经营计划范文 企业经营计划书的五个关键组成部分？

企业经营计划书的五个关键组成部分？  

企业经营计划书的五个关键组成部分？

企业经营计划书-企业经营战略规划-共好集团培训管理机构，共好集团成立于1996年，是国内一流的综
合性资讯咨询公司，公司秉藉持续不断的人才集聚和经验积累，旨在以“竞争情报+商务培训+管理咨询”的
多重专业能力，为中国企业的战略、管理提供实效性的解决方案，融合世界级的经营管理智慧，推动中国企
业战略转型和管理升级。
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结
果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企
业发展方向和企业资源配置策略。 企业经营目标是指在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体
现。是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独
立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约著企业行为的目的。这一定义的特点是：
1、整体性。 2、终极性。3、客观性。
企业经营目标,是在分析企业外部环境和企业内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋
斗目标,是企业经营思想的具体化。
企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。它们之间
相互联络，形成一个目标体系。其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一
个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境
趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。 企业经营目标是价值评估的基础之一。不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业
的经营目标就是能完成上级主管部
门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。不同经营目
标的背后实际上反映了不同的企业制度。 经营计划控制的任务是什么
基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。
1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。
2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。
3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。
经营计划控制的步骤有哪些
1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。
2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。
3、比较执行结果。
这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。
4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。 高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前大部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑著，能力弱的常常吃不著。
分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
达标高薪制
顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。
阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
笔者认为：对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利专案等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利专案能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程式，严格划分岗位，按岗位确定工资；排程的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一，高阶管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(wd-mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(nodstrom)为代表；三是小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(macy)为代表。

求园林企业经营计划书.

该计划的第一个计划是设立公司出售给自己的风险企业家。其次，商业计划书可以帮助合资公司计划出售给风险资本家，公司业务计划的主要目的是筹集资金。因此，商业计划书必须说明：
（1）创办企业的目的？为什么要冒风险，花精力，时间，资源，资本合资公司的创始人？
（2）创办企业所需的资金？为什么要这么多钱？为什么值得投资资金的注入？
已建的风险企业，商业计划可以设定更具体的方向和重点企业的发展，让员工了解企业的经营目标，并激励他们为一个共同的目标工作。更重要的是，它可以让资助者，供应商，供应商和其他说服出资者了解企业和经营目标的经营状况，为企业融资的进一步发展（原有的或新的）。它是上述原因的基础上，业务计划将是一个重大的风险企业家写商业档案。那么，如何制定商业计划书？
第一部分：总结
总结首先看到的部分风险资本家。风险投资者的总结形成的第一印象，你和你的计划，，如此抽象必须形成完美的叙事清晰流畅。
第二部分：公司和未来
使这部分风险投资者对公司未来的发展战略，有一定程度的了解每个主题的几个大专案要分开的特点，但也构成一个整体。
1。概述：只要您的公司名称，地址，电话号码，联络人及其他资讯都清楚，明确，风险投资者不会问任何问题。如果可能的话，提出了行业分类标准，请注意，不要放弃，不能接收的电话号码，如果你不应该再成立切换电话的服务机构，或请朋友代回合。
2。自然：在这里，你要力求用最简洁的话来描述公司的业务。更重要的是，使用最简短的句子风险的投资者，可以知道你的公司概况。如果你的公司是计算机网路的一员，您的公司的描述应该是在计算机中的描述一致，所以可以根据产业目录概述了解贵公司的风险资本家，如果你的文字不太清晰，简洁，另一方当事人可以要求你解释，以确认您的公司所属行业。
3。历史：在这里，风险资本家寻求一个粗略的了解。即使他们已经阅读了该公司历史上这一段，他也可能要求你描述公司的历史，他们希望了解哪些事件都发生在过去。本节似乎是难以确定的基本不同的问题，但是，另一种是可能提出的问题有关的特殊的历史事件。为什么实施这样一个典型的问题可能是：“为什么你们这些人来帮助它做那件事吗？”另一个经典的问题可能是：“你有什么重要的里程碑，在历史上的发展？历史的转折点吗？”
4。公司经营理念：本节介绍了公司的经营管理，对公司的业务领导和其他关键影响。通常情况下，不超过三个关键数字。风险资本是非常关心的关键人物。你应该从顶部开始，各成员轮流，注意关键球员不等于成功。包括董事及高阶职员，关键雇员，管理者的职业道德，薪金等方面。
5个。该公司的未来发展计划：在这里，风险资本家或寻求资讯对公司的未来要完成的里程碑。他们可能有涉及和未来的关键阶段，基本的问题可能是：“你如何完成计划规定的关键指标？”
6。 （管理，产品和服务的唯一或投资基础）：在这里，你必须回答的问题是：“该公司的独特的，为什么不呢？”变换说：“所有的小公司在世界上相比，因素使你公司的繁荣吗？”在公司的整体，大公司中是通常优于小公司，在此规则中的一些真相，然后，当你有大，如何确保你的公司将赢得竞争？满意放心投资者的风险，你必须明确提出本公司不寻常的优势，可以确保成功。如果你只是“此外，我也差不多”式的回答，另一种是可能听入睡。
7。产品或服务：在这里，风险资本家想了解你是卖什么，什么样的产品和满意的服务，在市场上的努力来评估你的产品的销售范围和程度的创新，他也关心贵公司的产品，产品生命周期的哪个阶段。他的问题可能是：“为什么这样的产品或服务有实用价值？它为使用者提供什么？使用者的购买动机”产品的生命周期？当新的产品可以采取低？无论是计划的新产品或现有产品的市场你的产品呢？这一点有益还是有害？你的产品的责任是什么？伤害，如果你使用你的产品，你有我的责任是什么？你的产品价格有什么限制？价格弹性多少？产品的耐用性？产品的改进，您的产品在产品生命周期曲线的哪个阶段？ “
8的行业：风险投资窦千方百计地分析了解你的行业，他的问题可能是：”你在你的行业的成功的关键是什么？如何确保你的公司和产品在与你的行业的和谐呢？也有一些基本问题，如“如何做你了解你的行业公认的总销量增长速度？？您的行业趋势，这改变在同行业中最大的影响贵公司的盈利水平？您的行业贸易障碍？第三方首次到了产业界的困难，你属于怎么样？与其他产品在同行相比，你的小说是这样的吗？销售行业季节性因素？您的销售有多宽的范围环，地方，区域，国家或全球？“应该注意，你介绍的销售额在同行业中的某一段，不能包含的是不是你的产品占据了场上销售。例如：如果一家公司只生产微型计算机，能不能说已经占据了整个PC市场。微型计算机市场是整个PC市场的只是其中的一部分，这个行业只是微电脑市场，但不是所有的电脑市场，事实上，目前的微机市场是非常广阔的。
9。竞争对手：风险投资者想知道：谁是竞争对手，其实力的优势是什么，以及你自己有什么优势。典型的问题可能是：“超过竞争对手的优势是什么？的优点和缺点，你的公司如何从价格，效能，服务和保障措施上的竞争？竞争对手超过你的优势？谁是你最重要的竞争对手，你的合作伙伴是谁？与谁你是竞争的基础上，高层次的？您的产品没有替代品？如果是这样，谁制造这种产品？替代产业？多久？你的竞争对手的价格差异？是否竞争者加入你的行业？希望竞争对手如何反应，如果你打算选择一个市场与竞争对手分享您的具体措施如何？你的竞争对手股是公开上市交易的公司。“
10。销售策略：风险投资者焦点将集中分析你的营销策略，它想知道你的终端使用者的所有产品从生产现场的手中。一些基本问题：描述你的产品分销渠道，那就是你的产品从生产现场到终端使用者你的产品的市场营销等方面的全过程吗？直接零售的公司或行业的销售网路销售？广告营销战略地位？您的广告策略是什么？代价是什么？如何敏感您的销售广告？已用于市场渗透战略？现在计划使用什么市场渗透策略？如果你的产品和产业的成熟计划采取的市场策略是什么？销售困难？需要直销？销售人员需要直接销售吗？复杂的销售周期很长，还是相当简单和直接营销？购买单品成本是高还是低？使用者购买的产品必须事先预算？最终销售合同与买方的长度的时间以及如何？政府是否有严格控制市场交易？ “
第三部分：投资，你应该让自己的融资方案，澄清他们的意见贷款，股票期权，优先股，普通股及其他形式的投资，投资说明意见应尽可能具体，使其他全面和准确地了解自己到底准备采取什么样的融资方式，并愿意付出什么成本。
第四部分： BR />你的投资可能会遇到的风险因素投资者的风险是什么？你应该政策，管理，资源，金融等方面进行描述，在描述的过程中，只有正面形象，而不是审查批示，包括：有限的经营历史，资源的限制，管理经验，市场的不确定性限制，生产不确定性限制，破产的关键管理人员的依赖，所以限制。
第五部分：投资回报与身体道路
这是对投资者的极大关注。大多数风险资本家没有真正愿意长期持有该公司的股权，但在条件成熟时“金蝉脱壳”挣钱的附加值股票。一般风险投资者的投资，包括股市，公司和购买的销售可能会实现，你应该注意到，他们希望采用何种方式。
第六部分：业务分析和预测
本节是基于该公司的历史经营业绩，在这里预测未来的经营应主要根据公司的过往财务资料，预测未来可能的收入，成本和费用，在同一时间，比率分析法来预测未来的经营效率和经营业绩的好坏的水平。
第七部分：
计划中的财务报告书应包含贵公司的财务报告，加上适当的说明在任何情况下，该计划目前的财务报表是不可接受的。无年度财务报告的专案是难以引起风险资本家的利益。
第八部分：财务预测
预测公司在未来五年的财务状况，需要预测年度资金流量表，让每个读者可以知道到底是什么，目前公司资金状况。
第九部分：关于产品的报道，介绍，样品和图片
增加计划的说服力，你可以收集一些自己的全面介绍，文献，资料采集行业产品目录收集某些产品图片，等等等等，这些向投资有一定的作用，但不太多，否则从反应分心。需要宣告的是，这些计划的附件。
以上介绍的是整个计划的内容，根据本公司的具体情况，专案，可以结合实际情况，在此基础上，新增和删除，这是为了满足专案需求

企业经营计划的作用

它的作用主要表现在：一.目标设定和资源配置相对合理明确。
二、通过经营计划可以达到”从上至下“和’从下至上”双向的充分沟通
三.经营计划的目标和实现目标的控制过程与从业绩单位负责人到组织内普通员工的业绩考核与薪酬激励相结合.使之成为真正能够影响组织成员行为的"指挥棒"。

广告媒介计划的关键组成部分

关键组成部分：媒介传播的目标 媒介计划的区域（也就是说在些省份市场投放广告） 媒介的目标受众 媒介的预算 还有 媒介的行程（各种编排的技巧栏栅式、脉动式等等） 媒介组合 。这是广义上的。狭义上，计划还包括毛评点 接触频次等

如何构建企业经营计划管理体系

1.构建计划管理的组织机构和机制。即明确计划管理的主导业务部门和计划相关业务部门，以及计划组织的水平关系与垂直关系。因为，经营计划是综合性计划，是计划相关业务部门通过水平和垂直管理关系，按照规定业务流程和工作标准协作的结果。组织机构和机制是体系的基础和体系管理执行的载体。
2.建立计划管理的支撑体系。即建立体系业务流程、工作标准、管理规定——体系执行管理规则。因为，任何一个管理体系只能在既定的统一规则下才可能协调执行。管理支撑体系解决的问题是：做什么、谁来做、怎么做、做到什么标准等具体的体系执行规则、规定问题。
3.构建计划管理体系本身需要计划。因为，管理体系构建的工作量比较大，体系关系比较复杂，如果没有在细致的研究推敲基础上的详尽文案，很难具体实施。体系计划必须涵盖的主要内容是：体系组织机构与组织机制的设计，业务流程设计，体系执行管理规定，体系工作标准目录，体系建设计划实施的具体设想。

如何构建企业经营计划管理体系.pdf

一. 建立经营计划管理体系

优秀公司制定的远景目标往往存在于可以使企业卓越的计划中，要建立一家大型企业，首先要具有完善的管理制度。

二. 经济管理体系存在的问题

2.1 管理理念建设

根据企业的不同业务范围，也要有不同的经营管理模式，同时根据不同的环境要求，应该采取“统一管理，分级对待”的方式。这种方式是指，企业的各业务经营计划都应当遵循统一的管理模式，并且还要按照管理需要进行区别管理。

2.2 观念人员建设

目前，由于我国企业经营管理者的文化水平参差不齐，高素质的人才还很缺少，而且这些人才主要来自于外资企业和民营企业，要实现企业的高人才管理就必须拥有一批高素质的管理团队，所以在人员素质培养方面是十分重要的[4]。

2.3 企业的价值

在现在这个知识时代的引导下，企业间的竞争主要是知识间的竞争，知识作为管理的资本主要包括：员工教育、专业知识、心理素质等方面。这些资本在传统思想观念上没有被企业所重视，以致导致了很多后续问题出现。企业应该加强对知识资产的开发和管理。目前我国大部分企业忽视管理权价值，生产效率低下，核心技术不受重视，企业管理的恶化严重影响着经济的发展。因此，要克服这种障碍，努力促进管理体制的发展。

2.4 管理体制的联络

忽视管理体制间的联络，企业内部各部门之间，企业和企业之间都存在着一定的联络，如果各管理部门之间缺乏这种联络，对市场竞争者的资讯管理不善，必定会导致效率低下，难以及时完成任务，给企业带来严重的损失。在市场竞争中，企业必须建立合理有效的管理体制平台，以利于企业在未来的发展。

三. 经营计划

根据分工不同，经营管理体系可分为多个计划。首先建立内部控制，这个由治理层建立由员工实施。内部控制通常由内部环境、资讯交流等因素构成。内部控制是企业实施管理体制的基础，它可以准确的收集资讯，确保在企业内部，企业与外部的有效沟通。

其次要保证财产的安全性，这一直是企业重点关注的问题，它也是企业实现持续发展的重要保障。企业要严格执行国家法规，国家任何的有关法律规定都应严格实行，只有合理合法发展，才能不断变大变强。

制定企业经营计划应综合考虑哪些因素?

(一)客观因素
1．市场
选择经营的基础，是特许经营系统打算进入的市场具有什么样的条件。需要考虑的因素包括东道国的经济型别，东道国的通货膨胀率、利率，当地合作者融通资金的难易，银行和其他金融机构对特许经营谈判、特许经营运营的可能作用，当地是否存在使特许经营系统丧失唯一性的其他技术诀窍、驰名商标，当地主管机关的态度也非常重要。
在国际特许经营活动中，特许者也许不得不依靠当地合作者进行市场调查，分析当地市场，及特许经营在该市场的发展潜力。
2．文化
对要采用方式的评估，也应考虑若干文化因素。如在没有企业传统的东道国，应保证外国企业对当地合作者的运营可更多控制，从而保证对当地经营者的足够培训，使其有效履行职能。
在决策进入一个特定国家市场时，文化因素的考虑可能是重要的。一个特定的产品或服务、一个特定的商标或商号、一种特定的运作方式是否可为一个国家接受，经常取决于当地传统、宗教习俗和法制。
3．法律环境
在决定具体经营方式时，东道国法律环境非常重要。特许经营要想起作用，那里必须有商事合同基本法律，有健全的公司法，合资企业法及智慧财产权法，且这些法律所赋予的权利，可有效行使。
虽然某些法规是特许经营有效运作的前提，但还有决定特许经营是否合适的其他法律因素。包括如登记要求、由政府主管机关来批准该协议、限制性外汇管制条例、进口和/或出口配额及税收法律，包括避免双重征税协定。
(二)主观因素
1．经营的性质
决定最佳经营方式的最重要因素，是经营自身的性质，对此必须作具体分析。
在决定特许经营对特定商业来说是否是最合适方式时，需要对许多因素进行评价。最重要的是，有关经营模式应该是经过检验的。换句话说，它必须是经实践证明是成功的。财务问题也具有根本重要性?运作特许店获得的资金回报，必须足够使被特许者获得合理投资回报，赚取合理利润并使其有能力为特许者提供的服务支付合理使用费。特许者从特许运作中获得的收入，同样必须足够补偿它的管理费，并使其能赚取合理利润。
2．影响方式选择的经济因素
区域总特许的性质，是大部分投资由分特许者、区域开发商或被特许者在东道国进行。不过，这并不意味着特许者不需要进行大量资金投入。培训必须提供，为分特许和被特许者提供服务的运作组织必须到位，为外国当地的分特许者或被特许者提供支援服务的足够员工必须雇佣，进行智慧财产权或工业产权登记等方面所需花费也要支付。因此，特许者及作为该网路实际建立者、开发者的分特许者或开发商的资力，都必须非常雄厚。显然每一种商业技法都需一定成本。因此，要从经济角度对各方必须进行哪种技法最为有效进行评估。
3．当事人的经验
就诸多方面而言，当事人的经验是重要的。如果首先从母公司角度考虑，可能会发现经营一系列独资店和通过区域总特许方式来经营一个特许店网路有显差别。如果特许者没有特许经营方面的经验，那么一步步地进行，可能更可取，在进行国际特许经营之前应先进行实验性经营。通过区域总特许方式进行的国际特许经营，与区域开发协议或直接进行的单个特许也不同。如果一个特许者没有区域总特许经验，那么在试图在国外运用区域总特许方式之前，最好先在自己国家获取这方面经验。
在特许经营方面是否有经验对分特许者来说不如对特许者那么重要。不过，在区域总特许或区域开发特许中，分特许者或开发人具有商业经验是重要的，因为运营商业网路，特别是像区域总特许或区域开发这样的庞大网路，需要能力和专业知识。
任何合同都是当事方谈判力量对比的自然反映，因此当事一方从另一方身上可得到什么，将在相当程度上取决于当事方谈判能力，及在谈判中可以利用的优势。这些优势也可能是个人的，例如分特许者在商谈和履行国际交易合同，在解决法律和经济纠纷方面的知识和经验。
4．分担责任和分享收益
协议各方责任的分担和收益的分享，将因商业形式的不同而不同。就特许经营本身而言，这种划分也会因特许经营方法而不同。区域总特许的性质，决定分特许者责任是比较重的：负责网路开发、为分被特许者提供培训和帮助、监督和保护特许者智慧财产权和工业产权的人是分特许者。在直接单个特许经营情况下，被特许者的责任较轻：对网路不负任何责任，也不必负责保护特许者智慧财产权和工业产权。很可能特许者只要求其通报可能发生的侵权。类似地，代理人责任不同于经销商责任，而经销商责任又不同于被许可人责任。
责任的不同，也会从各方收益中反映。一方承担责任越大，可能获得的收益也就越多。在区域总特许中，分特许者必须获得足够收入，使它在有能力履行义务同时，可获得一定利润。而特许者也必须获得充足收入，以支援其在这一关系中独一无二的作用。有关特许经营方法决定，也会反映各方在责任和收入分享上的变化。
5．控制
在特定情况下，确定最合适方式的一个重要决定因素是外国合作者对当地合作者的控制程度。这种控制在特许经营中比在许可或分销中要大。此外在特许经营内，控制程度也随所特许经营形式而不同。特许者越直接参与，控制就越严格。在区域总特许中，尽管仍然保留一定控制，特许者的控制是最小的，这种情况下特许者参与最少。什么是对方可接受的控制，取决于若干因素，也包括个性这样的主观因素。例如，那些具有独立个性、采取自主行动反而做得更好的人，可能不接受严格控制。双方之间利益平衡，也应从这方面调节。
6．风险因素
风险是一切商业固有的组成部分。评价交易风险，应尽力对不确定性进行评价。特许经营流行的原因之一，从可得到的统计资料来看，是其失败率远低于其他更为传统的商业形式。在该商业中的不确定性显著为低。不过需要强调，这是就已经过检验和证明的成熟特许经营系统而言，新兴特许经营系统就不同了。因而在选择特许经营时，尤其是在国际特许经营情况下，对此应予一定注意。下面的讨论，是对成熟特许经营系统而言。
在特许经营中，特许者的风险被减少到了特许者不需用自己的，而是用被特许者的资本来开发系统的程度。被特许者的风险也减小了，因为他们所投资的商业概念，是经过证明并为消费者所接受的。风险在特许者和最有条件评价东道国风险的分特许者之间的承担，常常在合同或协定中规定。
特许经营涉及的大部分风险因素并不是其特有的。不过，有些风险与这种商业形式有特别联络。特许经营使用了一个经检验并证明是成功的方法，而降低了风险是事实，但必须遵循特许者经营方案的刻板要求，可能会阻止分特许者为使该特许经营制度在特定国家获得成功，进行必不可少的改革。此外，因环境变化，有必要修改特许经营制度的，会因其呆板的要求而过分地推延。特许协议的特别条款，如可授予独占权的条款，也应计算在风险因素中，虽然它们在特许经营关系建立之初可以提供一定保证(如特许者独立供应产品)，但后来，如在产品供应方面，它们可能阻止分特许者采用比由特许者提供更为方便的办法。
(1)特许者应当考虑的风险因素
为减少不确定性，特许者需要考虑所有构成风险的因素。在国际特许经营情况下，这些风险因素可分为两大类：外部风险因素和内部风险因素。
①外部风险因素
外部因素例子，有预期经济增长缓慢，贸易禁运可能，及必需的原材料数量或质量方面不足这样的事实。大部分外部因素是特许者不能控制的，但通过收集更加详细可靠的资讯，可降低这些因素导致的风险。
②内部风险因素
内部因素包括特许者国内经营的组织体系，及可用的资金、人力资源。例如，如果特许者系统中，不存在有能力掌握区域总特协议中必要的管理、培训、控制，并有能力使其系统适应东道国需要的机构，那么，特许者需要花费额外资金来建立这样的机构。如果这些因素没有考虑在内，风险是国际经营将会严重消耗特许者的资金、人力资源，从而损害特许者国内经营，并最终危及国际经营。
(2)分特许者应考虑的风险因素
在某种程度上分特许者必须评估的风险因素，是特许者需要考虑因素的映象。因此，考虑东道国政治气候的人不仅是特许者，分特许者也需要考虑。另外，分特许者还要考虑因未完成发展计划，而向特许者支付赔偿的可能。如果出现贸易禁令，禁止进口特许经营所需原材料，分特许者要么不得不去求助其他供应源，要么听任网路提供的产品或服务不符合特许者的质量甚至是数量要求。后一种情况下，分特许者不但易受特许者对其不遵守协议的起诉，还易受不能为客户提供高质量商品、服务的分被特许者的起诉。

商贸企业经营计划的编制有哪些方法

商贸企业就是购进卖出，没有生产，研发，只有仓库储存，销售，采购。
经营计划的编制也就是与这几项有关的计划了，计划销售收入、利润目标、采购计划、仓库库存计划、资金计划之类的。

日本丰田汽车企业经营计划，目标，战略

呵呵，这个问题很难回答哦，一般人是不知道的除非是该企业是领导人，但企业内部人是不会把自己公司的目标战略等决定性的“机密”告诉给外人的，我见意你还是找别的方法寻找答案吧。如果可能的话，你可进入他们公司学习呀做个“卧底’……嘿嘿，祝你成功！