艾默生是谁 霍尼韦尔DCS产品线是什么样的组织结构?还有艾默生的DCS产品线的组织结构，非常感谢了！

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各品牌DCS功能和组织结构差不多，注重过程/流程控制，只是软体实现方法不同，不像PLC注重逻辑控制

淘宝网是什么样的组织结构

他是目前国内最大的最全网上购物网

沃尔玛的组织结构是什么样？

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，资讯科技在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。 管理分权化。当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。 重视员工培训。国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训物件面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。 注重企业文化建设。企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化 能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。 广泛运用资讯科技。现代资讯科技和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等资讯系统宋提高企业的管理水平和效率。资讯科技及计算机技术在零售企业的大量运用，极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。 重视供应链的管理。近几年来，消费者需求日益多样化，价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。

霍尼韦尔产品

世界500强，要进去挺难的,目前在中国内地有北京上海和天津三个分公司:
产品涉及:
化工
矿业、金属与冶金
石油与天然气
能源与电力
造纸、纸浆、印刷
铝箔、塑料、橡胶、无纺布（CWS）
石化与炼油
更完善的技术才能把资源转化为成效。勿庸置疑，霍尼韦尔近35年来一直倡导的一流技术无可匹敌。我们始终都是自动化技术的先驱，而且我们继续创新。霍尼韦尔拥有4-20mA讯号传送专利，创立了第一套集散控制系统（TDC2000®），建造了第一台智慧变送器（Smartline®），开发了第一套混合控制系统（PlantScape®），研发了世界上第一套过程知识系统（Experion™ PKS）。我们跨越过程解决方案生命周期全范围的每一项发明创造都是为了谋求创造真实的使用者成效。
我们公司全范围内以六西格玛方法论为行动准则进行研发和运作，确保使用者不断地收到改良的、稳定的品质成效。我们全球研发和测试团队自觉以最高的标准来迎合使用者在设计、使用和交付方面的产品要求。我们有意将使用者和供应商融入研究开发的定义范畴，继而产生具有创新性并和产品紧密关联的技术准则。
霍尼韦尔以其对整个设计和安装周期全过程完美无暇的承诺，保证了其技术的全面性、安全性、可升级性和完整性。处于技术领导地位的这项承诺直接表现在我们公布的最新突破－－Experion PKSExperion能够感知一切－－把资产、生产和人员统一起来，提升商务便捷性。这项已经证明的、开放的并且完全安全可靠的技术实现了超越，从优化产出到减少维护成本达30％，协助管理一切细节。该系统利用异常情况管理 (ASM) 协会的技术构建在标准的集散控制结构上，并且整合企业范围内的工厂硬体和计算机系统安全特性为一个有机体。过程知识系统较之传统的集散控制系统具有更深远的意义－－把知识转化为智慧。总而言之，在正确的时间拥有正确的知识是做出正确决策的关键。
Exprion解决方案集成了平台、霍尼韦尔高阶应用系统和我们专家服务的精华，帮助使用者做出更优秀的决策，提升商务绩效，从而心安神逸。
资产应用系统－－实时主动管理资产，最小化停机时间，提升资产效能。
控制应用系统－－贯穿生产全过程优化控制性能，提高收益率。
操作应用系统－－通过捕获并转换为适宜且可用的知识来延长工厂执行时间，提高安全效能。
商务应用系统－－贯穿整个供应链的实时综合资料传输，采用完整的商务解决方案来提升收益。
系统－－采用坚固的、可升级的、可靠的控制和安全平台一体化整合资料交换现场。>
仪表－－有效地测量并控制源地点的过程。
荣获START杂志2003年、2004年和2005年度最热门的公司之一。表彰强劲的市场份额和Experion控制系统的革新。
START杂志同时奖励霍尼韦尔过程控制部2003年技术 & 商务前瞻奖（Technology & Business Vision Award）和2004年技术 & 商务执行奖（Technology & Business Enabler Award）
控制工程学（Control Engineering）授予过程控制部2003年Experion读者评选奖（Editors’ Choice Award），和2004年XYR500无线感测器读者评选奖。
Processing杂志命名了霍尼韦尔 XYR5000 感测器 2004年 突破性的产品；Plant Engineering同时命名它为2004年年度产品称号。
ConocoPhillips表彰霍尼韦尔过程控制部为在印尼的 ConocoPhillips Belanak 海上石油平台提供了超值的产品和服务。
控制设计（Control Design）调查了它下属公司对自动化产品在解决他们需要方面最有帮助的公司。霍尼韦尔在控制回路和资讯手机领域获得了胜利。
霍尼韦尔过程控制部收到了Frost & Sullivan's 2004年享有声望的感应器新产品奖，作为无线感测器行业内第一个自动化供应商，同时也获得制药行业Frost & Sullivan客户价值领导奖。
Experion™ PKS R300以及UniSim模拟技术共同获得《控制工程》杂志享有盛誉的“编辑选择奖”。
霍尼韦尔赢得Frost & Sullivan’s 2005“年度客户价值增值奖”。
霍尼韦尔入围《Plant Engineering》杂志“年度产品奖”的评选。
UniSim™ Design过程模拟系统荣获了《控制工程》杂志久负盛名的“编辑选择奖”。
全球咨询公司Frost & Sullivan授予霍尼韦尔工业自动化和过程控制领域2006年度产品创新领袖奖。
过程控制网路(PCN)安全服务套件最近获得了《化工过程》杂志的重头奖项“2005年VAALER奖”。

强生的组织结构

强生是个大公司, 在57个国家有超过250个子公司. 组织结构可以到它的主页上看看: :jnj./connect/about-jnj/pany-structure/?flash=true

直线职能制组织结构是以什么为主的组织结构

集权

组织结构

在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支援的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业型别等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起著决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。笔者在本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。
一、 企业组织的五大基本组成部分。
根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。
战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。
工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。
直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连线战略高层和工作核心层。
技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。
辅助人员：又称支援人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联络，而是以自己的活动去支援上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。
二、 职能式组织结构下的HR定位
（一） 什么是职能式组织结构
一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。
（二） 职能式组织结构的特点
技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；
专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。
优势
1．鼓励部门内部实现规模经济；
2．促进深层次技能提高；
3．促进组织实现职能目标；
4．在小到中型的规模下最优；
5．一种或少数几种产品时最优。
缺陷
1．对外界环境变化反应较慢；
2．可能引起高层决策堆积、层级超负荷；
3．导致部门间缺少横向协调；
4．导致缺乏创新；
5．对组织目标的认识有限。
（三） 职能式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：服务+领导。
此种结构下的人力资源部，作为唯一的人力资源工作单位，需要负责全部的人力资源管理工作。因此，一方面它需要为所有的员工提供专案众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。
由于此种组织结构下的管理相对较为简单，人力资源管理的定位较为明显，因此这里不再累述。
三、 事业部式组织结构下的HR定位
（一） 什么是事业式组织结构
相当多的从事多种经营的企业，都选择了事业部式组织结构，例如惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）等。这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。一般是进行多样化经营的企业，根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或专案、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部实行决策分权制。其基本形式如图3所示。
（二） 事业部式组织结构的特点
整体的技术专家结构很小，在整个组织中的地位，相对于其他部分来说，非常次要；直线中层是其关键的构成部分，是重点；在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。而在这些小型的机械性组织中，专业分工程度高，有很强的技术专家结构，决策权力相对集中；整体的分权形式是有限的纵向分权。
因而，事业部式的组织结构主要有以下劣势：
丧失了职能部门内部的规模经济；
导致各个产品线间缺乏协调；
失去了深度竞争力和技术专门化；
产品线间的整合与标准化变得十分困难。其内在的缺陷为：
（三） 事业部式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：划分层次，上层定位于研发、指导，及干部管理，下层定位为提供服务和实务管理。
划分工作层次是必然的结果。这是因为，一方面事业部式的组织结构在客观上，已然存在多个人力资源工作单位，并存在于不同部分，因此客观上已经自然而然地形成不同层次；另一方面，这也是事业部组织结构本身所固有的缺点决定的。
因此，为了缓解这些缺陷所带来的问题，采用事业部式组织结构的企业也应有意识地对人力资源管理工作进行分层，以开展不同层次的工作。由于各个事业部都设有自己的人力资源工作部门，因此，这些部门应该是为自己的事业部提供具体而贴近实际工作需要的服务和实务管理，例如工作流程的优化。其工作物件为其事业部内的全体员工，在要求上应该是对本事业部内所产生的人力资源管理问题做出及时、快速、周到的处理与反馈。
另一方面，总部级的人力资源管理部门应针对上述组织结构的缺点，定位于对人力资源管理工作的基础性研究与开发，是对企业采用的人力资源管理的理念、方法等提出改良、完善的对策。其目的，或曰使命是在于通过其HR的研发工作，降低企业实行此种组织结构的风险，使整个组织获益。这种定位，一方面是因为客观因素。这主要表现在一是总部与事业部的距离很远，在速度上难以实现快速反应；二是由于同时面对多个事业部，必然会遭遇众口难调的局面。所以，设定在总部的人力资源部，已无法为全体员工提供一般性的、常规性的服务。另一方面，由于人力资源管理工作者都被分散到各个事业部，因而整个组织丧失了在人力资源管理上的规模经济。而规模经济恰恰是进行深入研究所需要的非常重要的前提。同时这种分散性导致每个人力资源工作者都不得不将有限的精力应付每天的日常工作，而没有时间来思考、总结工作中遇到的问题，尤其是理论性的思考。因此，总部人力资源部应该承担起这种思考的责任，弥补这种规模经济的不足。然后通过指导将思考总结的经验反馈给企业及各事业部。
总部人力资源部的第二个定位就是要加强对企业中层干部的管理。由于直线中层，也就是各事业部的主要负责人，对整个组织的影响非常大，因而对这部分人员的人力资源管理工作就会显得尤为重要。虽然各事业部的负责人都有相当大的自主权，并且有自己的人事部为之服务，但一方面由于其下属人力资源部还要面向其内部的广大员工，另一方面，其出发点是站在自己事业部的角度，缺乏全域性性的考虑，彼此之间差异较大，所以，事业部的人力资源部门的服务带有较大的侷限性。再者，各事业部负责人的管理思路与管理水平与公司决策高层的要求之间还存在一定的差距或差异，因此，也需要通过正式的渠道进行思想和意志的整合。故而相比之下，总部人力资源部恰恰可以超越其侷限性，提供相当高度且理由充分的人力资源服务。因此这一定位是十分必要的。
四、 矩阵式组织结构下的HR定位
（一） 什么是矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。
（二） 矩阵式组织结构的特点
矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（专案式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。
优势：
1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性；
2．产品间实现人力资源的弹性共享；
3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；
4．为职能和生产技能的改进提供了机会；
5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。
缺陷：
1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；
2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训；
3．需要花费很多时间用于协调；
4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；
5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。
从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和专案式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/专案负责人为主。
（三） 矩阵式组织结构下的HR定位
无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。
一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的资讯量很大，资讯流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常执行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种资讯及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个专案/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。
二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。
当然，以上定位仅是考虑了企业组织结构型别这一个因素。在实际工作中，企业人力资源管理的定位还会受到其他诸多因素的影响，如企业领导人的管理理念和风格、企业的经营战略、企业型别等因素。但是，有一点不能否认的是，企业选择了某种组织结构时，就如同选择了房屋的整体结构设计，其内部各个组成部分的地位既已确定，我们所做的只能是一定前提下的微调。如果在主观上强行进行实质性的修改，例如使承重墙体缺失，必然会导致灾难性的结果。

什么是产业组织结构

产业组织结构
结构（slructurc）一词有两种基本含义：一种是事务被组织或建立的方式、样式或风格；另一种是在复杂整体中各部分之间的内在联络或排列组合关系。产业组织结构是指所关心的生产活动中产业组织单元的分布情况，以及各个产业组织单元的功能和相互之间的联络方式。“所关心的生产活动” 可以根据研究的需要确定，如限定在一组相互关联的作业链或者某一最终产品的作业结构中。随着关注层次的不同，产业组织结构问题也可以在不同层次进行研究。
如：一组相互关联的作业链中企业层次的产业组织单元的构成情况，以及每个企业完成的作业情况；某一最终产品的作业结构中企业已经企业之下的事业部、车间等产业组织单元的构成情况，和各产业组织单元中完成的作业情况。另外各个产业组织承担的除了生成功能之外的功能，也就是交易的功能，包括内部管理（内部交易）的功能和对外交易（市场交易）的功能。即使产业组织单元构成的情况和所完成的生成功能是相同的，产业组织单元发挥的交易功能不同仍然可以形成许多不同种类的产业组织结构。例如分公司是由总公司全资设立的分支机构，不具有独立的法人地位。但是在向公司和分公司之间，通过改变公司的内部管理规定，可以使总公司和分公司的管理许可权发生变化。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运作。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完成的资金支出审批权。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运作。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。产业组织单元的交易功能也可以认为产业组织单元的许可权，从这个方面看，企业的地位比较特殊，它是独立法人，其许可权是法律授予的，带有本源性的；而企业集团、分公司、事业部、车间的许可权都是通过企业授权的，许可权可大可小，甚至可以模拟企业的形式运作，因此这些产业组织单元并没有本质的区别。

戴尔的组织结构

您好
您的情况应该是硬碟故障，下面是一个硬碟的故障经验，您可以参考一下。
:jingyan.baidu./article/e75aca85a90712142edac63d.
如果还是不行的话，您可以联络戴尔售后部门进行检修。
戴尔的售后服务电话咨询：固定电话拨打800-858-2969；手机拨打400-886-8610
给您提供的dell维修站查询网址：dell../cis

产品事业部制结构和M型组织结构如何区分？

M型组织结构是比产品事业部组织结构更复杂的一种结构，通过书上的结构图可知，产品事业部是设立不同的事业部，各个事业部分管自己的产品。而M型组织结构是设立不同的公司，各个公司负责一个或多个产品线。随着产品线的增加以及企业规模的扩大，事业部已经不再适用于企业，此时应该采取M型结构。