鲍威尔 科林·卢瑟·鲍威尔简介_科林·卢瑟·鲍威尔近况_科林·卢瑟·鲍威尔是黑人吗

科林·卢瑟·鲍威尔简介_科林·卢瑟·鲍威尔近况_科林·卢瑟·鲍威尔是黑人吗  

《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》是美国前国务卿科林?鲍威尔专论领导艺术的前国务卿科林·鲍威尔 1937 年出生于美国纽约的黑人贫民区，他凭借聪明才智和不懈努 力，一步步晋升至美军四星上将。他还在美国四任总统——里根、老布什、克林顿和小布什 的班子中担任过不同的高级职务。2008 年奥巴马竞选总统，鲍威尔公开表示支持，令奥巴 马喜出望外；2012 年，鲍威尔力挺奥巴马连任美国总统的节目视频被奥巴马竞选班底作为 竞选广播发布。 在出版了自传《我的美国之路》后，时隔 7 年他再出新作《我赢定了》 。该书中，鲍威尔首 次系统总结了自己 45 年军政生涯的心得与成就，在美国一上市即登上各大图书畅销榜，成 为 2012 年美国最受瞩目的政要传记书籍。作者简介作者——科林·卢瑟·鲍威尔（Colin Powell）1937 出生于美国纽约，美国四星上将。在美国四任总统（里根、老布什、克林顿和小 布什）班子中担任过不同的高级职务。由于其办事沉稳，实战经验丰富，德高望重，2001 年被小布什邀请出山担任国务卿，也是美国史上的第一位黑人国务卿。在世界范围内，或许 鲍威尔没有克林顿、小布什、奥巴马名气大，但是在美国的军界、政界和外交界，鲍威尔更 享有威望。

他任国务卿时支持率曾高达 80%以上，远高于奥尔布赖特、赖斯和希拉里。他 就像一瓶老酒，时间越长越显得珍贵。译者——张强： 华中师范大学教授， 博士生导师。 从事英美文学、 比较文学和文学翻译等方面的研究。 译有多部外国著作。内容简介《我赢定了： 鲍威尔生活和领导的艺术》 是美国前国务卿科林· 鲍威尔专论领导艺术的新作， 是鲍威尔卸任后对自己人生和领导经验的总结。作为美国历史上第一个黑人参谋长联席会议主席、 第一个黑人国务卿， 鲍威尔出生于纽约黑 人贫民区，毕业后参军，多次被越级提拔，从基层士兵做到四星上将，2001 年受小布什邀 请担任国务卿，曾历经过越战，指挥过海湾战争、沙漠风暴行动和伊拉克战争，是美国少有 的极有威望的元老级人物。 之所以能够在美国军界和政界平步青云， 鲍威尔靠的是其杰出的 领导才能。 本书的内容始于著名的鲍威尔“13 条个人守则” ，成形于他在美国国务院组办的中高层高级 领导艺术培训班和给美国一些大企业作的管理人员领导力培训的材料， 是鲍威尔一生领导心 得。 书中有他在军队里与部下、上司摸爬滚打相处的感悟，有作为军队最高指挥指挥战斗、做出 重大决策的经验，还有在四任总统班子中与各位总统、同事、下级、国际同行交往的体会。

作为一个国际政治家，书中涉及到的内政外交的人事处理手法，和幽默的语言、高超的讲故 事的能力，无不展示出了这位杰出的国际政治家的人格魅力和领导智慧。 与有着严谨理论体系的德鲁克和强调精神的稻盛和夫不同， 鲍威尔是个实干家。 所以本书是 一本实战派管理学典范之作， 它将给有志于从事管理和成为领导者的人们以鼓舞和实际的指 导，帮助他们走向未来领袖之路。第一章我的“13 条守则”1989 年 1 月 20 日，乔治·赫伯特·W.布什总统接替罗纳德·里根总统，宣誓入主白宫。与 此同时，我卸去了国家安全顾问一职，接力棒交到了我多年的同事和良师益友布伦特·斯考 克罗夫特手上。 离开白宫之后，我回到了部队。4 月份我晋升为四星上将①，任总部设在佐治亚州亚特兰大 市郊麦克弗森堡的美国陆军司令部司令。 我指挥过美国陆军所有的机动部队， 包括陆军预备 役部队，指导过国民警卫队；我还是第 1 个获得美军四星上将头衔的黑人军官。 我到陆军司令部就职后不久， 《美国大观》杂志要求采访我。 《美国大观》是一份历史悠久的 星期天增刊， 拥有超过 5 千万的读者； 当时杂志想给新到任的陆军司令做一期封面人物故事， 供读者周末闲来无事喝咖啡时阅读消遣。

故事很快就写完并刊印了出来， 但直到数周之后的 8 月 13 日才发行， 《美国大观》杂志也没想到，就在此 3 天之前，布什总统刚好宣布任命我 为下任参谋长联席会议主席②。杂志发行的时间适逢其时，我都无法向人解释这纯属巧合。 这期封面人物故事的作者， 传媒高手大卫· 华勒钦斯基在故事的最后还想加点儿噱头吸引读 者。 我的一名秘书——士官卡米· 布朗让大卫找我索要压在我办公桌玻璃下的二三十张小纸 片，那上面写的都是我多年来收集或整理出来的格言警句。大卫打来电话，问我能否读几条 给他听。我读给他听的 13 条结果出现在了故事的边框里。大大出乎我意料的是，这 13 条在《美国大观》上一经发表就火了。在过去的 23 年里，我的 助手收集了几百种翻版“13 条” ，互联网上还有人把这 13 条做成了 PPT（演示文稿）和动 漫。 以下就是我的 13 条个人守则和我信奉这 13 条的原因所在。1. 事情没你想象的那样糟糕，早上起来一切都会变好其实，也许会变好，也许不会。这一条反映的是一种态度，而不是一种预言。无论处境多么 艰难，我会始终保持乐观、自信的态度。好好睡一觉，8 小时之后不利因素会消解很多。

晚 上你带着一种胜利感离开办公室，影响的远不止你一个人，这种情绪还会感染你的同事，会 坚定他们的信念，相信我们可以解决一切困难。 在军校学习的时候，他们不断向我们灌输“一名军官可以战胜一切”的理念： “没有不能战 胜的挑战，没有不能征服的困难” ；再不就是想想丘吉尔对全世界的宣言， “英国永远永远不 会屈服” ；或者，说得直白一点儿， “决不能让那些浑蛋骑到脖子上” 。 “事情会变得好起来，你们会让一切变得好起来。 ”我们说过要坚信这一点，我也会始终坚 信这一点，即使实际情况经常违背意愿。 他们还以不同的方式向我们灌输这一理念： “中尉，你也许饥肠辘辘，但你不能流露出饥饿 感，你永远得最后一个进餐；你也许快要冻僵了，又或许热得要死科林·卢瑟·鲍威尔简介，但你不能让人看出你的 冷热；你也许深感恐惧，但你绝不能流露怯意。你是领导，你的情绪会影响所有士兵。 ”你 必须让他们相信，无论情况多么糟糕，你都可以扭转乾坤。 我爱看老电影，从中可以找到很多事例让我更坚定这一人生信念。 经典影片《江湖浪子》一开幕的情节始终是我的最爱。在纽约的一家台球馆里，台球传奇小 子艾迪· 菲尔森 （保罗· 纽曼出演） 挑战久负盛名的高手明尼苏达胖子 （杰基· 格黎森出演） 。

在场的还有冷酷的职业台球经纪人伯特·戈登（乔治·C. 斯科特出演）和一群观众。 比赛开始了。显然快手艾迪·菲尔森打得非常好，简直是太棒了。他对明尼苏达胖子步步紧 逼，双方你来我往，战至深夜。胖子开始淌汗，更多的人上来围观。快手艾迪和他的经纪人 看到了胜利的希望，一切似乎预示着长江后浪推前浪，前浪就要死在沙滩上。胖子几乎想要 放弃了， 他望着伯特， 希望能有办法摆脱困境。 伯特只说了一句话： “继续跟这小子斗下去， 他输定了。 ”伯特赌性十足，他发现了快手艾迪的毛病，那就是艾迪过于自负，他们可以利 用这一点。胖子似乎仍在节节败退，其间他找了个借口，抽身进了盥洗室。他洗洗手和脸， 让自己放松一下，又回到台球室，看上去像要准备离开的样子。他招呼侍应生过去，快手艾迪面露微笑， 以为胖子要穿衣服走人， 但胖子只是伸手向侍应生要滑石粉， 然后诡异地一笑， 说： “快手艾迪，让我们再玩儿几把。 ”接下来的事你们都知道了，胖子挫败了艾迪。 每次不管我面对的是棘手的会议、不愉快的会面、充满敌意的媒体，还是不近人情的国会听 证会， 我都会在开始前抽身去趟盥洗室， 洗洗手和脸， 轻声对着镜中的自己说： “快手艾迪， 就让我们再玩儿几把吧。

”其实在碰到棘手的问题时，我可能沮丧过，但从未认过输。因为 我坚信一名军官无所不能。 讲到这儿让我剧透一下吧：保罗·纽曼可是个巨星哦。电影里最后艾迪和胖子又比了一场， 最终艾迪赢了胖子。不过我不看这一节。2. 发一通脾气，过去就算了脾气人人都有，这很正常，脾气来了，发泄发泄也有利健康。你会对孩子、配偶、密友以及 对手发脾气。 但我的经验是， 一味发脾气于事无补。 我是在与我的同行、 法国外长多米尼克· 德 维尔潘①打交道的过程中得到这个经验的。多米尼克把我和大多数美国人气坏了。 多米尼克毕业于久负盛名的法国国家科学院， 是位职业外交官， 也是著名的历史学家和出色 的诗人，他与当时的法国总统雅克·希拉克②过从甚密。顶着一头锃亮的银发，西装革履的 多米尼克外形着实俊朗。 2003 年年初，第二次海湾战争前夕，联合国安理会为是否应该对伊宣战争吵不休。安理会 的 15 个成员国每个月轮流担任主席，法国人是 1 月份的当值主席，由多米尼克出任。法国 强烈反对对伊出兵，是反对方的领袖，德国、俄罗斯和其他许多国家跟在法国后面附和，这 样使当时支持出兵的国家看起来还没有反对的国家多。 安理会主席在当值期间一般会提出一个讨论的话题；多米尼克让安理会 15 个成员国讨论的 话题是恐怖主义。

我心里十分担心， 会议不会跑题吧？华盛顿的大多数同僚也认为法国人会在讨论过程中将话 题转移到伊拉克问题上——那就糟了， 我们可不想在联合国的会议桌上讨论伊拉克问题。 但 法国人向我保证只集中探讨恐怖主义问题，不会涉及伊拉克，我信了。 会议期间一切正常??但到了会后， 多米尼克在新闻发布会上面对众多媒体记者发表讲话时 说，他们反对美国对伊立场，声明法国反对一切武力干涉行为。当晚的电视报道和次日的新 闻让我尴尬不已。新闻媒体热衷于报道此事，让我在华盛顿和联合国的日子非常难熬。我很 恼火，面色铁青地向多米尼克表明了态度。与此同时，美国国内反应强烈、恼怒异常，新闻 媒体要求抵制法国红酒，拒绝法国美食。简而言之，多米尼克把我的事情搞砸了。 多米尼克倒不是什么坏人，他只不过代表了法国政府的立场，说到底他是法国外长，在那些反对美国的人眼里他得摆出一副英雄的姿态。 有好几个月， 多米尼克在伊拉克问题上都和我 唱反调，但我清楚我不能把他当成敌人。 尽管遭到了来自联合国和其他方面的反对，乔治·赫伯特·W. 布什总统还是决定对伊拉克 采取军事行动，最终让萨达姆·侯赛因下台。 在萨达姆倒台之后， 我们需要联合国帮助在伊拉克恢复秩序和组织重建， 法国支持我们通过 了 6 项联合国决议。

2004 年 2 月，海地危机爆发，我们主张让-贝特朗·阿里斯蒂德①总统解职并离开海地。就 在暴乱分子到达他家之前，我们接到了阿里斯蒂德总统及其随行人员，将他们带到机场，送 上了一架即将飞往南非的飞机。阿里斯蒂德总统以为南非会欢迎他，但他错了，当时的南非 并不接受他。我深更半夜给多米尼克打电话，让他找个亲法的非洲国家，好让我们的飞机在 燃油耗尽之前着陆。 半个小时后他回电说问题解决了， 很快我们那位焦急万分的飞行员就接 到了明确的指令， 将阿里斯蒂德总统带到了目的地。 我的同行， 也是我的朋友， 帮我解围了。 在联合国派遣维和部队进驻海地之前， 美国派了一支部队前往稳定局势。 行动由一位美国海 军将军指挥，他的麾下有一个法国步兵营。这得归功于多米尼克。这些行动的确符合法国的 利益，但如果我因为一时气恼与他对立，把多米尼克当成永远的敌人而非盟友，他肯定不会 让事情解决得这么顺利。我经常提醒我的下属，在美国独立战争期间法国就是我们的伴侣， 我们与法国结成“姻缘”已经 230 多年了??230 多年过去了，我们的“姻缘”还在延续， 那是因为我们在人权、自由和民主等方面存在着共同的利益和理念。

尽管偶尔会有分歧，但 维系我们关系的纽带始终坚固。 很多年前，我还是驻扎在堪萨斯州莱文沃思堡的一名准将，在杰出的军人杰克·梅里特中将 手下供职。 我当时负责评估部队的布防体系以及今后的装备构成。 我和梅里特将军关系不错， 有一天， 我发现他的一项决定缺乏远见， 不够公正， 甚至可以说是完全错误的。 我要求见他， 进了办公室，将个人意见一股脑儿发泄出来，他耐心地听着，没有任何表情。在我发泄完了 之后，梅里特将军过来拍拍我的肩膀，平静地说： “科林，脾气来了，发出来就好了。现在 可以开心点儿了。 ”他说得对。我把怒气发出来之后的确好多了，我也不再气恼。 杰克·梅里特不是第一个给我上这一课的人；再往前很多年，我还在做驻德国美军中尉参谋 的时候最早学到了这一经验。有一天，我在电话里和另一位军官大吵大闹，几乎失控。我的 主官威廉·路易塞尔看到了，等我挂断电话后，他对我说： “再不要在我或其他任何人面前 这样做了。 ”为确保我能接受教训，他还在我的勤务评定报告中写道： “年轻的鲍威尔脾气急 躁，但他成熟了，控制住了自己的脾气。 ”他抓住了我的毛病所在，让我终生受益。这么多 年来，我努力在脾气上来的时候学会平复，绝不让自己失控。

我也犯过错，在这里就不赘述 了，但整体上我做得还不错。3. 不要将荣辱系于一时得失，否则小小的失意也会让你感觉颜面扫地我从几位律师那里得来了这个教训。1978 年，我给卡特政府国防部长哈罗德·布朗做幕僚 时，有一次要对因某些问题引起的争端进行仲裁。布朗部长会议室里挤满了人，我坐在主席 位子上，听两位律师你来我往、唇枪舌剑。他们很快就摆明了各自的理由，但仍争吵不休， 其中一个律师更是开始了人身攻击。他越说越激动，一味地强调仲裁结果对他个人的影响。 我终于失去了耐心，叫停了他们的争吵。我受够了，做出了对另一个律师有利的裁决，因为 他表现良好，理由更客观。 输掉论战的律师神情沮丧，让在场的人都感觉不安。另一位律师看着他说道： “不要把荣辱 系于一时得失，否则小小的失意也会让你感觉颜面扫地。 ”换句话说，工作允许有失误，尊 严不能丧失。 这并不意味着你不能激情四射地争辩和竭尽全力地争取。布朗任国防部长期间，W. 格拉汉 姆· 柯莱特担任副部长， 我是他的军事助理。 格拉汉姆是弗吉尼亚人， 脾气暴躁、 性格死硬， 有在政府机关和民营机构供职的丰富经验。在做国防部副部长之前，他担任过海军部长，他 还是位出名的律师，南部铁路联合公司主席，美国火车公司的头儿。

在职期间，格拉汉姆事 事上心、寸步不让，但如果他个人的想法未能得到认可，他反过来也会为布朗部长的决定全 力以赴。 我鼓励我所有的下级指挥员和下属跟我争辩。我的要求很简单： “有不同的意见就说，不必 拘谨，让我相信你是对的，而我走在一条错误的道路上。你就该这样做，这是你的职责。即 使我反驳你，你也不必担心。到了一定的时候我会觉得够了，我不用再听了，我就会做出决 定。我一旦做出决定，就希望大家把它当成自己的决定严格执行，不能敷衍塞责，不能私下 嘀咕——我们现在必须共同出击，完成任务。除非你有了新的证据，除非我意识到自己出了 问题回头找你，否则不得再跟我争辩。我的决定与你本人和你的颜面无关科林·卢瑟·鲍威尔简介，这项决定是在收 集所有了消息并经过整理、努力分析后得出的最佳答案。我依然尊重你，你就算生气了也得 克服。 ” 执行这些指示最彻底的莫过于海军上校保罗· “盛利” ·凯利了，他是我任参谋长联席会议主 席时的国会事务助理。 盛利的工作是让我尽量抽时间上国会山①与国会议员聊天， 联络感情， 尽我所能与那些决定经费分配方案的人搞好关系。 我清楚这项工作的重要性， 但盛利总是想 让我做得更多。他总是在尝试了一整天之后，又在深夜闯进我的办公室，劝我参加另一个我 认为没有必要出席的国会会议。

我们经常吵得一塌糊涂，最后往往以我让他“滚蛋”宣告结 束。 但之后盛利会带着新的理由再次回来， 告诉我必须得去国会山， 这些理由往往能说服我。 盛利知道我说的“滚蛋”只对事不对人，而且他的脸皮没有那么薄。盛利尊重我的决定，但 他明白他的职责是保护我，如果他仍然认为他是对的、我是错的，他会整理出新的观点与我 争辩。他同样也知道我人生的第一条守则是“明天会更好” 。他对我而言可是个宝，所以我 做国务卿的时候， 就把已经退休忙着打高尔夫的盛利请了回来， 让他担任负责法律事务的助 理国务卿。4. 有志者事竟成这句名言尽人皆知。 著名的幽默大师阿尔特· 布赫瓦尔德还把它写在一块办公桌铭牌上送给 我作为礼物。不过，这句话也不能绝对化，只能作为一种态度。现实生活中也许有志者事情 也办不成，但最重要的是你要有努力就能办成事的态度，除非负面的事实和原因一大堆，那 须另当别论。对每项任务都得抱积极热情的态度，与此同时也不要拒绝质疑、拒绝同事提出 的有力的反对意见。 “有志者事竟成”也不能变质为一种凡事都能成的盲目乐观的态度，否 则你就要撞南墙了。我的态度一向乐观，但从不盲目。5. 小心决断，以免自食其果这条守则就不用问出处了。

不要匆忙地做决定。是的，有时候是机不可失、时不我待，人必 须得迅速做出决断。但大多数时候必须花时间仔细权衡，反复思考，日夜掂量，认真考虑后 果，因为你必须对你的决定负责。有的错误可以纠正，但有时候会一失足成千古恨。6. 不要让不利因素妨碍你做出明智的决断非凡的领导艺术往往源自非凡的直觉。 当你很难做出抉择的时候， 可以多花一些时间去收集 信息，因为这可以唤醒你的直觉。尽可能了解你面临的情况、对手、资源、机遇、优势与不 足、威胁与挑战。挑选出几种可行的行动方案，用你掌握的信息考察这几种方案，逐一加以 比对分析。一般情况下，经过实际比对就能做出正确的选择，但更多的时候，你需要在一些 最好的方案中进一步选择。 这个时候你就要靠直觉来嗅出最佳方案了。 你需要运用所受的教 育、 经验和你的下属不太了解的其他知识进行决断， 你需要深入考量你的疑虑、 担忧和自信， 这样你才能赢得回报，获得成功。此刻你的直觉不是一种随意的猜测或无来由的预感，它是 建立在长期经验的基础上、以事实为依据的直觉，它能排除不利因素的干扰，帮你做出正确 的决定。有句话说得好： “正确的决断来自经验，而经验则来自错误的决断。 ” 二战中， 盟军在诺曼底登陆前夕， 艾森豪威尔将军就面临着有史以来部队司令官要做出的最 为艰难的抉择。

当时天气变化无常， 而在糟糕的天气条件下实施登陆作战对发起进攻的部队 而言将是毁灭性的决策。将军麾下的气象人员预报说 1944 年 6 月 6 日会云开雾散。艾森豪 威尔将军为登陆作战已经进行了数月的情报收集和准备工作， 他知道箭在弦上不得不发。 将 军内心的苦闷孤独只有做过军队指挥官的人才能明了。将军做出决断，立下军令状，誓言承 担进攻失利的一切责任，因为他的直觉告诉他应该“冲上去” 。他的直觉是对的。南北战争临近结束时，格兰特①将军的波托马克军团包围了彼得斯堡，逐渐将罗伯特·李① 将军的北弗吉尼亚军团逼入绝境。 一天晚上， 格兰特被一名参谋叫醒， 他急促地对格兰特说： “我们得到情报，南军正在移动，有意对我军侧翼发动集团冲锋。 ”格兰特揉揉睡意惺忪的 双眼，想了一想，说： “那不可能。 ”接着又睡下了。 两位名将当时的决断可能都是错误的，若果真如此，他们就是历史的罪人。艾森豪威尔是一 名出色的参谋和管理人员， 更是一位杰出的领军人物， 知道何时何地相信自己的本能和直觉。 格兰特那晚的决定也绝非草率，因为他熟悉罗伯特·李的为人和领兵打仗的手法，他也清楚 己方的实力增长和北弗吉尼亚军团军力的衰退。

他的直觉以事实为依据， 因此他分分钟就可 以凭直觉得出结论： “那不可能。 ” 有时在做决断的时候会遇到一些困扰你的因素，在认真思考对策、努力解决问题之前，绝不 要做出决断。一旦认定利大于弊，那就应该果断做出决定，坚决付诸实施。 我不敢把自己比作艾森豪威尔或者是格兰特， 1989 年 12 月我出任参谋长联席会议主席几 但 个月后，在一个意义相对来说没有那么重大的事务上做出了类似的决定。12 月 1 日晚，菲 律宾爆发了针对科拉松· 阿基诺②总统的军事政变。 我匆忙赶往五角大楼指挥中心关注事态 的发展。阿基诺总统担心空军部队中会有人加入政变行列并轰炸总统府，她给白宫打电话， 要求我们轰炸菲律宾总统府附近的菲空军基地以避免发生她所担心的情况。 我得到白宫战情 室的指令要求采取相应的军事行动。 经验告诉我这样的军事行动非常简单， 只需从克拉克空 军基地派 F-4 战斗机前去执行任务就行； 但经验同时又告诉我这样的军事行动会导致菲律宾 平民生命财产的损失。这样一来，无论政变的结果怎样，菲律宾民众都会因平民生命财产损 失而怪罪我们。 我的直觉告诉我可以有更好的解决方式， 确保菲律宾总统府不会遭到菲律宾 空军的轰炸。

当时太平洋部队司令、海军上将亨特·哈迪斯蒂正好也在华盛顿，他赶到指挥 中心与我一同指挥了这次行动。我们的变通方式是让 F-4 战斗机起飞，明确警示菲律宾空军 基地我们“绝对的敌意” ，如有飞机进入跑道，我们就朝飞机前面的跑道射击或毁坏跑道， 如有飞机升空，我们就把它打下来。结果菲律宾空军的战机老老实实地停在停机坪上，几个 小时之后政变就结束了。 哪怕有一架菲律宾空军的飞机起飞并去轰炸菲律宾总统府， 炸死了阿基诺总统， 那就说明我 的经验和直觉出了问题。 政变过程中，我无法联系上菲律宾国防部长菲德尔·拉莫斯①将军。政变平息后我终于打通 了他的电话，向他通报了我们采取的行动。他对我们没有轰炸菲律宾空军基地而深表感谢。 每当面对困难的抉择时， 我都会采取一套熟悉的军事行动程序评估眼前的情况： 什么情况？ 什么任务？有没有不同的行动方案？各方案有何不同？哪种方案看起来最有可能成功？在 考虑完这些问题之后， 你就可以凭借直觉做出决断， 然后投入全部精力和所有力量坚决予以 贯彻执行了。最后你深吸一口气，希望一切如愿。记住： “早下决心存希望，晚做决定空叹 息。 ”