔。
十）、分析改善：
质量管理部协助相关责任部门对退货原因进行分析，制定具体改善措施，在《客户退货责任鉴定报告》上填写纠正及预防措施，降低产品退货率。收集整改资料，应按时回复退货整改报告给客户。
生效日期 2011-1-13
总页数 第5页共5页
档名称 客户退货处理流程 版本班次
档案编号
十一）、效果验证：
质量管理部根据《客户退货责任鉴定报告》的纠正及预防措施进行效果验证，验证效果无效时，由质量管理中心对相关责任人进行考核，验证效果有效时，及时联络技术管理中心相关标准进行修订将其标准化。
六、考核规定：
未按规定流程进行操作，或操作出现差错的，直接责任人考核50元/次。对部门负责人没有负起领导督促责任的，每次扣当月绩效2分。
七、相关附表：
《客户退货责任鉴定报告》
《报废处理单》
客户 产品名称 规格型号
退货数量 退货日期 编号
退货原因：
责任人： 日期：
品质确认：
责任人： 日期：
损失核算：
责任人： 日期：
原因分析：
责任人： 日期：
整改措施：
责任人： 日期：
落实执行情况：
责任人： 日期：
结果验证：
责任人： 日期：

开网店，怎么处理强烈要求退货的客户？

制定合理的退货政策。对于退货条件，退货手续，退货价格，退货比率，退货费用分摊，退货货款回收等方面以及违约责任，制定标准，利用一系列的约束条件，平衡由此产生的成本和收益。一定要多多熟悉淘宝网规则。加强验货。加强验货服务可以在你进货等各个环节的各个过程进行，以确保尽可能在产品未发给买家前发现产品上的诸多缺陷。 引入供应链资讯化管理，建立IT预警系统。现在管理基本是手工+大脑，属于粗放化管理体制，无法准确，实时地把握商品管理的每个细节。沃尔玛建立世界最先进的供应链资讯化管理系统，能精确，全面，适时把握全球任何地方每一卖场销售业绩的细节，这使沃尔玛退损率全球最低，平均不足0.5%。在淘宝网，专业化的或者说皇冠以上的卖家都引进了客户管理系统，只要买家报上他的名字或者会员名，就可以检视他具体的消费情况，现在很多皇冠级卖家都有自己的自动化退换货系统，我们也要向他们学习啊。 有效进行单品管理，减少商品退损率。商品管理是相对于传统的商品实行的柜组管理、大类管理而言，实行单品管理便于管理人员准确、全面实时地把握每一单品网店销售业绩的细节，及早组织货源，买家最喜欢，对其有价值的优良品。 采取“少进勤添”的进货方式，加大进货质量和把握好进货种类。

工厂如果遇到客户退货的情况怎么处理？

首先工态度真诚，
认真听取客户的投诉，了解退货的真实原因
其次认真确认货品的情况，确认是不是和客户反应的相符
第三分析货品反应问题的原因，是质量问题还是一般问题、还是概念理解偏差
第四很真诚的给客户提供完整的解决方案。
第五友谊的沟通，和谐的和客户达成一致意见
当然解决的过程中肯定是各自考虑自己利益最大化，但不是自己绝对利益最大化，地定要考虑到客户利益不能受损失。

怎样处理客户的退货要求及意见？

1、规定销售人员应密切关注顾客以各种方式反映的意见； 2、对顾客的意见进行登记和分类，使顾客知道公司已经注意到他们所提的意见； 3、应以表格的形式详细记录顾客反映的意见，内容包括顾客姓名、地址、所购产品名称、数量、金额以及反映的质量问题和要求等； 5、规定不良品的修理、调换、退货或其他补偿办法； 6、监督顾客意见的处理过程。直至问题解决；

面对客户退货，如何处理呢？

在快速消费品的营销行业，退货问题是比较常见的，同时又是比较棘手的，如何处理客户的退货而又避免自身的利益受到损失，这对营销人员提出了很高的要求，笔者在做某品牌的业务经理时，发生过一次退货事件，通过我们的共同努力，最终得到了比较妥善的解决，现在将它整理记录下来，与朋友们一起分享，希望能够给同行们一点启示。
这是发生在去年的事，一位区域业务代表反应说，他所负责销售某品牌化妆品在当地的代理商在取得代理权的一年后，由于销售不畅和对公司的服务不满等原因，向公司提出要求给予其退货，而公司的政策规定，退货必须在自进货之日起的三个月之内，超出三个月打六折，代理商进货的时间太长，按公司的政策是不能退的，但该客户却执意要退，并扬言不给退货要找人来公司闹事，面对这样的局面，业务代表一时没有了主意，找到公司来，让部门经理处理这件事，这本来是件比较常见的事件，可业务代表上下都不敢得罪，不知如何处理。那么如何解决这个问题呢?我们决定要首先是了解一下该客户的情况，于是我陪业务代表一同去拜访了这个客户。
随着对该客户的拜访，并对周边的市场做了一定的了解和分析之后，觉得应该让公司与客户同时作出些让步，才能把事情处理好，但这个让步不是哀求公司领导与客户发善心来做到，那样双方对业代的工作都不满意，反而会把事情办的更糟，因为上下双方不会做出无谓让步。而是要晓以利害，变被动为主动，在公司与客户之间争取一些空间来帮助自己解决问题。
在与公司的领导作了沟通之后，我们是这样做客户的工作的：首先让他清楚我公司的政策，超过半年的货都是不给退的，但现在经过我们业务代表的努力，公司同意给退货了。但是给按退货金额打六折退款。因为这件事我们双方都有责任，业务代表没有及时帮客户清点库存，而客户自己也没有尽早的向公司反映自己的销售情况，所以造成了货物的积压，所以给打六折退货，这样客户有些损失，为了使客户能顺利的接受，我们表示，愿意自己掏钱为其承担他损失的一半，告诉客户这件事对于我们双方来说都是一个教训，希望我们在以后的合作中，接受这个教训，使类似的事情不再发生。
这样维护了公司制度的严肃性，也提醒了客户。为什么给予客户这样的承诺，是因为通过之前的了解使我们知道，这批货虽然已经是一年以上，但还远没到期，品相很好，并不影响二次销售。并且在当地谈了几个意向客户，能把退货转手，所以能让公司把客户的退货打八折甚至不打折，只是花点运费和重新让仓管人员调配一下。因此我们业务也不用为客户退货贴钱，公司并没有损失，这样不但处理了问题，还卖给了客户一个人情，为以后的合作打下了很好的基础。最后证明这个人情确实起了作用，前品牌代理没有要退货款，而是又打款给公司又代理了我们的另一个品牌，等于还为公司开拓了另外品牌的业务。
回公司后，把实际的利害向领导作了分析，如果不给予退货而激怒了客户，直接会把矛盾激化，使得公司在当地的信誉受到影响，况且该客户在当地也是非常有影响力的，名义上给予打六折退货，实际给退货打八折退款，通知客户因为业务人员也负责任给其承担一半，给即体现了我们的人情味，又维护了公司政策的严肃性，不是无谓的让步。况且公司并没有损失，而是还有少许利润．这样的处理方法得到了公司的肯定和赞许．在后来的接触中，使退货客户又代理了公司的其他品牌，还增加了公司的效益，事件的各方都非常的满意，让业务代表头痛的事就这样得到了圆满的解决。
退货问题经常是厂商面临的两难的问题，退货则肯定要有损失，因为对市场支援和配送已经送出，人员提成和营销费用已经支出，对于退回的货大多品相已经多少有些破坏，如何处置也是个问题。而不退货则会使经销商或终端的客户不满，搞不好也许会使双方翻脸，对继续合作和厂商的信誉产生不良影响。所以要重视退货及引发的问题，对产生的退货原因来分析，区别对待，例如有产品质量问题的一定要给予及时的退换，从而会避免影响品牌的形象和厂商的信誉，对于下游经销商销售不力产生的退货，要安排业务人员及时的对其库存清点并上报，不但可以减少滞销带来的日期过长的退货，还可以防止经销商恶意的串货。
另外有些厂家的销售政策除了向下压货还是压货，货物没有卖到消费者手中，而是大量的滞留在下游的经销商或终端上，这是非常危险的，一旦超过终端消化的极限，极可能出现大量的退货，若不能及时的处理，便会使渠道崩溃。通过增加向经销商压货而去增加产品销量的方式是非常有限的，只有提高产品的品质以及品牌影响力和美誉度，使消费者真正认可，减少下游客户库存才是防范和减少退货的最好办法。
通过这个事件也使我们认识到，退货虽然是个比较常见而且令人犯难的老问题，但通过积极灵活的方法还是可以解决的并预防的，作为一名营销人员，面对市场的退货问题要善于开动脑筋，随机应变，为解决问题而争取自己的工作空间，不要死板的执行公司的销售政策，使自己腹背受敌，陷于两难的境地。