人力资源规划的基本步骤 企业做人力资源规划时，要怎么做好人才梯级建设？

企业做人力资源规划时，要怎么做好人才梯级建设？  

企业做人力资源规划时，要怎么做好人才梯级建设？

1. 企业战略：企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，最好找像中大咨询的来规划一下。
2. 建立良好的企业文化：良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。
3. .建立合理的人才发展通道：企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。

企业怎么样才能做好人力资源规划？

题主的这条问题问得比较宽泛，在网上也不是一两句就能回答清楚的，我认为大致的方法有两条：一条是现在企业内部做个调研，以了解自身企业的情况，根据实际定规划方案，做到心中有底；另一条就是找一下相关的研究，博采众长，了解前沿方法，这一方面可以在一些大型的咨询机构的网站上寻找，例如中大咨询 ，建议看一下。

企业想做好人力资源规划，应该要怎样做？

首先呢，我们应该清楚人力资源规划的内容包括以下几个方面：
1. 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2. 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3. 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4. 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5. 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
对于不同的企业，由于企业自身的规模、定位等不同，所以制定人力资源规划也会有所差异。所以想要做好人力资源规划，在我个人看来，大致的可行的方法有两条：一条是现在企业内部做个调研，以了解自身企业的情况，根据实际定规划方案，做到心中有底；另一条就是找一下相关的研究，博采众长，了解前沿方法，这一方面可以在一些大型的咨询机构的网站上寻找，例如中大咨询这类公司的官网，都会专门开辟人力资源的专题研究页面，里面有挺多干货的，看看总会有所帮助的。

怎样做好人力资源规划

结合战略规划。具体为：
战略目标决定了每年需要实现多少的业绩，实现这个业绩需要什么样一个对应的组织规模，对应的组织规模决定了各部门每年应该招多少人、怎么培养、怎么激励（考虑离职人数），这个就是规划。没那么高深，主要是要结合行业特点整理出业务规模与组织规模的匹配关系与模型。

如何做好人力资源规划？

会做人，会做事。
先讲做事，要内行：招聘、考核、薪酬、培训开发、事业生涯设计、劳动管理 都要懂，会做。
再讲做人：作为人力资源管理者，要注意在执行老板的命令时，要保持足够的警惕。作为人力资源管理者，一定要了解老板的脾气、特性，否则，你做人力资源就处处被动。对于不同的老板，要注意不同的策略，办事风格和行为模式要与之相适应。要做到这样真的是很难，那就要学会机动、灵活，学会请教

人力资源规划包括五个方面
1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划
2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.
4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
人力资源的计划包括四部分：
1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进修计划；
3、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。　
4、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

企业应该怎么做人力资源规划

在什么时候做是要跟老板谈的，保持一致！
做的时候体现三个职能就问题不大：
1、执行职能——HR在执行企业政策和措施时，在遵循原则基础上，讲究科学方法和技巧，好比是警察在执法，执法过程中若粗暴对待当事人，势必引发新的矛盾和冲突。这样的案例已不少。
2、管理职能——HR在制定人事管理政策和措施时，不能闭门造车，脱离实际，甚至极大损害员工切身利益，遵循“劳资平衡”。
3、服务职能——HR不能像外星人一样，长期与员工隔离。必须经常深入基层，加强与员工之间的沟通与协作，关心员工的关注点。
执行职能、管理职能、服务职能三者有机结合，才是一个最优秀的HR，才是劳资双方都认可的HR，才是真正的HR王者。

现代企业应如何做好人力资源规划？

人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发， 根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。 人力资源规划一般步骤如下：
一、调研诊断
没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查企业现状，否则就会流于形式。在制订人力资源规划前，要了解企业战略目标是什么？为了实现企业的战略目标，应设置什么样的组织结构及岗位，需要人员的数量是多少，人员是否得到了有效利用，需要什么样的人才？企业目前人数是多少，离职率是多少，是否能够胜任，需要提高哪方面的技能? 企业目前需要的人才市场供给情况如何等？
二、确定组织结构及岗位设置
根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。
三、预测人员需求
根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。
四、确定人员供给计划
人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。
五、确定培训计划
毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。
六、制订人力资源管理政策调整计划
计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。
七、费用预算
费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。
那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？至少把握以下几点：
一、多沟通，取得老板的支持
人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。
二、周期不易太长
企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。
三、做好供给预测
根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。
四、实时调整，评估有效性
人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。
总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。

怎么做企业的人力资源规划

人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。
对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。
人力资源规划的方法
人力资源规划有两种方法：定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。
这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。
定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。
值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。
人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。
就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：
1．人力资源规划
2．力资源需求预测
3．人力资源供给预测
4．人力资源供需平衡
5．人力资源政策与措施
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1．短期预测法
维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。
单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
2．中长期预测法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
（二）人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
1．预测企业内人力资源状态。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2．人员流动的分析。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
（四）人力资源规划政策与措施
在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。
如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。
企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。
企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。
2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。
在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。
如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。
永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。
解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。