日本财团不是昨日黄花

日本财团巨头如何整体作战
 
 
2007年03月02日   《董事会》 

　　“总经理会议”、交叉持股、综合商社……日本财团以其特有的生存方式和手段展现了其强大的综合作战实力

　　文/白益民 袁璐

　　二战结束后，日本经济全面崩溃。从战后初期到20世纪50年代中期，日本企业的竞争力远远比不上美国和欧洲的企业。例如，在20世纪50年代中期不包括美国企业在内的世界100家大企业中，日本只有4－5家；在包括美国企业的世界100家大企业中，日本还榜上无名。

　　为了提高企业在国际市场的竞争力，50年代，大企业之间合并、协作以及产业再组织论，成了当时日本政策思想的主流。日本政府认为，小企业体制是本国企业国际竞争力差的一个重要的原因。因此，迅速改变这种现状，扩大企业规模，扶植主导产业，就成了日本政府经济政策的一项重要内容。为了培育独立自主的经济体系，日本政府和经济团体联合会做了大量的工作。

　　1953年，日本政府修改了《禁止垄断法》，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业又重聚起来了。同时，战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝银及三和三大新型财团企业集团，这就是日本著名的六大财团型企业集团。这些集团最显著的特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。

　　此外，日本政府还鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力。通过放宽对企业相互持股、系列贷款、人事互派等方面的限制，直接促进了日本企业集团的形成和发展，出现了三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银等“六大企业集团”和日立、丰田、新日铁等若干“独立系企业集团”。这些大集团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。

　　网状生存

　　三菱、三井、住友、富士（芙蓉）、三和、第一劝银是日本著名的“六大巨头”，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在50年代前后形成；后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于六七十年代形成。

　　战后六大财团和战前金字塔型的财阀在组织结构上迥然不同，财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。在财团企业中，有一个连接各个成员企业的直接纽带经理会。这个名为“总经理会议”的会议是各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时“总经理会议”也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“总参谋部”。日本财团正是以“总经理会议”和互相持股为基础建立起了企业间的联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。

　　以“总经理会议”为纽带的战后日本财团，表面看起来松散，而实际上确实联系紧密。在最高领导人的任用上就可见一斑，被称为东芝“重建之王”的前任社长土光敏夫曾经是三井财团另一企业石川岛播磨重工的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长石板泰三（后出任日本经团联主席）直接任命土光敏夫为东芝社长（总经理）。这种高级经理人在财团内部流动，在当时和现在都是十分普遍的，这种现象比较类似于中国国有大型企业间的高层变动（特别是电信行业）。

　　财团的另一核心部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1995年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。

　　以三井财团为例，50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（总经理会议），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。三井财团的经理会成员公司及其子公司和关联公司共达150多家。而三井物产则在1995年世界500强排名第二，并且连续5年以上进入世界500强前三名。

　　主办银行和综合商社在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是现在的日本财团不存在上下支配关系，因此我们把财团称为“横向集团企业群”。成员企业间互相持股，谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。

　　另一方面，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体。日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50％的子公司和持股超过20％以上的相关公司，在中国就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员直接参与经营。关系公司的数量按集团（group）不同有所区别，通常在100－200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。

　　这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。

　　日本企业这种“做大做强”和中国企业的“做大做亡”形成了鲜明对比，其自身培养企业的方式与那种靠资本运作发展企业有本质的区别。没有强大的管理和技术基础，通过资本运作壮大企业，得到的企业成长是不稳定的，甚至会葬送企业。

　　不过，应该强调的是，这两种集团并非各自完全不同的两种形式。例如，三井物产是三井这一“集团企业群”（二木会）的重要成员企业，但同时又形成在其系统中拥有数百家关系公司的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。

　　日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。然而集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多制造业企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，实际上将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，如三菱公司拥有190家成员公司，年销售额超过3000亿美元；有的朝着垂直方向发展，像丰田汽车公司，拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。

　　此外，在主要的制造商（像松下公司）和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟。局外人要想打入系列内部，真是比登天还难。这样一来就将大量的中小企业纳入大企业的生产经营轨道，在互补、互利的基础上，增强抵御外国资本和产品的能力。它与富有日本特色的法人交叉持股体制一起，形成保护国内产业和市场的复杂自我保护网。

　　“法人资本主义”与“民有国营”

　　日本企业的股份所有结构非常独特，其集团企业股权结构和欧美企业完全不同。在东南亚金融危机以前，日本集团企业的高层管理人员，包括董事长（会长）、总经理（社长）在内的董事会由40人左右的董事组成，同时他们又是企业的实际经营者。

　　2000年以后，日本有些集团企业，如索尼等，都开始改变股权结构引入外部股东，但是根深蒂固的交叉持股和企业间长期积累的关系并没有轻易改变。日本这种所有权和经营权分离的方式和美国那种大众持股的所有权和经营权分析的方式不一样。日本公司的持股结构主要是由金融机构、事业法人、个人和外国投资者四类组成，其中一个特点是金融机构、事业法人、个人持股比例较高。例如，1992年，日本全部股票上市公司持股主体的持股比例为：金融机构持股为41.5％，事业法人持股为24.5％，个人持股为23.2％。这种相互持股的主要好处是有了共同利益的关系，企业间可以相互支持，互通情报，同心协作，共同发展。

　　需要指出的是，公司董事会成员的持股比例非常低，虽然部分日本企业开始引入期权机制，但是大多数传统的日本企业董事会成员的持股依然变化不大。1992年三井财团的东芝公司，董事会成员36人，持股合计51万股，其比例仅仅为0.016％。当时被认为比例较高的松下电器，董事会成员为32人，持股合计1790万股，比例为0.85％，这可以说是微乎其微。在代表日本的这些巨型企业中，经营者几乎并非具有实际意义的所有者。

　　日本巨型企业的主要股东几乎为法人所有，因此这种资本主义被欧美国家称为“法人资本主义”。日本政府和财团对经济的影响和干预很大，而且企业管理者调动和任免一般都要服从财团和政府的安排，各个法人股东的持股率并不足以进行单独的支配企业，而且董事会大部分都是内部董事，公司的实际控制权就落入职业经理人手里了。

　　我们把这种公司治理称为“民有国营”经济。日本和韩国把那些本国的巨型企业称为“社会型企业”、“国民企业”，这些企业虽然有特定的股东，但是普遍的观念是这些象征国家的企业是全体国民所有的，并非个人财产。这些企业的兴衰存亡直接影响到“国运”。

　　二战后日本经济急剧增长、企业规模日益扩大，股票所有广泛分散，形成了从“按所有权支配”到“不按所有权支配”即“经营者支配”的结构。法人股东更多情况下与其说是为了“支配”本身，不如说是为了反映企业的关系程度，特别是稳定的交易关系。银行和金融业为财团企业的发展提供充足的资金，同时这些法人股东几乎从来没有干涉过持股企业的经营活动，甚至不要求过高的分红，这些为日本的职业经理人提供了充分展示自己能力的舞台。

　　走出“失去的十年”

　　日本以财团机制进行国家经济管理是历史（战时）、地理（资源）、文化（儒学）和战略（反殖民）等各种综合因素的产物。其目标只有一个，就是在面对帝国主义列强统治的世界中团结全民的力量，迅速获得有效的竞争优势，在全球范围内争夺原料、技术和市场。日本1955年加入关贸总协定前后采取的政策，可以清晰地看到日本对抗外国列强经济统治的意志和手段。

　　正是这一时间开始，日本采取“稳定股东工作”的措施，重新组建主办银行和综合商社为核心的、聚集大型企业形成的以相互持股和外部董事为特征的财团体系。与此同时，国家经济命脉真正掌握在这些财团企业内部培养起来的、高度忠诚的、具有责任感的、实践型的职业经理人（穿西装的军队）。这种由财团机制建立起的日本模式，或由此形成的东亚模式成为发展中国家在短期内迅速跻身于经济强国，并形成持续发展能力的成功典范。

　　在日本企业融合和形成新型财团时，有一个集金融、产业和商业的结合点——综合商社。日本财团的本质就在于“财团”二字，财代表“金融”、团代表“商帮”。金融中的企业间相互持股被称为日本财团的“舰队护航体制”，而综合商社则是现代商帮的体现形式。财团的存在在日本看来是历史的选择，是生存的选择，也是日本经济发展阶段性的体现。

　　日本经济“失去的十年”和期间的亚洲金融危机，人们普遍认为是日本经济体制的问题，但是这实际上仅仅是日本经济的战略调整和应对新经济所做出的转型。拉美国家经济和东南亚国家经济之所以受到跨国公司的操纵，最终引起大规模的金融危机，政府不得不听命于外国势力的安排，关键在于其国家和政府为赢得一时的经济增长而放弃了国家经济主权，没有在经济高速发展阶段建立起自主的财团体系。

　　所谓财团体系，实际上就是将现代战争中以集团军组织结构为基础的多兵种合成作战体系引入到了经济活动中。一般人都感觉“战略”这个词通常是军事领袖使用的术语。但是，在日本综合商社的工作过程中，每当遇到投资项目时，频繁使用的单词不是“利润”，而是“战略”，还有一个通常使用的单词就是“统合”。另外，我们通常所说的“项目”这个词也几乎都被日本人说成是“事业”。

　　事实上，日本现代企业制度来源于二战时期的战时统制经济政策，保留了非常突出的军事体制和计划经济的痕迹，成为日本战后迅速崛起的重要法宝。研究日本经济管理千万不要只看到其著名制造业的企业管理模式，应该更多地同时关注日本财团内部的三股力量：综合商社、主办银行、大型制造企业，它们之间是一个有机联系和相互作用的整体。其中，综合商社这种独特的经济组织在日本社会中扮演者极其重要的角色。

　　综合商社是日本经济的总参谋部，是日本国家经济战略的制定者，同时也对日本政治、外交和军事等方面具有很强的政策影响力。日本政府对世界经济事务的认识和研究几乎完全依赖于财团的研究机构。例如：三井财团的“三井物产战略研究所”和三菱财团的“三菱综合研究所”。实际上，各国政府的经济政策研究和制定都是来自于对在世界范围内收集的各种情报分析和研究。日本综合商社在经济情报方面有着无与伦比的巨大资源，这也决定了它在国家经济决策中的重要地位。？中国目前的现状有很多方面类似于20世纪五六十年代日本经济高速发展的时期。1955年日本加入关贸总协定，1964年举办奥运会，整个五六十年日本的经济的平均增长率高于10％。当时的日本制造业属于产业链的低端，经济的快速发展得益于低廉的人力成本和成功的对外贸易。日本企业以上述独特的方式抓住机遇完成了资本和技术的快速积累，其“贸易立国”政策带有很强的重商主义色彩，使日本在短短二十年内就完成了追赶老牌西方资本主义国家的任务。因此，20世纪五六十年代日本的政策和发展历程对我们认识当前经济形势和解决制约经济发展的诸多问题具有极其重要的参考价值。

日本财团不是昨日黄花

　　财团在经济危机中的培养生机的能力，以及为自己寻找未来之路的眼光，也许可以为正在摸索中的中国企业提供他山之石

　　文/白益民 袁璐

　　我们今天所知的日本是从二战后的废墟上经过集体意志的努力而获得新生的国家，这种集体主义观念成就了日本独一无二的财团体制，而财团体制也成为了日本贸易和产业立国基本国策的物质基础。

　　日本现代财团体制形成于战后日本经济复苏时期，之后日本分别经历了4次经济萧条。它们分别是1964年日本举办奥运会后，日本经济从假象的繁荣坠入了急性萧条之中；20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击，当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本真实的GDP增长率从60年代的10％降低到1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条；1985年7月发生的日元风暴中，日元在广场协定签署后的两周内升值了100％，这导致了非常巨大的变化。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了，日本的工资水平达到了世界最高，这使日本经济面临着极大的挑战；1997年东南亚金融危机波及日本，日本财团的根基主办银行受到极大的打击，经营环境逐步恶化，不良债权越积越多，利润率不断下降，坏账总额曾高达73万亿日元（约合6500亿美元）。

　　竞争的实质，“商权”之争

　　这4次经济萧条，几乎是每隔10年发生一次，这不仅是经济周期性变化的结果，同时也是国家和国家较量的产物。日本经济崛起之路并非一帆风顺，而是伴随着激烈的竞争和争夺，其惨烈程度不亚于在战争中的拼杀。贸易立国和制造业立国的国策在实际的执行过程就体现在“商权”的争夺上。这个“商权”争夺的具体体现就是不放过从上流的资源到下流的市场整个产业链中的每一个环节。

　　日本财团的核心企业——综合商社在这个“商权”争夺战中扮演着最重要的角色。综合商社在贸易、投资、金融、人才、情报和物流发挥着综合机能的特殊作用，实质上成为财团内部乃至日本社会实质上的经济总参谋部。在日本企业进行海外扩展的过程中，综合商社一定是最先进入某一市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“商路”，进而控制“商权”，为制造业企业的进入开路。

　　以日本最大的综合商社三井物产为例，从20世纪70年代末80年代初进入中国以来，三井物产总投资额达到4亿美元左右，参与投资的企业有152家，但其在华的业务量只占其全球业务量的8％左右。对于三井物产这样的跨国巨头来讲，4亿美元的投资额显然不算很大。但三井物产这样的大型商社，其实是一个投资放大器，4亿美元的直接投资至少可以带动40亿美元的投资。三井物产有自己独特的投资模式，在全球范围内都很少有自己百分之百投资的项目，大多数项目都是携其成员企业一同投资。

　　三井物产基本没有自己品牌的产品，但集团当中有很多世界性的大企业，丰田和东芝这样的日本跨国公司都是三井财团的成员，三井甚至把美国通用和中国宝钢这些日本之外的大公司也视为自己的成员单位。欧美的投资往往是直接投资获取利润或者靠资本培育来赚钱，三井物产对企业的投资与欧美金融机构的理念完全不同，三井物产的投资很少会控股，往往是带着它的成员企业共同投资。三井物产更加重视的是与企业建立商业伙伴关系，投资往往是长久的，是战略性投资。对三井物产的投资来说，利润是第二位的，建立长期合作伙伴关系才是最重要的，因为他们的投资回报也是长期的，也可能是间接的。

　　作为制造业企业的引路人和产业的组织者，综合商社几乎所有可以想到的生意都会做。用三井物产中国副总代表魏林的话来说：“问我们做什么，不如问我们不做什么。我们不做毒品、不做武器弹药这些违犯法律的事，但是其他的只要有机会我们都可以做。”“商权”一旦掌握财团的相关制造业企业就蜂拥而入占领市场，日本的汽车、电器、电气、半导体等产品能迅速占领欧美市场就是最好的例子。

　　因此，控制“商权”是日本财团驾驭日本经济的重要砝码。

　　转型创造新生

　　制造业的成本最主要的包含两个方面：一是人力成本，二是原料成本。日本企业正是利用财团掌握的“商权”，把大量资产和生产能力转移到人力和原料成本很低的东南亚国家。日本综合商社、大型制造业企业和主办银行对东南亚国家进行了大量投资，这里需要提到的是日本企业的资金来源主要是通过相关财团的主办银行和金融机构借贷实现，这和欧美国家的企业通过股市融资不一样，所以说日本经济的命脉（金融危机前）在于各大财团的主办银行。

　　伴随着日本经济的快速增长和发展，日本金融业在大藏省“护卫舰队”（各大金融机构和法人企业互相持股稳定股价）保护下，一路顺风而行，主办银行以其稳定、安全和高效率成为信誉优良、具有国际竞争力的国际性大银行，银行破产几近神话。但是随着日本对外投资的加剧和西方各国对日元汇率的操纵，“护卫舰队”体制暴露了越来越多的弱点。

　　1997年开始的东亚金融危机才是真正动摇日本根基的“巨大危机”，不过日本企业毕竟实力雄厚，靠着财团内部的互相扶持和政府的金融改革，日本经济才慢慢地转危为安。为清理呆账坏账，日本政府通过“金融再生法案”，由政府注资给银行体系，以提高银行资本充足率，对破产银行实行国有化，另外保护银行储户的利益。此项软中带硬的举措和改革，可以从根本上改变金融局面，为银行业复苏创造先决条件。另外，日本银行业内加速合并或组成联盟，现在已经形成三井住友金融集团、三菱东京金融集团、瑞惠金融集团。

　　尽管组成联盟并不能减少坏账、提高资本充足率，但却可以通过精简机构、优化人员配置、合并业务、调整经营策略等方法获得成本效益，使银行整体规模加大和承受坏账的能力有所加强。重组后的银行集团将加快从“稳定持股”向流动持股转变，同时也从“保护型”的协调竞争向“开放型“的竞争转变。

　　进入21世纪，日本经济获得了复苏，很大程度得益于“中国特需”，日本在全球的跨国经营活动重点正在向中国转移，表面看为中国经济注入了新的资本，实际上是加强了对中国经济活动的影响力、渗透力和控制力。随着财团内部大型制造业成员营业额和利润的增加，主办银行的贷款和坏账问题也不断得到解决。日本已经毫无疑问地巩固了多年来世界第一债权国的地位，伴随着其海外资产不断壮大，它正在向着金融帝国的目标迈进。

　　在日本的大财团体制的支持下，很多日本大型制造业企业在过去几年所谓的经济低迷阶段实现了在全球范围内的大肆扩张。特别是在2000年以后，日本企业逐渐消化了IT技术和数字技术，应用于其具备优势的制造业中，为这些企业创造了巨额利润。同时也刺激了日本制造业设备的升级换代，进一步确立了它们在全球的竞争优势。借助知识产权的保护，日本制造业通过跨国经营的产业分工，将核心技术牢牢控制在手的同时，利用中国的廉价劳动力和土地优势，进一步巩固了其在全球家电产品领域和汽车产业中的领导地位。

　　日本改变了过去那种锋芒毕露的竞争态势，正在以一种悄无声息的方式追赶美国的信息技术，并且确立了从“科技立国”向“知识产权立国”的战略转变。同时，日本谨慎而有序地进行着新的经济制度调整，主要表现在各财团主办银行间的合并和综合商社的转型，不断强化对全球资源和物流的控制。经过一段时期相对低迷阶段，日本经济于2003年显示出了新的活力，并显示出再次崛起的势头。

　　日本特有的“儒家资本主义”崇尚创造价值而非“金融资本主义”掠夺式的赚钱，对一个发展中国家来说，建立强大的制造业无疑是在创造价值，更重要的是强大的制造业是任何国家崛起的根本，无论是美国还是日本，都经历了这个过程。金融工具是无法取代实物商品，金融业的发达与制造业的低迷是不可能长期共存的。如果一个国家偏重于靠金融获取利润而忽视通过制造业创造价值，那么这个国家经济的根基是相当不稳固的。

　　他山之石

　　金融危机以后，日本经济陷入真正的低迷，2001年4月小泉内阁上台以后，由于日本经济不景气以及银行不良债权问题日益恶化，日经指数一路狂跌，到2003年4月28日更是跌到了7067.88点的低点。但是从2003年开始的4年间日本经济从调整期向上升期转变，截至去年10月，日本景气恢复已持续了4年10个月。

　　日本各大企业抓住美国和亚洲经济强势增长契机，在营业销售和利润均实现“大丰收”，如丰田汽车、松下电器、三菱商事、三井物产、佳能、任天堂等企业的经营业绩都再度刷新历史纪录。汇总日本各大上市企业新近公布的2006年度上半年（4至9月）的财务决算报告显示，制造业平均销售额增长10.3％，纯利润增长27.2％。非制造业的平均营业额和纯利也分别增长10.3％及23.2％。其中，丰田汽车、三菱商事和三井物产在利润排行榜位列三甲。需要强调的是，这三家企业都是传统的财团企业，其中两家更是财团的核心综合商社。

　　作为日本财团的核心的五大综合商社，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事、丸红在2005年度纯利润合计为9300亿日元，较2004年度大幅增长83％，与日本四大钢铁企业的利润总和9230亿日元并驾齐驱。利润大幅上升，一方面是由于世界能源价格上涨，五大商社积极参与海外能源项目获利颇丰，如三菱商事在澳大利亚的煤炭项目获利达1000亿日元，住友商事参与北海油田开发，使其全年利润达到1650亿日元；另一方面，机械设备和不动产在2005年度也行情渐好。

　　在强大的能源供应压力下，日本财团旗下的各大公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业（如汽车制造业和电子消费品制造业）立足。结果在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管，这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。

　　日本在金融危机以后加速处理不良债权、加大金融业的改革重组，银行效益有了明显改善。据统计，日本六大金融机构2005财年中期的税后纯利估计达到1.4万亿日元，创历史同期最高纪录。东京股市日经平均价格指数也在2006年11月突破14000点重要关口。

　　无疑，日本在战后的发展并非一帆风顺，而是走过了”无艰不商“的心路历程。21世纪的今天，包括日本在内的世界各国在经济上都面临着巨大挑战，同时这种挑战也是巨大的机遇。在波谲云诡的国际竞争中，中国稚嫩的企业能否担当得起复兴中华民族的重任。我们学习的目标难道只有美国的金融业和所谓战无不胜的”对冲基金“吗？

日本财阀：治理文化的变迁

　　无论过去与未来，日本财阀企业的分分合合都注定与日本经济的衰落和复苏紧密联系，其治理思路的转变改变不了它们在日本经济中的地位

　　文/仲继银

　　明治维新（1868年）让日本走上了兴盛之路，直到第二次世界大战日本战败为止，主导日本经济的主角是财阀企业。

　　二战结束后，美国占领军认为推动日本走上军国之路，并为战争提供了经济支持的罪魁祸首就是日本的财阀。

　　日本财阀因此而被强制解散，财阀家族持有的股份被卖给了公众。据估计，从财阀家族转让到公众手中的股份总量占了日本公司股本总量的40％。这导致日本在战后的最初几年时间成为公众持有企业股权比例最高的历史时期，1949年时约为70％，但这种情形并没有持续多久，财阀很快就重新回到了日本经济的中心。

　　根据战后解散财阀委员会的定义，凡是财阀母公司（本社）持股10％以上的企业均属财阀集团内的企业，包括由财阀子公司再往下控股的企业。按此标准计量，三井、三菱、住友和安田等四大财阀的资本总额占全部企业资本总额约1/4，四大财阀下属金融机构（包括银行、信托公司和保险公司）资本总额则占到全部金融机构资本总额的一半。

　　财阀：家族控股下的企业金字塔

　　住友（始创于1590年）和三井（始创于1673年）是最老牌的日本家族企业财阀，兴起于明治维新之前的德川幕府时期（1603－1868年）。三菱的起步相对较晚，是从明治初期由岩崎弥太郎所创建的一个海运公司开始的。明治维新之前，日本处于发展缓慢的封建社会时期，三井、住友等这样已经持续了200多年时间的企业，都是100％的家族所有。完整、严格的家族宪章为其企业治理的基本原则。

　　明治政府为日本的传统家族企业和当时新兴的家族企业成长为大型的财阀企业集团提供了第一推动力，否则难以想象日本的家族企业何以如此强盛，并发展成为国家经济的统治性力量。明治维新中，日本政府出资兴办了大量的工矿企业，但这导致了政府的大量负债。为了解决政府的财务负担过重问题，1880年明治政府大规模，但同时也是低廉地出售“国有企业”。三井、三菱、住友等当时已经有一定实力的家族企业都从中购买了一些重要企业，从而各自掌握了一些日本的重要产业，如钢铁、煤炭、水泥、金属、机械、造船和纺织等等。很多研究日本的学者认为，这是日本财阀的真正“起点”。正是这些产业，尤其是矿山，为这些家族企业的扩张、进入其他领域提供了持续稳定的现金流支撑。

　　如同中国的红顶商人一样，财阀家族与明治政府也发展出了类似的一种互相支撑、互相利用的互惠关系。如三井家族通过在最初几年的困难时期里大力支持了明治维新运动而得到政府的信任，承担明治政府的金库代理业务。这使其发展出了庞大的全国性的分支网络。三井物产，获得了日本国有煤矿优质煤出口业务的垄断经营权。当时这些煤出口到中国，利润十分丰厚，1876年为此建立的上海办事处就是三井走出日本的第一站。

　　业务扩张和引入优秀的家族外人才这两方面的需要，导致这些家族企业开始以组建新形式的企业——公司的方式开疆拓土，从事新事业。开始吸收家族之外的股权资本，包括公众资本，但是家族保持控股地位。这样逐渐形成了最上层是家族，家族持有绝大多数股权的财阀总公司（本社），往下是一层、二层、三层，并构成了层层控股的企业金字塔。

　　开放股权：向现代企业集团渐变

　　到了20世纪之后，在不放弃家族对企业绝对控制权的前提下，日本家族企业进行了更多的外部股权融资，以至日本的资本市场得到了高度的发展。1936年，日本公司的股票市值总额达到了其国内生产总值的136％。即使是全球资本市场如此发达的今天，也只有美国和英国等极少数国家公司股票价值总额超过了其国内生产总值，这让我们不得不惊叹日本历史上的这种家族企业和资本市场高度发达状态。除了股权集中度相对还是比较高之外，总体上可以说一种股东至上和股东所有权主导的公司治理文化。

　　财阀家族除了对本社（就是控制财阀集团企业的总公司）和重要的第一层子公司保持着很高的股权比例之外，财阀整体对下属企业的控股比例下降趋势十分明显。1929-1943年之间，除安田之外，四大财阀中的三井、三菱和住友，财阀整体持有下属企业股权的平均比例基本都从50％左右降到30％多一点。安田对下属企业的持股比例保持在比较稳定的状态，是因为安田在这一期间没有像其他三大财阀那样大踏步地发展，其下属企业数增加很少。不过从四大财阀1928年时对其第一层子公司的控股比例来看，安田已经是最低的，只有48.1％，而三井、三菱和住友对其一级子公司的控股比例分别是90.6％、77.6％和80.5％。

　　1945年，财阀被解散时，四大财阀企业集团中，三井和三菱的本社——母公司也都已经不是100％的财阀持有。三井和三菱是家族、财阀的第一层下属企业和财阀外股东共同持有本社的股份。三井是三井家族持有63.6％的本社（三井合名）股份，加上第一层下属企业，财阀总体持有64.5％的本社股份。三菱是家族持有47.8％的本社（三菱合资）股份，加上第一层下属企业财阀总体持有58.6％。这种股权集中控制的程度基本跟当前中国的上市公司差不多，也被认为是开放股权的第一步。直到被解散时，住友和安田的本社股权仍然是封闭的。安田是家族100％持有本社（安田保善社）股权，住友则是家族持有83.3％的本社（住友合资）股权，第一层企业持有另外的16.7％。我们可以按外部人持有其本社股权比例给四大财阀的股权开放程度排序：三菱、三井、住友和安田。财阀下属子公司和孙公司的股权开放程度要比母公司大很多，就对一级子公司的财阀控股程度来说，由高到低依次三井、三菱、安田和住友。二级子公司——孙公司的财阀控制程度由高到低依次是三菱、三井、住友和安田。

　　从被解散后的日本财阀企业集团的所有权变化可以看出，日本企业已经呈现出其逐渐开放股权的趋势。三菱、三井等财阀企业集团也已经开始在母公司层面上扩大所有权开放程度，而对子公司保持着较高程度的股权控制，逐步向现代企业集团的治理结构模式方向转变。虽然这只是一种假想，实际会如何演变无从考察，不过我们可以简单地与意大利家族企业做个对比。同样是战败国，二战前的意大利经济也是家族企业统治，但是没有引起美国人的痛恨，因此没有在二战后被强行解散。今天的意大利是大家族控制的大公司已经转为国际化的运作模式，剩余的则是汪洋大海一般的中小家族企业。如果没有解散财阀这一外部施加的激进制度变革，日本大概也基本是这个样子，可能也就不会有下文要探讨的日本战后这种缺乏真正控制中心和总部的所谓“企业集团”了。

　　“系列企业”：交叉持股成就关系企业网

　　日本经济的另一特点就是企业之间的交叉持股，究其根本，战后日本银行主导、法人相互持股这一“系列企业”制度可以说有其独特的历史和制度根源。

　　日本政府的战时统制经济措施废除了家族股东对企业的控制权，甚至一度以战时法令的形式废除了股东的分红权，企业经理直接听命于政府的计划官员，按战争需要组织生产。这直接奠定了战后股东退居二线、银行走向前台、经理和政府官员操控企业的所谓“日本模式”的心理和文化基础。解散财阀的举措，进一步割裂了明治维新开始积累起来的日本的股东主权文化和战后日本企业之间的联系。

　　战争和解散财阀作为“外部冲击”，隔断了日本的家族财阀企业按照其本来很强的股东主权主义的逻辑和逐步分散股权的路径，使其未能完成其向现代国际化企业制度模式自然演变的过程，但财阀还是为战后日本新形成的“企业集团”——系列企业，提供了重要并不可或缺的制度和文化基础。

　　战后日本企业的交叉持股本身有相当一部分直接就是财阀的“遗产”。在主要靠自我融资，资本相对短缺而又要保持控制的情况下，财阀下属企业之间已经存在着大量的相互持股现象。以被解散时住友的主要企业股权结构为例：住友银行除住友家族和住友本社分别持有11.3％和24.1％的股份之外，其他住友公司持有16.7％，这样合计起来就保持了52.1％的控股权。住友信托银行的主要股东则是住友银行，住友家族、本社和其他住友公司是其小股东，总计持有45％。住友起家产业和核心企业——住友金属矿产的股权控制比较严，家族直接持有53.4％，然后是住友本社持有26.6％，加上住友银行和其他住友公司总计100％，完全为财阀自己拥有。我们从住友的主要企业都可以看到类似的持股结构，而在解散财阀的过程中，只是解散了本社，并把家族持有的企业股份转卖给了公众，但没有涉及下属企业相互持有的部分。

　　解散财阀的结果，就是把表3中的住友家族和住友本社两个集中持有的股东变成了分散持有的公众股东。公众可以在短时间内就持有大量股份，却难以在短时间内就学会做企业的股东。而且战后日本普通民众极为贫困，以至1949年东京证券交易所重新开业之后，民众蜂拥而至，出售股票，为日本企业增加法人相互持股提供了充分的股票来源供给。正是财阀家族股份转卖给公众后股权高度分散所带来的并购威胁，以及“父母去世了，兄弟姐妹要互相帮助”这一财阀集团企业的文化遗产和经理情感要素等等，共同推动了战后日本企业的法人相互持股和安定股东制度的形成。以至到了1991年，金融机构和非金融企业合计持有日本公司全部股票的比例达到70％，正好把1949年个人占有70％的状态翻过来了。

　　可以说，交叉持股是战后日本企业在其独特的制度、文化遗产和历史条件约束下所“生成”出来的一种在股权分散条件下，保持企业控制权的做法。我们习惯上笼统地说，英美模式是股权分散而日德模式是股权集中，这是很不准确的。事实上，日本是这个世界上除了美国和英国之外，公司股权分散程度第三高的国家。

　　为什么面对股权分散和并购威胁，日本企业走上了交叉持股，而不是像美国企业那样采取一系列的反并购措施？这除了前财阀企业的交叉持股遗产及前财阀成员企业之间的情感联系等软性因素之外，法规方面的硬性因素，尤其是战后《反垄断法》的法人持股比例限制以及《公司法》的禁止企业回购自身股票（1998年修改）等起了重要作用。前者使美国公司抵御并购威胁的“白衣骑士”变成了日本公司的“兄弟姐妹众人齐上阵”，后者则使美国公司化解收购危机的回购股票做法（“绿色邮件”敲诈）在日本变成了必须由“关系户企业”来做。

　　看看现代日本所谓六大企业集团的形成和构成，尤其是其中直接起源于财阀，并且延续了财阀商号的三菱、三井和住友，我们可以发现财阀的制度和文化遗产，尤其是前财阀成员企业经理们相互情感因素在其中的作用。通常所谓的六大“企业集团”，实际上完全是两个类型。如果说三菱、三井和住友属于“父母早亡”之后遗留下来的“亲兄弟”们自然团结在一起的，那么芙蓉、三和和第一劝银，则属于模仿前者而形成的“结拜兄弟”。前三井财阀成员企业经理们是在1946年6月，三井家族委员会刚被解散后马上就开始了他们定期的“午餐会”。住友和三菱的财阀成员成立其各自“总裁会”的时间也很早，分别是1949年和1950年。相比之下，芙蓉、三和、第一劝银等“新集团”，则是在日本战后银行主导的经济体制下逐步形成的。三和集团是在1967年由44家企业结盟而成，第一劝银“集团”的形成更晚，它们于1977年由48家企业结盟而成。

　　“财阀遗产”成为了三菱、三井和住友这三大集团比芙蓉、三和、第一劝银等另外三家凝聚力更强，更像是“一个集团”的根本原因。仅是他们主要核心企业共享来自前财阀、传承几百年了的同一“商号”这一点，就是以银行为中心的新集团所不能比的一大优势源泉。而且，在成员构成和组织上，芙蓉、三和、第一劝银等也明显更为松散，主要是以作为其中心的银行的巨额融资为凝聚，与其说是“集团”，不如说是“互助会”或者“俱乐部”。这三家新集团，最多可以说是一种比较松散的金融性的企业战略联盟，各有一家大银行作为战略联盟中心企业。日立制作所同时加入了芙蓉、三和、第一劝银三个集团，这种自身已经成长为日本一个举足轻重的集团性质的企业，它与其所加盟的“集团组织”之间，只是一种友好关系，目的是为了利用更多方面资源。

　　走向未来：国际化的公众公司

　　源自旧财阀的三大集团和以银行中心的三大集团所共同具有的主要特征就是主银行和交叉持股。但是这两个曾被作为其优势源泉的战后日本企业体制的主要特征，在日本高速增长时代结束和泡沫经济崩溃之后，都受到了普遍的诟病。这种诟病并不仅仅是来自美国，在日本企业内部，也形成了一股强大的反思和自主改革力量。

　　正是在缺少股东主权的约束和在银行的大力支持下，日本企业大量投资，大量购买地产和股票，吹起了地产和股票两大泡沫，既葬送了持续几十年的高增长，也带来了十几年的“迷失”和艰巨痛苦的调整。金融业失败、制造业保持胜利，这是很清晰的战后“日本模式”的结局。

　　事实上，我们以前所熟悉，甚至津津乐道意欲模仿的那些战后日本企业的传统体制特征，从主银行、安定股东、交叉持股到终身雇佣等等，无一不在逐步地减弱和消解。

　　从1987－2003年间，股权被交叉持有的日本企业比例从93％下降到了83％，也就是已经有接近20％的公司不存在交叉持股现象。交叉持股所占的企业股份比例更是大幅度的下降，银行通过交叉持股持有的企业股份比例从6.70％降到2.99％，产业公司通过交叉持股持有的企业股份比例从10.67％降到了3.76％。与此同时，安定股份占全部企业股份的比例也在大幅度并逐年地下降。

　　也许现在就断言日本以银行为中心、通过交叉持股所形成的“系列企业”制度或说“关系企业网”已经宣告破败还为时尚早，但是可以肯定的一点是，相比日本泡沫经济崩溃之前那段时间来说，银行在日本经济和企业系统中的地位与作用都在下降。从制造业中成长起来的那些新兴大型国际化的日本集团企业，已经不再主要依赖银行融资，而是走上了全球资本市场，通过全球发股、发债来融资，并且由此成长为新型的日本企业集团。日立、丰田、索尼以及东芝、佳能、富士通等等这些真正并且势力日益强大的日本集团企业，其运作模式已经完全不同于旧式财阀企业，也不同于经典的日本系列关联企业模式，以至一些日本学者认为研究这些国际化大公司的治理结构已经不能算是研究“日本的公司治理”问题了。

　　1910年开始创业、1920年正式设立的日立制作所，是原属旧日产财阀系的企业。日产财阀形成的时间比较晚，与其他日本财阀有一个最大的不同点，就是从其开始就没有一个主导性的家族，起步就不是家族企业。近年来，日立的改革步伐很大，日立系统在全球有近20家上市公司，已经整齐划一地按照2003年日本修正的《公司法》转变为了外部董事占1/3以上的“委员会制公司”。日立制作所自身也是上市公司，并且是在全球主要市场均上市。日立制作所上市的交易所包括日本国外的5个——卢森堡、法兰克福、阿姆斯特丹、巴黎和纽约和日本国内的5个——东京、大阪、名古屋、福冈和札幌，共计在10个交易所有股票挂牌。日立股东总人数达41万，外国人持有其股权30％以上。作为日本“国际化”步伐迈得最快、国际化程度最高的企业，索尼的股东基础就更为广泛了，在日本国内的5个交易所上市，在海外的纽约、太平洋、芝加哥、多伦多、伦敦、巴黎、法兰克福、杜塞尔多夫（诗人海涅的故乡）、布鲁塞尔、维也纳和苏黎世等11个交易所上市，股东总人数83万。

　　日渐分散的股东结构也给日本财阀企业带来了崭新的面目，股东的公众化也已成为日本财阀企业的发展趋势，而这并不会影响其仍将在日本的经济版图中扮演重要的角色，因此，在某种程度上，这种转变将更加有利于日本财阀适应新的世界经济环境，更加灵活地参与国际竞争。

中国可以从日本财团中学到什么
 
 

文/陈茜

　　综观日本从传统的财阀企业，经过系列企业，走到目前的新型国际化企业阶段，我们可以发现日本拥有一个具有高度灵活性和适应性的公司治理系统，并且可能是这个世界上最有灵活性和适应性的一个。从二战前到二战后，从高增长时代到长期的停滞和现时代，日本的“企业集团”模式和公司治理景观已经随着时代而发生了根本性的改变。从家族控制到政府控制和银行控制，从股东控制到经理和雇员控制再到向股东控制的回归，从集中所有权到交叉持股再到分散的公众持股，日本在不同类型的“企业集团”和公司治理结构基础上都取得了卓越的商业和经济成就。

　　最需要我们做的也许不是羡慕日本在其现代化的过程中如何在很多产业领域里战胜了西方强国，而是学习，学习日本如何在学习西方强项的同时保持着自己的传统，并在二者的结合之中创造出了现代日本企业的竞争优势。三菱创始人岩崎家族在东京的旧宅被作为日本国家级“重要文化财产”保护起来，这是由一栋西式现代建筑和一栋日本传统建筑共同构成，但是在其整体的设计和风格上，并没有什么不协调的感觉，甚至让你觉得这更有其独特的一种美。有容乃大，在认真虚心学习的过程中，自然地坚持自我，不卑不亢，这也许是我们今天的中国企业面对各种所谓先进模式时候的应有态度。

　　中国到目前为止仍然有很多学者在鼓吹、很多官员在热衷、很多企业在追捧日本“主银行控制和交叉持股形成的系列企业制度”。殊不知，这套制度完全是日本企业基于其传统家族财阀企业的制度和文化遗产，受到解散财阀、反垄断法律等强烈外部冲击后，而被迫调试出来的一种结构。人们的行为是在某种内在目标驱动下而对特定外在条件和约束的反应。中国企业要自强的内在动机可以跟日本一样，但是没有相同的条件和约束，也就不会产生相同的行为。中国既没有强大的家族财阀企业传统，又没有受到像美国占领军之于战败后日本那样强大的外来施加的激进变革措施，毕竟政策上推动和形式上制造出来“主银行和交叉持股”这种外在的制度形式，也不会产生相同的结果和效能。我们不是曾经推行过“主办银行”制度吗？但是在银行自身的治理结构存在严重问题的情况下，它有动力和能力去监控好企业吗？至于交叉持股，对于中国企业来说更是一种没有必要的选择。

　　如果说20世纪70年前的日本财阀企业采用层层控股和层层融资方式是很“先进”的，但在今天这种全球经济和全球资本市场一体化、全球公司治理原则和标准一致化的时代，这种模式已经是“落后”，或者至少是“不合时宜”了。政府为什么要推进上市公司的股权分置改革，为什么要改变过去那种分拆上市的做法而推行整体上市？因为企业从创建时的股权集中，随着事业的扩大而到逐步股权分散化，这是最有效率、最适应市场竞争需要的成长路径和成长模式。

　　目前，中国的大型企业集团也在日益形成壮大，他们或者自身纷纷走上上市之路，或者是旗下的子公司早已上市。日本财团的选择可能存在可借鉴之处，是在母公司层面开放股权、对外融资，母公司引入资本市场的外部控制机制，而对子公司实行集中股权的高度控制？还是在子公司层面开放股权、对外融资，对母公司保持高度控制，再往下对子公司和孙子公司进行层层控制，这就是传统企业集团和现代国际化企业集团的分歧点所在。母公司作为公众公司，股权分散、结构透明，可以在全球各个资本市场上上市和融资。子公司的上市就是出于业务成熟或者风险分担需要而进行的独立和分拆，不需要通过下属公司来层层融资、“圈钱”。这样的集团，总部可以对下属公司进行各种模式和各种程度的控制，并且这种控制完全是为了资源调配、产业发展和商业竞争的需要。相比之下，那种层层控股、层层上市的做法，一方面是很“一厢情愿”，提高“我方”资本的控制力和控制面；而另一方面，是其中在所难免的关联交易，有意无意地就侵犯了少数股东利益，结果丧失信誉，失去资本市场和投资者支持，最终是难以真正地有所作为。无论选择哪一条路，别人的经验永远只能是参考或者借鉴，路终归要自己走。
 

日本六大集团简介

　　文/仲继银

　　三菱集团

　　金曜会，每月第二个星期五聚会，日语星期五为“金曜日”。

　　三菱，可以说是日本的代表，起始于明治时代初期，创始人岩崎弥太郎，起步事业为海运。理念是“三菱与国家共同进步”，三菱起步晚于江户时代开始创业的三井和住友，但在明治、大正和昭和时代，三菱作为日本产业的核心取得了巨大的发展。重化工业是三菱的核心产业。

　　三井集团

　　“二木会”，每月第二个星期四聚会，“木”，日语的星期四为“木曜日”。

　　三井已经有300多年的历史，始于1673年三井高利在当时称作江户的东京日本桥创办的服装店“越后屋”（三越百货的前身）。1683年创办“两替店”（也就是中国的钱庄或者票号），开始发展金融业务。三井财阀在日本近代产业的兴起中发挥了举足轻重的作用。核心企业包括三井物产、三井不动产和樱花银行三家。三井物产和三菱商事，可以说是日本综合商社的两个代表。丰田汽车、东芝电器和日本制粉等属于三井集团。

　　住友集团

　　白水会，住友财阀起源的“泉屋”的“泉”字分拆为“白水”。

　　关于住友的起源时间有两个版本：前述《日本的企业集团和系列关联公司》一书说是1690年，而格拉克所著《联盟资本主义——日本企业的社会组织》一书说是1590年，并且含有从1590年到1690之间的一些简要历史。根据各种资料，包括住友商事网站，我们大致可以理出如下一个逻辑上比较一致、基本可以确信的有关住友起源和早期成型过程的说法。

　　17世纪时期，住友政友（1585-1652）在京都创办的经营“书物和药”的商店——富士屋，二是大概同期，住友政友的姐夫苏我理右卫门（1572-1636）在京都创办的铜精炼和铜加工店——“泉屋”。苏我理右卫门因发明了一种从粗铜中提炼银的技术而生意兴旺。泉屋的标志，于1885年成为住友的注册商标，至今仍被住友集团和其核心企业作为标志。也正是这个“泉”分拆而成为今日住友企业集团“白水会”名称的由来。住友政友的长子住友友以在大阪经营了一个泉屋的分店，随着大阪取代长崎成为日本的主要商业中心，住友友以的泉屋最终吸收合并了住友政友所创办的富士屋和由苏我理右卫门创建，由其次子所经营的京都的泉屋。

　　住友友以于1652年成为住友家族的首脑，并使住友和苏我两家的产业合为一家，可以说是住友企业集团的真正创始人，或者说第一位最重要的人物。住友友以在大阪建立的炼铜厂，在整个德川幕府时期（1603-1867）的200多年中一直保持着日本炼铜工业中心的地位。并且直到今天，大阪仍是住友集团的“大本营”，住友集团的“三驾马车”，住友银行、住友金属工业和住友化学工业等三家最核心的企业都在大坂。

　　芙蓉集团

　　芙蓉会，得名于“芙蓉集团”。

　　与三菱、三井和住友比，芙蓉集团比较松散，是由安田、日产、根津、浅野、大仓、大建等旧财阀系企业，以旧安田财阀系的富士银行为中心组合而成的。集团内核心企业包括旧安田财阀系的安田火灾海上保险、安田信托银行、昭和海运、东京建物、安田生命保险等；旧日产财阀系的日立制作所、日产汽车和日本油脂等；旧根津财阀系的日清纺、日清制粉、东武铁道和日本精工等；以及旧浅野系的NKK（粗钢日本第二）和京浜急行电铁等；旧大建财阀系的丸红（综合商社）；以及旧大仓财阀系的大成建设等等。

　　三和集团

　　三水会，每月第三个星期三聚会，日语星期三为“水曜日”。

　　三和集团也是一个比较松散的组织。起始于1967年44家成员的结社，以日本网点最多的三和银行为中心。三和银行处于大阪，主要集结了日本关西地区的企业。三和银行诞生于1933年，由三个小银行合并而成。

　　第一劝银集团

　　三金会，每月第三个星期五聚会，日语星期五为“金曜日”。

　　第一劝银集团与芙蓉集团、三和集团一样，主要是以第一劝业银行的巨额融资为凝聚，由48家企业为成员成立三金会而集结起来的。第一劝银集团的集结时间是六大集团中最晚的，1977年形成三金会以前，有古河电工和富士通的古河三水会，川崎制铁等的川崎睦会，第一劝银、本州制纸等的十五社会等等。第一劝银集团中有伊藤忠商事（最大综合商社）、川崎制铁（薄板领先）、古河电气工业（最大电线厂商）和富士通（最大电脑厂商）等四大企业核心企业。其他核心企业还有日产火灾海上保险、大成火灾海上保险、富国生命保险、朝日生命保险、清水建设、川崎汽船、资生堂、西武百货店、日立制作所、富士电机、王子制纸、旭化成工业、神户制钢所等等。