工会组织账务处理会计分录 一个小型企业账务处理应注意哪些问题？

一个小型企业账务处理应注意哪些问题？  

一个小型企业账务处理应注意哪些问题？

小型企业的账务只要把支出和收入记清楚和工整·到最后结算的时候不要出错就OK了·

记账处理应注意哪些问题

这个不好说，不是死的，都很活，一句两句说不清楚！记账最主要借方贷方最后要等。还有就是不要把方向弄反了！

企业质量管理应注意哪些问题

质量管理是公司生产管理环节中的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产活动中，质量管理往往难以控制，导致公司质量管理出现问题的的原因主要有十个：
一、缺少远见
远见是指洞察未来从而决定公司将要成为什么样公司的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了公司向何处发展、公司如何制定行动计划以及公司实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样公司的目标及优先顺序就不明确，质量在公司中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，公司需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
二、没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致公司质量管理的失败。
例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想公司质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的专案要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
三、管理者贡献不够
调查表明，大多数公司质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法使所有员工和所有活动都集中于不断改进这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合公司质量管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认他们的公司花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者因而说不清楚这些努力成功与否。试想这样的质量管理能够成功吗？
四、无目的培训
公司许多钱花费在质量管理的培训上然而许多公司并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如员工们学习了控制图但不知道在那里用不久他们就忘记所学的了。可以说没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费这也是公司质量管理失败的一个因素。
五、缺少成本和利益分析
许多公司既不计算质量成本也不计算改进专案的利益即使计算质量成本的公司也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费）而完全忽视了有关的主要成本如销售损失和顾客离去的无形成本。有的公司没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
六、组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在公司质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果公司还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些公司中管理者的角色很不清楚质量管理的责任常常被授给中层管理者这导致了质量小组之间的权力争斗质量小组缺少质量总体把握结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的公司保持开放的沟通形式发展了全过程的沟通消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
七、质量管理形成了自己的官僚机构
在公司质量管理活动过程中通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程产生带有自己的规则标准和报告人员的新的官僚层次和结构无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来不了解真实的情况反而成为质量改进的障碍。
八、缺少度量和错误的度量
缺少度量和错误的度量是导致公司质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如选择合适的价格改进了采购部门的绩效但给生产部门带来了极大的质量问题。公司没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物其结果只是乱打一气偶然有结果更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
九、会计制度不完善
现行的会计制度对公司质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本没有搞清楚其潜在的影响。例如与不良产品有关的成本如担保甚至没有被看成是质量成本；废弃返工被看成是公司的一般管理费用；顾客不满意和销售减少的损失却没有在帐目上反映出来。
十、报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支援公司质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变行为在很大程度上是受承认和报酬制度的影响。只有有了好的报酬和承认制度，员工才能积极的去做。公司如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效公司应当承认和回报有良好绩效者从而使质量改进成为现实。

企业污水处理应该注意哪些问题

1、当污水处理装置处理的污水中含有剧毒物质时，如重金属、放射性物质、高浓度酚、氰等，应与其他污水分流，以便于处理和回收有用物质。
2、一些流量大、污染轻的污水不宜排入下水道，以免增加城市下水道和污水处理厂的负担，像这类污水可以在厂内适当的处理，实现回圈使用。
3、杜绝有毒有害污水产生最好的方法就是改革生产工艺，比如以无毒用料或产品代替有毒用料。如果无法实现，那么可以在生产过程中，采用合理的工艺流程和装置，并严格操作和监督，尽量减少流失量。
4、一些可以生物降解的有毒废水如含酚、氰废水，经厂内处理后，可按排放标准排入城市下水道，由污水处理厂进行生物氧化降解处理;难以生物降解的有毒污染废水，不应该排入城市下水道和送往污水处理厂，而是应该进行单独处理。

餐饮企业账务处理问题

领用数额为负，别人一看就说你报的数不准，这样的账务无法给老板报表
你应该当时刚接手时，先盘点有多少库存，有多少现金、银行存款、应收账款、其他应收款、固定资产等资产，有多少负债，有多少注册资本（股东投资情况），然后将差额（资产-负债）列入未分配利润，将起初建账建立起来，以后按照标准的财务核算方法进行核算，因为我们是干会计的，账务怎么做由会计提出建议和要求，报经理批准并要求有关人员提供准确的传递单据，会计才能计算准确的报表。

管理纠纷处理应注意哪些问题

一）着重调解，及时处理 《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第27、28条规定，仲裁委员会处理劳动争议，应当先行调解，促使当事人达成和解协议。仲裁庭应根据协议内容制作调解书。调解不成的，仲裁庭应及时裁决，不应久拖不决。 （二）在查清事实的基础上，依法处理 仲裁委员会应注重调查研究，在事实清楚，证据充分的基础上，依照国家有关规定公正处理。 （三）当事人适用法律一律平等 作为劳动争议当事人的企业和职工是地位平等的主体，对双方适用法律、法规一律平等。 《劳动法》77条、78条规定的注重调解、合法、公正、及时处理的原则，与上述《条例》规定的原则是一致的。

一个小型企业应该注意哪些电脑方面的安全?

首先不得不说你的问题描述的不够清晰。
你没描述你的企业的性质是什么，同样是小企业，IT企业与零售业与制造业关注点是不一样的。
如果只是一般的小企业，并没有VPN或者分销网点的话，你需要注意的就是区域网的安全，而且如果连线有外网，你需要监控到区域网每一台机器的流量和病毒监控。主要把控在整体网速不能过慢，不要由于个别人员的计算机给公司的正常业务造成影响，这点很重要，主要体现在流量控制和病毒控制；连线外网的伺服器需要对外部攻击造成的影响有充分防护。
关键电脑的资料安全性和伺服器的安全也是需要考虑的，必要的时候可以通过物理隔绝，分开连线网路。如果存在分销和不同网点的运作则需要注意的就更多，资料伺服器与客户端的资料连线尤为重要，必须得控制整体的网路流畅程度。
由于问题描述不够清晰，关注点主要就是我说的这几点。

中外合资企业外币管理及账务处理应该注意什么？

一般意义上的外币是指除本国货币以外的其他国家和地区的货币。而会计核算上的外币与一般意义上的外币，在其概念上不同，会计核算上的外币是相对企业选定的记账本位币而言的，企业选定的记账本位币以外的货币称为外币。而合营企业的外币，就是指人民币以外的货币。
根据我国有关法规的要求，合营企业原则上采用人民币作为记账本位币。外币业务是指合营企业以记账本位币以外的货币进行的款项收付、往来结算和计价的经济业务。主要包括合营企业购买或销售以外币计价的商品和劳务、借入或借出外币资金，承担或清偿以外币计价的债务等。
合营企业的外币业务应当遵守中华人民共和国外汇管理的有关规定汇率，又称比价，是一国货币兑换其他国货币的汇率或比价。我国人民币汇率衽以市场供求为基础的单一的、有管理的浮动汇率制度。中国人民银行根据银行间外汇市场形成的价格。公布人民币对主要外币的汇率。汇率有直接汇率（也称直接标价法）和间接汇率（也称间接标价法）两种。
直接汇率是以一定单位的外国货币可兑换本国货币的金额来表示，如100美元可兑换827元人民币，间接汇率是以一定单位的本国货币可兑换外国货币的金额来表示，显然，直接汇率和间接汇率互为倒数。如上例，按间接汇率表示，100元人民币可兑换12.09美元。我国目前采用的人民币汇率为直接汇率。当汇率发生变化时，外国货币数额不变，人民币的数额随汇率变化而变化。汇率分为；买入价、卖出价、中间价，中间价为买入价与卖出价的平均价。会计上采用的记账汇率为中间价合营企业是以一种货币为记账本位币，在收入或付出非记账本位币时，都要按照当日或当月1日的国家外汇牌价折算为记账本位币记账。用当日还是用当月1日的外汇牌价，由企业自行选定，但一经确定，不能随意变列，如有变更，应在当年会计报告中加以披露。
在折算中，由于汇率的变化，往往会产生一种折算的差额，这种差额称为汇兑损益。一般情况下，采取简便的办法，即期末（月末、季末或年末）各种外币账户（外币现金、外币银行存款以及外币结算的债权和债务账户）的期末外币余额，按照期末市场汇率折合的记账本位币金额与原账面记账本位币的差额，作为汇兑损益。按照现行企业会计制度的规定，汇兑损益分别处理如下
1．筹建期间，记入长期待摊费用；
2．属于与购建固定资产有关的外币专门借款产生的汇兑损益，按借款费用的处理原则处理；
3．除上述情况外，发生汇兑损益均记入当期财务费用
外币业务核算应设定的账户：
合营企业在核算外币业务时，应当设定相应的外币账户。外币账户包括外币现金，外币银行存款，外币结算的债权（如应收账款、预付账款、应收票据等）和债务（如短期借款、应付票据、应付账款、预付账款、应付工资、长期借款等），应当与非外币的各该相同账户分别设定，并分别核算。外币账户的账面格式采用借、贷、余三栏式，为适应外币业务核算要求，各栏下按“原币”、“汇率”、“人民币”（或记账本位币）分设专栏进行反映。

企业实施绩效管理应注意哪些问题

　仅供参考
目前在企业管理工作中，绩效考核是非常重要的组成部分，从企业管理者的角度来说，他们希望能够将员工的工作业绩和薪酬进行更多的关联，以求能更好的激励员工的工作积极性，通过不断的努力促进企业业绩的提升。
绩效考核不能仅仅只是实施一下就完事了，而是应该考虑绩效考核的效果如何，否则浪费时间和金钱的行为为什么需要去做呢？一般而言，企业在实施绩效考核时需注意以下问题：
一、绩效考核能否提升企业业绩。
实施绩效考核的主要目的除了将业绩和薪酬进行关联之外，还需要看其实施能否提升企业的整体业绩，倘若风风火火的实施了，但是最后发现对于企业的发展没有任何好处，这显然是不可取的。
二、绩效考核能否提升员工工作积极性。
既然绩效考核将员工的工作业绩和薪酬进行关联，并最终以绩效薪酬的形式对员工起到激励的作用，那么理所应当的就应该能够提升员工的工作积极性，如果没有出现这种情况，那么绩效考核就是有问题的。
三、绩效考核是否优化人力资源配置。
对于企业人力资源管理来说，实施绩效考核可以有效的看出员工的工作能力和工作业绩，这会给企业的人力资源优化配置提供更多参考依据。能力强的人自然需要胜任重要的工作，反之亦然。
四、绩效考核是否促进企业执行效率。
员工的工作积极性和企业的执行效率息息相关，企业通过绩效考核的实施本身是可以促进员工的工作积极性的，那么合理的绩效考核应该是能够促进企业执行效率的提高。
五、绩效考核能否实现员工观念提升。
其实绩效考核就如同企业文化一样，它向员工灌输的是一种思想，就是能力强就会多劳多得，有竞争才有提升。

一、为什么我们要关注三个层面的绩效
为什么我们要关注三个层面的绩效？是否可以只关注某一层面的绩效——企业绩效、部门绩效或是员工绩效？
答案当然是否定的。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由员工绩效构成，没有好的员工绩效，就不会有好的企业绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业绩效，部门绩效和企业绩效是由基层员工绩效驱动形成的。
不同的企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面肯定各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。
如果我们只关注某一方面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但是部门绩效不好，或者部门绩效好，但是员工绩效不好，这是一种很普遍的现象，为什么呢？原因就是企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机的关联性，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。
一个科学的绩效管理体系，应该确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。
二、绩效管理实施应注意的问题
1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联络起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。
2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属
员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
4.让员工自己收集绩效资料。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的资料是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且资料的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的资料，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与资料收集的过程，他们也不会怀疑资料的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效资料还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效资料。
5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%～80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
7.实施绩效管理需要员工的积极参与。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员的管理监督权对员工，员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生牴触。
8.利用客户关系示图，帮助识别工作产出。对于绩效管理来说，确定一个被评估物件的工作产出是一项重要的基础性工作。如果设定了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法以被评估物件为核心，列出该个体或团队对哪些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估物件的工作产出。同时，客户关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联络起来，有助于审视提高各个环节的工作质量，真正实现全面质量管理。