员工晋升感想简短 彼得原理─别把晋升当激励

彼得原理─别把晋升当激励  

彼得原理：晋升的本质是责任，不是利益。

彼得原理─别把晋升当激励

员工A在某公司是「技术大神」，深受同事敬佩和主管赏识。不久前，主管决定晋升他为部门经理，管理一个三十人的技术团队。A非常兴奋，因此更加努力地工作。可上任后不久，A却发现与人打交道和与机器打交道完全不同，团队成员愈来愈不满，他也疲于奔命，专案总是出问题。主管对此大为不悦，A也很煎熬。

实际上，「技术大神」不一定能做好管理。技术与管理是两个完全不同的工种。为了激励，把技术人员放到管理职位上，正好应验了著名的「彼得原理」。

著名管理学家劳伦斯．彼得（Laurence J. Peter）分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。

第一次听到彼得原理时，我大吃一惊。按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者都不胜任啊！ 但认真一想，确实有可能。当管理者把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。

晋升是承担更大的责任。虽然更大的责任通常带来更大的利益，但晋升的本质是责任，而不是利益。管理者应该用利益去激励员工，而不能用责任。晋升的主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上。管理者应该用其他方法，比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等来实现激励。

为了抵御彼得原理带来的危害，核心方法是「别把晋升当激励」，具体有两个建议。

第一，丰富激励手段。

激励员工有很多种方法， 在这里重点介绍一项重要的激励方法论—双轨制。

设定「职位」和「级别」两条晋升路线。职位指的是工程师、部门经理、总监、副总裁、CEO等。级别在微软就是五十九、六十、六十一、六十二等；在阿里巴巴就是P6、P7、P8、P9等；在IBM就是Band 8、Band 9、Band 10、Band 11等。

管理者应该把更高的职位，也是更大的责任，留给更有能力的员工；而用更高的级别来激励员工向上。

第二，制定晋升规画。

如果不把晋升作为激励手段，让表现优异的员工不断升职，那管理者该让谁晋升呢？难道让那些表现差的员工晋升吗？

当然不是。实际上，在大多数优秀企业中，最终晋升的还是那些表现优异的员工。只不过和一般企业相比，这些优秀企业把员工在更高职位上试错的风险提前排除了。

具体怎么排除？ 公司可以制定晋升规画，比如「高级潜力员工计画」。

当我还是一名「独立贡献者」的时候，微软就为我安排了很多管理训练，后来我得知这叫「高级潜力员工计画」。员工表现优异，拥有巨大的潜力，但企业不敢因此让其承担更大的责任，因为这是要冒风险的。那么，企业可以提前培养他，给他培训和实战锻炼的机会，甚至安排调职。如果这位员工是可造之才，他就会脱颖而出； 如果不是，他也会庆幸没有把公司置于危险的境地。

回到开篇的案例。也许公司主管可以给A员工更高的级别，同时让他加入高级潜力员工计画，以此激励这位员工。

另外，对于极其重要的职位，比如CEO，高级潜力员工计画是不够的。这时，管理者需要运用「接班人计画」。现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人，训练他们，给他们表现的机会。这也是华为等巨型企业用「轮值董事长」制度的原因，本质上来说，这是对接班人的训练。

彼得原理 很多机构把晋升当作利益，而不是更大的责任，这将导致大多数管理职位上的人都不胜任其职位。要避免这种情形发生的方法有：一、丰富激励手段；二、制定晋升计画。