常见的组织结构 财务结构和组织结构方面分别是指？

财务结构和组织结构方面分别是指？  

财务结构和组织结构方面分别是指？

财务结构是指企业全部资产是如何筹资取得的，也就是企业全部资产的对应专案，是指资产负债全部专案是如何构成的，及它们之间的比例关系等等;与企业财务结构密切相关的是资金结构。
财务结构设计的要点是:
(1)资产结构要关注流动资产与长期资产的比例,特别是流动资产中货币性资产的比重,因此货币性资产会随经营规模的变化而随时调节;
(2)资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例,特别是短期资本中临时筹资的比重,因为临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷,风险最大;
(3)财务结构的调整最终归结于两类结构的配合,良好的结构配合能够有效规避风险,谋取最大收益。按照此设计要求,财务结构有保守型、稳健型、激进型。
一、保守型财务结构
资产结构方面:
(1)长期资产的规模被压缩,资金储存在货币性资产和存货资产上;流动资产比重大,能适应季节性高峰的需要,经营风险小。
(2)经营淡季时,流动资产闲置多,经营高峰时固定资产生产能力不足,资产的收益率较低。
资本结构方面:
(1)长短期资本的比例较协调。长期资本比例高,资本供应有保障;债务资本与权益资本的比例中,债务资本比重偏高,有财务风险的隐患。
(2)债务资本结构内部,流动负债比重小,长期债务比重大。长期财务风险的影响比短期财务风险大。
两类结构关系上:
(1)货币资产大于短期信贷,速动资产与流动负债保持平衡,流动比率和速动比率的指标较高,短期偿债能力强,短期财务风险的影响小。
(2)相当一部分长期资本,特别是权益资本,用来作为流动资产的资金来源资本成本负担不能有效地通过资产收益消化。
(3)长期资产比例小,存货资产数量大,较小的经营风险可以在一定程度上稀释长期财务风险。
二、稳健型财务结构
资产结构方面:
(1)流动资产和长期资产的比例适中,经营风险略高于保守型财务结构的经营风险。
(2)货币资产比重适宜于正常经营规模的资金需要,但无法满足经营高峰的要求,只能保持正常的资产收益率。
资本结构方面:
(1)长短期资本的比例协调,债务资本与权益资本的比例协调,长短期财务风险比较均衡。
(2)长期资本中,长期债务不多,权益资本量大,长期财务风险小,但权益资本成本负担重。
两类结构关系上:
(1)货币资产只能偿付短期信贷,速动资产小于流动负债,速动比率低,短期偿债能力不强,短期财务风险相对影响大。
(2)长期偿债能力较强,长期财务风险对企业的影响不大。
(3)长期资产虽有经营风险,但长期资产全部由权益资本支撑,较小的长期财务风险能稀释经营风险。
三、激进型财务结构
资产结构方面:
(1)货币资产及整个流动资产规模小,资金不易闲置,资产收益率高,但正常经营波动就会造成资金用量紧张。
(2)长期资产特别是固定资产比例高,资产营运效率低,经营风险大。
资本结构方面:
(1)流动负债特别是结算性流动负债高,短期财务风险大,大量的流动负债降低了资本成本负担。
(2)长期债务很少,长期财务风险不强烈。
两类结构关系上:
(1)流动资产与流动负债持平,流动资产规模小,资金用量紧张,促使流动负债的增加,较高的经营风险和短期财务风险可能会相互激化。
(2)在经营高峰时,只要能筹措足够的信贷债务特别是长期债务,较高的资产收益和较低的资本成本可以缓解经营风险、短期财务风险,否则,两者会相互恶化。
组织结构是企业的流程运转、部门设定及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构(anizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联络方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的"框架"。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
组织结构包含着三个方面：即结构的复杂性、正规性、集中化。

直线制组织结构和职能制组织结构的优缺点分别是什么

哪个版本都一样 大概都是直线制命令统一、决策迅速、责任明确、纪律强、成本低。但工作粗放、横向联络差。 职能制业务连续性强、便于专业职能人员发展交流，但责任不清、决策不明、协调性差。
概念都是人定的。自己都可以总结出来的。别背死书啊。管理既是科学又是艺术，要的就是灵活。

财务部组织结构图

财务部组织结构
在大型公司的财务部门的组织结构图上，尤其是跨国公司的财务管理组织结构上，基本上是按照上面的框架构建的，而在国内的企业中确很少见到。在设计财务部门的组织机构是，企业通常会根据具体情况，将相对重要的职能进行相应的拆分，有的形成不同的部门行使不同的职能，有的同一个部门行使所有的职能。比如：某上市公司将财务职能分成两部分：资金管理和战略财务（资本运营、股东价值创造）。将财务中涉及现金流和日常融资的职能单独出来成资金管理；将涉及资本运作的职能与公司治理合并，为从股东角度考虑企业战略财务问题提供资源和进行具体运作。这是为了适应实际工作的分工和不同的侧重点，因为上市公司的资金管理（现金流）和证券市场操作都是相对重要的工作，与企业管理的其他职能同样重要。我们可以通过考察跨过公司的财务组织构建来了解财务职能的最新应用，
下面的组织结构是IBM中国公司的财务部门的分工图
见参考资料

财务结构与资本结构

资本结构就是企业负债与所有者权益的比例，这一比例表明当企业破产时，债权人的受保护程度。比例过高会使企业财务风险过大，但可能会有跟多的收益，举债也会形成财务杠杆效应。
财务结构是指企业全部资产是如何筹资取得的，也就是企业全部资产的对应专案，是指资产负债全部专案是如何构成的，及它们之间的比例关系等等；与企业财务结构密切相关的是资金结构。
资本结构系指长期负债与权益（普通股、特别股、保留盈余）的分配情况。最佳资本结构便是使股东财富最大或股价最大的资本结构，亦即使公司资金成本最小的资本结构。资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例。企业融资结构，或称资本结构，反映的是企业债务与股权的比例关系，它在很大程度上决定着企业的偿债和再融资能力，决定着企业未来的盈利能力，是企业财务状况的一项重要指标。合理的融资结构可以降低融资成本，发挥财务杠杆的调节作用，使企业获得更大的自有资金收益率。
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如何区分职能型组织结构、专案型组织结构和矩阵型组织结构？

转载以下资料供参考
1. 职能式组织结构。
职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦专案开始执行，专案的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的专案内容。如果专案的性质既定，某一职能领域对专案的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高阶经理将负责专案的协调工作。
这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为专案的上级，该部门就能为专案提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的专案所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开专案组甚至离开公司时，职能部门可作为保持专案连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
这种结构的缺点在于：一是专案经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对专案的责任就被忽视，尤其是专案给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是专案参与者的动机不够强，他们认为专案是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担专案的全部责任，往往是专案经理只负责专案的一部分，另外一些人则负责专案的其他部分，最终导致协调困难的局面。
2. 专案式组织结构。
专案式组织结构就是指建立独立专案团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给专案团队一定的资源，然后授予专案经理执行专案的最大自由。
这种结构的优点在于：一是这种专案团队重点集中，专案经理对专案全权负责，专案团队工作者的唯一任务就是完成专案，并只对专案经理负责，避免了多重领导；二是专案团队的决策是在专案内制定，反应时间比较短；三是在这种专案团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享专案及小组的共同目标与个人责任比较明确。
这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个专案时，每个专案有自己一套独立的班子，这将导致不同专案的重复努力和规模经济的丧失；二是专案团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“专案炎症”的疾病，即专案团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱专案团队与母体组织之间的有效融合；三是建立自我控制的专案团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对专案组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，专案一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。 3. 矩阵式组织结构。
3、矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“载入”了一种水平的专案管理结构。根据专案与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于专案经理的专案矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。
这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个专案中共享，可大大减少专案式组织中人员冗余的问题；二是专案是工作的焦点，具有一个正式指定的专案经理会使他对专案给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个专案同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个专案都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是专案组成员对专案结束后的忧虑减少，他们一方面与专案有很强的联络，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的专案经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨专案分享装置、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在专案执行过程中，专案经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，专案组成员有两个上司，即专案经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：专案矩阵可能会提高专案的整合度，减少内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“专案炎症”；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理专案之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的专案整合为代价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与专案要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题

组织和组织结构的区别

组织（Organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联络。

组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联络方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

打个比喻，简单来说，组织与组织结构就像糖葫芦：组织就是糖葫芦上的山楂，而组织结构就是那根把山楂串起来的竹条。

M型组织结构与战略业务单位组织结构的区别

战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。

组织结构和组织机构的区别

组织结构和组织机构基本是同义词，
一定要说区别，结构一般用图表示，有分层。
机构则一般就是一级机构，下属分支则就不涉及。

组织结构。

表明了组织各部分的排列顺序，空间位置，聚散状态，联络方式，以及各要素之间的关系的一种模式。