目标管理绩效考核方法 除了常用的四种绩效管理工具（目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡积分卡），还有哪些？

除了常用的四种绩效管理工具（目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡积分卡），还有哪些？  

除了常用的四种绩效管理工具（目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡积分卡），还有哪些？

简单来说标杆管理是把业内的强者作为参考物，也就是标杆，向这个标杆看齐，参考标杆内容进行管理。而目标管理则是把目标作为一个管理动力和管理要求，由企业自己做出目标，往往会采用分解目标到小单位的办法来追求目标。

目标管理、关键绩效指标KPI 及平衡积分卡在绩效管理中的运用

KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。

绩效管理工具：目标管理与BSC（平衡计分卡）各自的缺点是什么？

佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。
西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。
基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：
1. 平衡计分卡（BSC）
包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。
2. 利益相关者理论（stakeholder）
根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社群公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。
3. 目标管理（MBO）
吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个回圈：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的回圈之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。
4. 关键业绩指标（KPI考核 ）
保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……
5. 能力素质管理（Competency Model）
根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支援“战略工作组群”的分析等等
stranger001

平衡计分法及关键绩效指标在公司绩效管理中的应用，有哪些例子

我们曾经做过的英大财险相关板块：
绩效模组是英大财险应用最广、程度最深的人力资源模组。英大财险现行的KPI目标考核以及独创的四维干部考核制度，正是通过该模组完成的。
（1）目标考核
目标考核能方便地完成针对单位、部门、员工不同层次的绩效管理工作。可以根据需要，使不同考核物件、考核主体通过系统流程实现绩效管理全过程：考核物件在季度初输入考核指标内容，在执行过程中允许进行目标调整、完成进度跟踪，季度末再由考核主体进行评分，并在系统内计算每个员工的考核得分，并能够自动实现与绩效奖金挂钩。
同时，英大财险非常重视绩效反馈，而系统较好地实现了绩效反馈和改进的功能：在eHR系统中员工本人可以随时检视绩效结果及上级评价，从而了解自身差距与不足；系统中的绩效面谈沟通与确认流程，便利地实现了绩效沟通和辅导，为员工的持续改进提供了很好的帮助。
（2）干部考核
英大财险独创的四维干部考核体系，周期为半年，目的在于对公司干部工作业绩进行全面评价。通过在绩效模组下设计不同岗位干部的考核指标、模板并设定分值，完成干部考核的体系设定工作；还可根据需要确定各种考核关系，按照考核物件类别单独设定考核主体，并对不同考核主体进行差异化的权重设定，实现加权计算得分；尤其是能够对员工考核结果进行多角度分析。比如对多个员工的对比分析、对同一员工的绩效趋势分析等，这些为人事决策提供了有力的参考。
更多内容可参考巨集景软体官方网站案例。

平衡计分卡是绩效管理工具还是战略管理工具, 如何看待平衡积分战略绩效管理工具

平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价
来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这
些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方
面实现组织的战略目标和绩效评价。其中，财务维度反映来自股
东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异
性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和
成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。

绩效管理中，平衡积分卡这个工具的精华是什么~

做绩效管理，首先弄清楚为什么要做，虽然在理论上答案很完美，但是在操作中，大多只考核、扣钱了事。
之所以叫平衡各分卡，是对战略的分解，从四个维度来设计考核指标，在绩效管理上贯穿戴明PDCA回圈。

招聘主管关键绩效指标和绩效目标怎么做

（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂？br>
（二） 绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理回圈的一个环节，KPI是基础性依据:
1. 绩效考核是绩效管理回圈中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作资料或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、资料及事实依据
（五） 定量的KPI可以通过资料来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现
关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支援体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设定，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

目标管理与绩效管理的区别是什么？

区别：

绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续回圈过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。

目标管理是绩效管理推行的前提之一，设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，目标管理构成了有效绩效管理的基础。

目标管理绩效给现代绩效管理带来什么样的影响

1、目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想，
2、员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支援 ，
3、目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高。