注会第一年会计，税法，经济法，企业战略管理可以吗，需要几个月备考啊，一天几个小时？

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注会第一年会计，税法，经济法，企业战略管理可以的，会计难度比较大，一天多长时间用来学习没有标准，尽可能多的安排学习时间吧。会计难度较大。

注会教材,,,请问谁有word版的注会审计,税法,经济法,企业战略管理教材啊?

如果你考的是旧制度，那你去下去年的教材，应该到处都有
如果你考的是新制度，那等等吧，这个是别人在去年教材上手动改动的，所以需要大量的人力，别着急哦

关于企业战略管理举几个例子

新兴行业：节能环保、新兴资讯产业、生物产业、新能源、新能源汽车、高阶装备制造业和新材料
成熟行业：钢铁，石油，化工，
集中生产单一产品战略：

企业战略管理包括哪几个层次

企业战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。

1、总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：

一是“应该做什么业务”，即从公司全域性出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;

二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

2、业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支援也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。

业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种区域性战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。

业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。

对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。

3、职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支援公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

有关“企业战略管理”的几个问答题

精益管理，我觉得得从管理说起、从管理的目的说起。管理说白了就是带领一群人、一个组织达成预定目标的行为，管理本身的目的就决定了它的方向——不断的提高效率，因此我认为任何致力于提高效率的管理，都是精益管理的范畴，都可以叫做精益管理。举一个简单的例子，我现在要有5件事情需要完成：其中烧开水需要20分钟，铺被子需要10分钟，手机充电需要40分钟，泡脚需要20分钟，写方案需要20分钟，如果这5样事情按照所需时间一样一样来做，那么就需要2小时，但我如果按照事情的性质分配下做事的次序呢？我先给手机充上电，烧上开水，然后铺被子，等水烧开后，边泡脚边写方案，手机充完电后就取下来，这样安排只需要40分钟，相对2小时来说，效率就提高了很多，而且一样没有耽误。这样的安排筹划，在数学上叫做运筹学，在管理上就可以看做精益管理的一个典型化模型。
概念说完了，我们谈一谈具体的应用。我们搞管理，其应用的物件就是企业，在中国绝大部分企业的组织机构都是按照部门划分的，如同组成木桶的很多木板。在一般人表面而直观的看来，要想企业有效益、高利润（盛水量大），那么就要提高每一个部门或职员的单项能力（加大木板的宽度和长度就好），这样考虑固然没错，但是却忽略了两个重要的事实：1.我们的时间、精力、财力都是有限的，我要在哪些部门（过程）加大投入呢？哪些投入时最重要的，最紧迫的呢？我们的长处和短处都在什么地方呢？如何做到扬长避短呢？2.事情的结果是由多个部门共同达成的（木桶有多块木板组成），我们有没有考虑部门之间的协调程度对整个结果的影响呢（木板之间的有效结合于紧密连线）？我们有没有考虑在部门连线上的好坏给最终结果造成的难以估量的影响？我们有没有把部门间的协调（或过程/流程见得规范通畅）当做比每个部门（过程）更重要的事情加以考虑？有没有考虑对这一项的投入与产出之间做一下衡量？有没有把这一项工作放在一个战略的角度加以考虑？
下面结合一下切身的体会，从公司员工推动工作的角度谈下精益管理的必要性及其实行中的困难。
在我接触到的很多企业中，有相当一部分连最基本的“权责明确”都做不到，造成工作上的相互推诿、相互扯皮、相互告状，这在有一定规模的企业中表现尤其明显。05年我在香港大桥专案部负责质量统计及发运报验工作，其中有一道环节是车间组长填写委托单报给第三方检验机构进行无损检测，然后由我部门提取检验报告并根据其资料进行分析统计。种种检验报告上必须清晰注明委托单编号，而委托单的填写由车间负责。当工程构件大量生产的时候就发生了委托单编号编写混乱的问题，这一错并不只是委托单出错，首先是检验报告编号出错，对检验报告进行的各项登记及统计表也跟着出错，更正一个错误就需涉及好几个部门，涉及很多档案资料的更改，工作量非常大。然后我部门就提出车间必须保证编号正确，其方法就是对委托单在提交前进行复印备份，可车间回复说太麻烦，不愿备份，只是口头保证以后不会出错，下次再次出错的时候，又只会承诺少出错，而不愿执行任何的改进方法。当我部门提出由专案质量部进行委托单编号，车间只须在提交第三方检验机构之前先把复件交给我部门时，遭到了有关人员的拒绝，事情只能由此陷入僵局，专案部在以后相当长一段时间内做着大量重复枯燥的工作，严重影响了工作效率和积极性。最后经多次反映，由高层领导指示才有所好转。在万桥兴业机械公司，质量部的质检人员在进行来料检验时，手中竟然没有正式的检验依据，向采购部门索取时，遭到拒绝，向设计部门索取时，得到的答复是只负责提供给采购部。当在制造过程中出现问题时，找到质量部，发现出现问题的引数方面根本就没有检验！连部门之间的档案传递的基本流程都没有建立起来，每个部门遇到问题时就推诿了事，想做事、想承担的人又没有管理其他部门和人员的权力，好不容易反馈到了高层，高层也仅仅针对这次发生的问题给一个处理方案把事情顺下来。下次呢？没有痛改的决心，这样做事效率能够提高吗？企业就靠这些举不胜举的“权责不清”、“流程不明”来适应激烈竞争的国内国际市场吗？还有就是企业对认证、取证的态度。比如说ISO9001质量管理体系，大部分企业只是把它作为对外标榜和宣传的工具，根本没有实行起来，有了时间和金钱，又会去追逐那些更新颖、更先进的管理体系，我真觉得这就像我原来辅导过的一个辍学的中学生。当我教给他课本上的基础理论和简单练习时，他往往不屑一顾，总是硬著头皮想做高考题，并且怀疑起教师水平来？是不是水平不高、不会做高考题啊，要不怎么总是整天在基础知识上打转。好高求大啊！企业的许多做法和心态不是同这个学生一样吗？连基本的“权责明确”“流程清晰”都做不到，搞再多的“高、精、尖”有什么用呢？
说到这，就把另外一个题目《动车组的出现》插进来一起说吧。动车组基于什么样的背景出现的呢？他的出现带来哪些好处呢？我想动车组之于整个铁路运输完全可以类比精益管理之于整个企业运营。动车组的出现不是为了全权代替普通的铁路运输，而是对它的一个补充与促进，同样，精益管理也不是为了要代替常规化运营，而是对常规化运营进行了一个梳理，使之更加协调高效的执行，是基于整体架构、整体思考所作的一次润滑与平衡性重组，它就是木桶上（企业）所有木板（部门及环节）的整体设计，是木板间的胶黏剂与连线条，是木桶最终能够大量盛水的管理上的保证！而这种设计、连线与保证，必须提到战略的高度来思考与实施才有可能奏效。再举一个具体的例项，我原单位 集团08年的时候连续发生两起严重的经济质量事件：香港和纽西兰的客户对道岔产品集体退货，此次退货损失的不只是直接的金钱，更是长期的公司信誉。在这之前，质量部已经连换三任部长了，集团公司高层也意识到这不仅是人的问题，更是体制的问题，而上万人的企业，改变体质是一项非常庞大而艰钜的工程，领导者并不想、也没有决心和动力在自己的任上把它改变过来，最终采取了一个折中的方案：把现任质量部长提拔为副总（动车组方案的提出和实施），总抓质量。由此，质量问题才有所好转。上述事件，细想之下，有三点值得注意：一、质量问题的发生，不是什么技术或工艺的问题，而是有些小的细节没有人管，为什么事中没有人管，事后也没有人查——“权责不清、流程不明”才会导致漏检等不合格的发生；二、关于改进的问题，不是没有人意识到这个问题，而是意识到了也改变不了，或没有权力改变。质量部长和生产部长是平级关系，而且较有历史的企业还会牵涉到许多人情的问题，质量部的人员有多大权力对生产部有所要求呢？现代化生产没有一个过程可以独立的进行而不受牵连，质量问题的发生无法就说只是质量部人员的责任；三、很多企业的改变（包括高层的决心）只有被逼到一定程度才会发生，才会把改变放到战略的高度进行，犹如在开水中的青蛙才会毅然得往外跳，在温水中只有被煮熟的份。很多企业倒闭的情形和原因也是如此。
现在的困境与失败必然在原来走过的路上能够找到原因，所以人需要自省与自强，企业也要有内部的动力该改进与革新。其实整个企业管理，企业的绩效管理也好、销售管理也好、质量管理也好，等等等等，都可以分为三块来看：一、人。对人能够做到量才适用、有效激励、规范行为、明确权责，那么这一块就到位了；二、事。事在企业管理中可以理解为“流程”与“程式”，如销售流程、采购流程、生产工序流程、质量管理流程等。事的“流程”方面能够做到条理化、自动化、明晰化，那么这一块就到位了；三、物。在企业中，物的方面可以包括原材料、成品半成品、耗材、各种生产、检验及办公装置等。物的方面做到规格化、明亮化、便捷化，那么这一块就到位了。我们任何人搞管理，目标明确了，就是方法的问题，方法指的是适用的方法，而不是指完美的方法，任何方法，无论正与奇、明与暗、洋的或土的、宽的与严的，都各自有他的长处与短处，没有完美的方法，只有适用的方法——适合脚的鞋子才是好鞋子！方法定了，就剩下执行的问题了，执行不是“剩下”的问题，而是重中之重，犹如获得了地图，还要走过去才能得到宝藏（达成预定目标）。执行的过程中，肯定会遇到很多的障碍与困难，比如资金问题、观念与习惯问题、利益冲突问题、人情问题等。这个说起来就长了，下次再写报告再说吧，呵呵！

有没有考注会的 经济法 财务管理 企业战略

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企业战略管理

1、　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用；
2、巨集观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分析性、可接受性、可检验性。
3、聚焦战略即集中型战略
4、战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适物件；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。

随着我国的市场越来越开放化以及加入ＷＴＯ的影响,众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场,小试牛刀。如今中小企业在国民经济中的重要性,如对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等等方面的贡献已为世人所公认。然而,就在中小企业的发展总体成功的同时,每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。尽管倒闭的原因不一,但基本的症结却相同,总体来说缺乏战略,缺乏战略管理的技术和能力,或者干脆就没有开展战略管理。
一、我国中小企业战略缺失的主要表现
(一)缺乏战略思想,短期行为严重
一提到战略,通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。其实,战略对于中小企业来说更为重要。然而由于中小企业的诞生往往是因为发现市场空缺,在短时间内创办的企业,正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划,企业目光短视,只看眼前利益,面对未来的发展变化,缺乏应对措施。而且大部分小企业,尤其是处于婴儿期的企业,根本没有意识到战略对企业的重要性,其成立和执行,仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。
(二)定位不准,脱离实际 　
中小企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。而我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果老是处于被动的局面,老是处于利润最薄的下层,一有风吹草动,最容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽已认识到了战略管理的重要性,制定了发展战略,但这不是建立在对企业内外环境的科学分析基础之上,而是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。
(三)错把计划当战略,盲目扩张发展
许多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业就把计划与战略混淆,错把计划当战略,结果耽误了企业发展。计划和战略虽然都面向未来,但两者有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,详细规定公司每一时期具体工作,是渐进地改进企业业绩的一种程式。而战略定位更多地表现为一种观念和思想,它确定公司的现有的方位,探索公司未来的发展方向和可能性,促使企业自由地思考。计划可以说是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次的原因则是,这些企业的发展战略严重缺乏基础,盲目扩张,与企业资源不适应,严重阻碍了企业发展。
二、中小企业战略缺失的原因
(一)无暇顾及战略问题
中小企业每人的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。另外由于我们的市场经济体制还刚刚发育健全,应当与之配套的法规政策尚待进一步完善。在这种特定的社会政治经济环境下,我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因此,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花了一些时间,请一些专家实地咨询,也往往流于形式。
(二)不了解战略规划的意义,缺乏技能中小企业业主可能
对战略规划的性质认识不清,错误认为战略规划是大企业的事情,而与中小企业关系不大,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能,同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。有的中小企业领导人承认:作为企业的老板,知道应该做战略计划,但是不知道该做什么和怎样做。另外未来的不确定性也为企业不做战略计划提供了托词。
(三)战略定位不当
从严格意义上讲,国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业发展战略,也谈不上企业的战略定位和规划。考察这部分中小企业成立、执行的现状,有的出于对地方资源的及时利用,有的源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,还没有从客观的角度着眼,也未从发展的趋势考察,因此有相当的侷限性、短期性和盲目性。即便有些企业已经或者说开始着手发展战略定位的研究,从指导思想、具体内容和实施都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼,带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应激烈的甚至可以说是残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
三、中小企业解决战略缺失的对策针对中小企业战略缺失现象严重的现状及原因,我们提出解决的对策。
(一)树立战略意识
中小企业企业家应树立战略意识。首先要树立企业长远发展的意识,克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍,对自己的业务和发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神祕感。一些中小企业认为,战略管理和实施只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。中小企业仍然具有生命力,企业可以做成“大而强”,也可以做成“中而强、小而强”,“大企业有其劣势,小企业有其优势”,经营者的这个观念上的转变对树立战略意识也尤为重要。因为,企业的价值观直接影响到经营决策的行为,影响到企业的战略选择。
(二)提高战略技能
充分发挥企业家才干,加快培育现代人才竞争机制,可以提高其战略技能。目前中小企业正面临着战略缺失、资源短缺等一系列瓶颈问题,我们应该有效发挥企业家才能,充分调动其积极性,更好的为企业发展服务。经过创业困难锻炼的企业家对中小企业是一笔宝贵的财富,企业家敢于承担风险的能力,远见卓识的战略眼光,良好的沟通协调能力,拥有的管理知识和专业知识为中小企业的发展注人了强劲的动力。中小企业缺乏必要的战略技能,这与企业缺少战略管理人才直接有关。人才是企业最重要的资源,对于中小企业来讲尤其如此。中小企业要抓紧把制定人才战略作为根本大计,加大投入,培养培训各类所需人才;从工作环境和待遇方面创造条件来引进和留住人才;采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力,最大限度地提升企业的市场竞争力。
(三)培养核心竞争力
中小企业要放眼未来,优化企业战略选择,打造企业核心竞争力。企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中,预测并了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。把握市场需求的变化,要了解商场中各种竞争力的变化。此外要把眼界充分放开,以未来为先导,把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。由于中小企业无论在资金、规模、人力上都不具优势,因此,要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话,中小企业必须具有别人无法比拟的、独特的核心竞争力。要形成核心竞争力,中小企业需要:其一,集中企业资源从事某一领域的专业化经营。中小企业资源有限,专业化经营可以扬长避短。其二,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势。中小企业应从竞争对手和市场中找空缺,突出主营行业优势,以满足市场多样化需求,求得发展。其三,技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会,企业能否获得超额利润主要靠核心技术,核心技术是核心竞争力的核心。
对于一个企业,尤其是创业型中小企业来说,有很多事情要做,但战略却是至关重要的。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大成功,而正确地执行战略,可以使一家走向死亡的企业得到拯救。当前在外部环境不稳定、竞争加剧、经济关系复杂化条件下,企业应根据实际的市场,针对特定的消费群体,结合自身的优势,以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向,制定出正确的战略,要围绕企业战略,通过整合企业内部资源,建设企业文化和员工团队精神,依靠员工的力量,对战略进行有效的、彻底的执行。制定出正确的战略,并有效地加以实行,企业一定能获得成功。

A、差别化战略