库存损失的会计核算 企业库存多财务如何处理

企业库存多财务如何处理  

企业库存多财务如何处理

先找出库存多的原因，　
1、如果是赊账的，先暂估价入账，下月初再用红字冲回。估价入账，
借：库存商品
贷：应付帐款
2，盘点盘盈，
借：库存商品
贷：待处理财产损益
3，账面库存多，实际库存少，结转成本是否少结转了，补记少记的，
借：营业成本
贷：库存商品

如何处理企业库存过大

账面过大还是实际真的过大，如果实际真的过大就要加强销售，如果只是账面过大，下次结转成本时多结转一些了。

如何处理企业库存过大求答案

企业库存大，如果是企业需要的安全库存应该问题不大，如果是超过安全库存很大的话，要加强销售方面工作。

如何管理企业库存

发一篇资料供你参考！
摘 要：一个企业若想要保持较高的盈利能力，就应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货周转率，才能最终提高企业的经济效益。在中小企业中，管理者认为按时交货才是最重要的，如果延期有可能要支付违约金等责任，与其这样倒不如多进货来保证按时交货。因此要如何才能保证能按时交货又能够提高存货周转速度就显得尤为重要。
关键词：中小企业；存货管理；存货周转；库存成本
健全的存货管理制度可以帮助存货管理人员对库存存货进行全面的控制和管理，有助于库存会计进行存货的核算并且能够及时提供各种存货的报表数据，如果存货占用了大量资金会导致中小企业资产周转速度偏低，因此要合理管理存货以此来实现库存最小化，对采购部门和生产部门进行一个良好的链接作用。但是这其中又有很多问题导致链接失败停滞，所以要解决问题就要想到解决问题的方法，要加强存货控制科学合理进行存货管理，这样才能保证企业经营活动顺利运行。
1 存货管理概述
1.1 存货管理的概念
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
1.2 存货管理的重要性
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。但是在现在的绝大多数中小企业中，管理者对存货管理的概念仅限于狭义的概念。
2 华益公司存货管理的现状
2.1 华益公司简介
华益公司是专业生产A级锅炉承压部件的电力配件制造公司。现占地面积14100平方米，生产面积9600平方米，固定资产2000多万元。在编员工115人，工程技术人员14人，其中中级以上职称人员9人，持证焊工26人，中级无损探伤人员2人，焊接专业4人，锅炉专业3人，材料专业1人；公司设置了采购、技术、质量、销售等七个管理部门和准备、管子、膜式壁三个生产车间。公司以“着眼产品质量、严格过程控制、关注顾客期望”为宗旨，竭诚为用户服务，满足用户需求；为锅炉行业、电力行业作出新的贡献。
2.2 华益公司存货管理中存在的问题
（1）没有合理的管理制度。
企业没有制定合理的存货管理制度让管理人员有章可依，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了公司不必要的损失。虽说华益公司未有肆意做假账，但是由于管理制度不完善导致在日常存货管理过程中会有存货莫名找不到等情况出现，这种情况有可能是管理人员未做到本职工作，也有可能是因为管理人员利用管理漏洞随意使用库存物品导致，管理人员懒散的原因是由于制度的不健全，导致最后可以做假账表明此存货被正常领用。
（2）各部门无有效沟通。
部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。
（3）存货管理不规范导致账实不符。
企业没有规范存货在出库时领料单的填制要求，使得管理者管理松懈，例如存货在领用时未按照其型号具体表明，例如生产部门在领用碳刷时，碳刷的型号有100#，150#，180#。但是在领用单上却统一写着碳刷未表明型号，这会导致在最后做盘库时，碳刷各个型号的数量对不准，在平时领用时就应该严格按照要求管理，避免最后盘存时账实不符。华益公司的存货是根据存货的种类和仓库的情况，进行简单的划分，主要分成两个保管区域，五金库和焊材库。五金库的东西种类繁多，在盘存时有一定难度，所以在盘存时都是取大概的数量进行盘算，所以账上最终的数量并不是实际的库存。焊材在领用时并没有称重的计量仪器，因此在领用时只取大概重量计算，这也会导致最后账实不符。还有情况就是存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时未办理暂估入库，导致这批货物已经被领用但却未入账，使得账上的库存数明显少于实际库存。
（4）储存不合理和存货积压。
焊材库的管理要求比较严格，焊材库的温度不能低于10度，湿度不能高于60度。但是实际上有时候未开除湿机时的湿度超过了60度，管理上未能严格按照要求执行。存货管理员不清楚账上的存货因此可能会重复进货从而导致存货积压。另外企业由于存货管理制度的不到位，所以只能够多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为也会导致了存货的积压。我所在的华益公司由于对存货的管理非常松散，所以存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少。
（5）上级不重视存货管理无内部审核人员监督。
上级没有认识到存货管理和控制是生产经营中的重要环节，不够重视存货管理这一环节，重视的仅仅是每个月各个存货是否过多领用。这种现象在一些效益比较好的中小企业中表现的更加明显，因为效益好的缘故，所以管理者不会太去在意存货占用资金的大小，除非是等到没钱花时才会去关注存货是否采购过多。
（6）存货管理不人性化。
中小企业不注重长远的利益比较善于注重眼前的利益，因此在存货管理上掐的特别紧，有些易耗品也会要求用满多长时间，就算已经损坏也是要得到最上级的批准才可以领用新的，这里耗费的时间完全可以创造更多的利益。因此这无疑是捡了芝麻掉了西瓜。这也是各中小企业的通病，不能将权力下放到各个部门。所以目光短浅也是中小企业的一大缺点。
2.3 华益公司存货管理不恰当导致的后果
（1）可能导致存货的浪费和损失。
由于存货的验收保管机制不健全，因此企业对一些存货的质量问题警惕性不高，常常会有破损的货物混在一起未发现，或者是入库时只是检查了数量却未注意型号，还有就是在一批货使用后有剩余，这个时候往往会随意存放在任意一个角落，这样就容易忘记这批剩余存货，在下次需要时往往会又去进一批新的存货，给企业带来了浪费。华益公司曾经购买过1000公斤的焊条，但是由于进货太多，在完成产品后就将这批焊条积压存放在不是特别潮湿的二楼，但是由于时间久了这批焊条一直没想到用。直到有人提醒才想起这批焊条的存在。原因是在于在购买当时就未填制入库单，因此账上是没有这批货，这就导致了最后将这批货遗忘，险些导致了存货的浪费。还有的情况就是在需要用一种材料时不清楚其型号，盲目再购进一批材料，最后发现材料重复购入导致库存过多，而材料是不会经常被使用的，这样一来存货积压严重占用资金利率。库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化。
（2）可能导致存货不足工程停滞不前。
采购的随意性，觉得材料不够便去买一些，或者是当一种材料被领用完，不能及时与采购部门取得联系，导致下次领用时无存货，等到来货后才能继续正常工作。有些包装物杂乱无章的存放在仓库内，账上无记录，每次需要包装物时都会缺这缺那弄的焦头烂额。这种情况造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使生产成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。例如华益公司未能提前盘点剩余包装盖而延误购买包装盖，因此导致完工后却不能进行包装而延误了交货时间。
（3）增加员工钻空子的可能性。
存货管理的不恰当为人员提供了钻空子的可能性，今天拿走一袋洗衣粉明天拿走一把刷子。
3 加强华益公司存货管理的建议
3.1 健全存货管理制度
（1）制定详细的存货管理岗位分工以及岗位权限规章。
目前大多数中小企业对内部控制制度都不够重视，采购部门生产部门等相关部门的职责和权限都不够明确。因此首先要做好岗位分工控制，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款;保管与清查;销售与收款;存货处置的申请与审批;审批与执行等。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。存货管理人员最好将各个职责区分开，领用单的填制和盘库人员分开授权，这样才能做到相互监督和制约，也避免了同一个人可以做假账的行为。
（2）对存货进行分类管理。
对存货的管理可以实行ABC管理制度，就是将存货重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准分为三类，对三类存货分别管理。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。华益公司的业务由于是阶段性的，一定期间内可能主要是批量完成螺旋管，在这批螺旋管制作过程中需要用到的材料和在完成其他配件所需材料是不同的，因此针对此情况，我们可以按照业务内容分阶段将库存材料按照使用量大小进行分类，使用量所占比例大的进行重点管理，使用量一般的进行日常管理，使用量小的进行一般管理。
（3）确定采购量流程，明确各部门责任关系。
首先要提高认识，要真正认识到管好、用好、控制好存货不单是存货管理部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产环节，把强化财务管理尤其是存货管理贯彻落实到企业内部的各环节、各个职能部门
采购部门进行预测与订单处理，生产部门管理好生产计划与控制，由此来确定采购控制和物料计划，来保证采购的批量大小，减少采购成本。库存本身就是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
（4）制定取得、验收与入库的控制制度。
抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议，严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收，设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。由于公司的存货管理人员并不是像生产部门一样对企业的生产业务特别了解，因此在一批货物到达后，不能很快很好的判断货物是否达到企业生产标准，所以这个时候如果有专门的材料验收人员就可以事半功倍，这样也可以省去如果在日后发生质量问题时退货的担忧。
3.2 各部门主动积极沟通
沟通是一个企业管理的基础，任何一个企业如果要发展，内部的沟通是非常重要的。尤其是在与采购部门和生产部门的沟通尤为重要。因为中小企业大部分都是依靠经验判断存货需求，并没有相应的软件，这种情况下就需要存货管理部门和其他部门的工作流程和衔接能够顺畅进行，存货管理者要根据实际库存及时与采购部门沟通，再向生产部门询问生产所需材料大致情况进行采购。因此中小企业的产品采购就是得加强部门之间的沟通与协作，然后采购订单要尽量提前做好给采购部门一个缓冲期，并且是得在必须有一个大于物料采购周期时间的前提下，只有这样采购部才能及时进行采购。
（1）与采购部门的沟通。
存货管理部门实际上是控制采购部的，因为只有当存货管理部门知道物料的存储情况后才能知道采购部门需要采购哪些材料，因此采购的日期和数量实际上控制权在于存货管理者。因此存货管理部门应当及时有效的与采购部门沟通，有计划性的。如果库存管理不到位会导致匆忙采购不能及时满足生产需要。并且采购时最好要保持恰当的采购规模，这样才能降低存货成本。
（2）与生产部门的沟通。
生产部门实际上又是控制存货管理部门的，因为只有当生产部门知道需要耗用哪些材料时，库存管理人员才能进行生产管理者应定期对本期需要的材料进行预算，然后与存货管理部门进行沟通，让存货管理人员知道哪种材料需要进货。
（3）全体员工参与沟通。
在存货管理过程中，十分需要领用者—员工们的配合，员工有时不能理解存货管理员的做法，比如工具的领用周期等等，常常会为此闹得很不愉快。这时候就需要给员工们灌输存货管理的理念，强调需要互相理解和支持，并且参与到存货管理上来，为存货管理营造良好的环境。
3.3 提高紧迫感加强积极性
（1）定期检查进行审核。
企业应当规范领料单等账表的填制要求，在审核过程中发现未按要求填制的追究其责任。存货审核人员定期或不定期去检查存货是否账实相符，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。如果是管理人员的责任则由其负责赔偿。这样才可以提高存货管理人员的紧迫感，在平时的工作中才能更加负责。在年终时应该进行一次全面清查盘点，由存货审核人员监督进行。如果发现存货管理有问题，则按问题大小程度进行适度批评，给存货管理人员增加紧迫感，促使他在日后的管理中能更加认真负责。
（2）管理恰当给予奖励。
在每期的检查中，制定一个审核标准，达到标准时，在开年终大会时应给予奖励，不管是口头奖励还是物质奖励，都是可以增加管理者的积极性，员工的积极性增加受益的无非是公司。因此奖励制度无论在任何方面都是非常重要的。
3.4 及时盘点库存做到库存最小化
每个月底都要按时盘点存货并与账上核对。努力做到库存最小化，理论上来说“零存货”是最理想的存货状态，“零存货”可以大大减少企业流动资金的投入节约了资金，可以提高企业资金的使用效率。还可以降低存货的储存成本和管理费用。还可以防止存货变现损失和跌价损失，保证了资金的正常流动和回收。但是这种理想状态很难实现，这种状态需要企业可以做到细致周密，这在中小企业中是难以达到的目标。因为它需要过硬的管理环境来支持，并且零存货的缺点就是难以应付突发因素。所以企业应尽量做到库存最小化，既能减少企业资金的流入又可以避免突发情况的发生。优化库存不仅可以应对突发事件还可以提高库存周转率。在生产过程中经常会出现供应链接不上的意外情况发生，保持适量的库存可以起到一定的缓冲作用。存货周转率是指单位时间内库存周转的速度，是衡量库存管理水平的重要指标之一。库存周转率高就意味着可以减少资金占用从而提到资金的利用效率。这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平。
3.5 提高管理人员综合素质
在管理人员工作的过程中发现一些工作任务在完成时，本应是简单的解决方法，但却在解决过程中将步骤复杂化。以往的经验使管理者墨守成规，虽然最后的任务可以完成，但是在管理过程的效率却明显降低，有时甚至会耽误其他部门的工作。部分存货管理者片面地认为，管理主要靠经验和实践，因此，在管理过程中，往往凭主观猜测大概，造成了粗放存货管理体系，规范存货管理者的行为，就要建立相应的选拔、培养、考察、使用、监督的体系。因此我觉得提高管理人员这时应当去学习现代管理的理念，努力加强工作的计划性，科学设定阶段目标，营造出宽松、和谐、进取的团队氛围。
3.6 按照实际情况变通
存货管理应该首先要按照真实情况来管理，而不是看死规矩办事，要懂得变通，如果工人工具的使用时间要按照文字规定用满期限后才能更换，那么如果期间工具有损坏不能用了，这时候管理人员就应当发放新工具。而不是打电话向上级汇报情况得到批准后才给发放，这样不仅费时而且还给工人心理上产生负面影响，看似这是不人性化管理产生的后果，但真正原因我觉得就在于权力未能下放到各个部门。
4 结语
要做好存货管理首先要建立适合公司自身发展的存货管理制度，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。其次是制定周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用。存货管理不仅需要健全的管理制度还应当有人性化的管理。只有做到这些才能企业的存货管理做好才能让企业不断运营。

如何减少企业库存？

你们应该设立原辅料品管接收员，把关材料质量，不符质量标准，可以拒收或评审后降价、让步接收，符合要求入库接收。到时不合格采购率和采购量完成情况率和及时情况做采购员的考核

企业库存怎么处理好？

有很多方法的，最有才的方法就是现在流行的易货交易了，奥美达易货他们就做的很专业

企业库存现金被盗如何进行帐处理

付上公安局（派出所）的证明材料一起做原始凭证。
借：营业外支出
贷：现金

如何加强企业库存管理

1．委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
2．协作分包方式
即美国的“sub——”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3．轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4．准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5．看板方式
是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6、水龙头方式
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
7．无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。
8．配送方式
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。

如何判定企业库存为呆滞库存?

有的企业任为超过6个月不流动就算呆滞品，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。处理呆滞库存可不是财务部或者会计一个人能够做到的事情，请联络PMC、商务、采购部一起来做吧：
1，呆滞产成品，请商务一起协商哪些还有销售机会，拟定计划，由PMC推动商务一起实施；
2，呆滞原材料，让PMC分析呆滞库存哪些有机会消耗；
2.1 完全无机会消耗的呆滞库存，让采购联络供应商看看是否可以回购，哪怕是折扣回购；如果没有回购的机会，实物也没有保留价值的，直接卖给回收公司；
2.2 有机会消耗呆滞库存可以在帐面上报废，实物保留；专门设置一个零价值库位来保留这一类实物；
2.3 财务要有定期将3个月或6个月以上的库存计提一部分费用的制度，相当于强行减轻库存价值，避免年终集中报废库存。
以上，请参考。

如何优化企业库存管理

从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户 化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！
正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和 相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性 和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。
而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了 我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，客户-企业-供应商，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同 我们的运作管理平台正在从传统的ERP跃升为SCM一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的 控制管理也同样有赖于我们对客户-企业-供应商三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！
ECR-高效客户响应
应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前 端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动 态双赢的商业生态系统！