企业文化三部分 如何强化企业文化在人力资源管理中的作用

如何强化企业文化在人力资源管理中的作用  

如何强化企业文化在人力资源管理中的作用

发挥员工在文化建设中的作用的方法：

必须深入广大职工当中，充分了解员工的需求，帮助员工树立正确的价值观，并与价值观相统一，对已被违背的心理契约进行修复，整合由正确价值观转化而来的心理契约，重新构建出新的员工心理契约，使之与当前文化融合，才能够真正充分发挥员工在文化建设中的作用，调动其工作积极性，推动迈向新台阶。

（二）增强“责任”，提高员工对的认同感、归属感

必须多听取基层员工的民意，更具实际情况和发展战略，增强“责任”，提高员工的认同感和归属感。

加强对员工的人文关怀，凝聚向心力

对员工给予适度的人文关怀，体现了尊重人、关心人、爱护人的文化理念，为营造良好的人际关系打下基础。

2.做好员工职业规划，拓宽晋升渠道

拓宽晋升渠道，对于综合实力优异或专项能力突出的优秀员工进行锻炼提拔，提高员工的工作积极性，激发其工作潜能，使之对心存感激，从而在文化建设、经济建设等各方面发挥所长。

3.建立有效的激励机制，促使员工发挥作用

妥善照顾好员工的情感需求、尊重需求和自我实现的需求。建立行之有效的激励体制，为员工提供舒适的工作环境，既能满足其情感需求，让其在工作中有自豪感，又能通过及时恰当的肯定和鼓励，引导员工不断进步，为建设发光发热。这一切都能为员工带来不一样的工作感受和坚强有力的精神支柱，建立起良好的心理契约。

文化，是指长期工作实践所形成的，为其员工所具有的价值观念，是实际生产经营管理的环境和氛围，是社会政治、经济和文化等因素在文化层面的投影。

一、导向作用
企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如:北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。企业文化对人力资源管理体系的具有导向功能，主要表现在:
一是在人力资源的招聘中，将企业的价值观念与用人标准结合起来。在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘;
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二是在人力资源的培训中，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。当今一些企业改变以往生搬硬套的模式，采取拓展训练、团队打造等较灵活的体验式培训，在培训过程中让员工树立和接受企业的文化理念;
三是将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中，在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的;
四是在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如，企业的核心价值观中强调业绩导向，那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，特别是通过薪酬的调整予以体现。
二、人才吸引与保持作用
企业文化可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感。例如:同仁堂药业从古至今，都保持一个非常突出的特色，讲礼仪重人和，在整个企业文化氛围中都明显显示出“人和”与“亲善”的色彩。成为吸引与保持人才的重要因素。
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企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡，即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现;通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要;通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感;通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力，通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。近年来，海尔、娃哈哈等知名公司受到越来越多的应聘求职者的青睐和向往，与其有着独特的企业文化吸引作用是分不开的。
三、激励作用
优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在:
一是信任鼓励。例如:惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用!惠普公司认为，不管工程师是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。
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二是关心鼓励。例如:惠普的建立人比尔?休利特说:“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。
三是宣泄激励。在日本的某些企业，在心理学家的建议下，一些企业设立了“特种员工室”，里面有经理、车间主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以对特定偶像任意地拳打脚踢，发泄不满情绪而无人干涉。“特种员工室”设立后，员工的消极情绪得到发泄，暴力事件明显减少了。
四、约束作用
企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。企业文化的人力资源约束功能表现在:
一是能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来，建设一支具有统一的价值观念、首创精神，以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用;又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作;
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二是能使自我约束与强制约束结合起来。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为，员工们就毋须外力的强制，自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动;
三是能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起潜移默化作用，可以使不良行为自我约束。即使发生，也比较容易进行纠正。
五、人才培养作用
企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等;另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如:在海尔集团曾发生这样一件事情:一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放著一盆热水，盆沿上搭著一条毛巾，床旁边的桌子上放著一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之

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中文：浅析企业文化在人力资源管理中的作用
英文：Brief Analysis the Function of Enterprise Culture in Human Resource Management

企业文化在人力资源管理中的都有哪些作用？

我们根据多年的咨询实践发现，有很多企业还没有意识到企业文化在人力资源管理中的重要作用，或者对企业文化的建设不到位，效果不显著，针对此，华恒智信总结出几点企业文化在人力资源管理中的作用，同大家交流分享。
1． 用团队文化凝聚人才。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。优秀的企业无不倡导团队文化、团队精神。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范。
2． 用精神文化升华人才。企业精神文化是企业的灵魂，它是企业价值观、经营理念、精神风貌等的集合体。通过精神文化来开发企业的人力资源，要求企业树立的精神文化要反映企业的现实状况，反映、表现员工的生产意识、竞争意识和道德意识，体现企业的经营理念与管理原则，以激发员工的积极性和创造性，营造良好的企业氛围。建立独特的精神文化，可以以培养员工的勤奋意识和挫折意识。让员工在困难和挫折面前勇往直前，意志更加顽强，在劳动中成为更优秀的人才，进而创造出辉煌的业绩。
3． 用制度文化约束人才。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。企业精神所倡导的一系列行为准则必须依靠制度去保证，通过制度来规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。
4． 用创新文化开发人才。在竞争日趋激烈的今天，企业的创新文化如同企业的品牌，是企业发展的象征。企业创新文化能力的高低决定企业的生死存亡，创新型人才成为企业最重要的战略资源，建立激发创新人才的企业创新文化氛围愈发重要。

人力资源管理与企业文化

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动前以下几方面：
（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负著对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。
另外，还采用"故乡通讯"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
企业文化与人力资源管理的契合
从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

企业文化和人力资源管理如何互动

基于企业文化的人力资源管理，人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。这便是企业文化与人力资源管理之间存在的互动关系，如果企业采用恰当的文化建设和人力资源管理策略，就能促成两者间的良性互动，从而促进企业朝着健康的方向发展。
在通过对众多企业人力资源管理咨询中发现，很多企业并没有形成企业文化和人力资源管理的良性互动。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。华恒智信在以往的咨询工作中参与了一些成功企业的人力资源管理专案，发现这些企业更重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。这种选用标准是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
其次，我们必须明确企业文化变革对人力资源管理有着重要作用。人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的物件，而这些都向全体员工发出了强烈的讯号，影响着企业文化的形成。企业的人力资源管理系统会有力地强化企业文化。如果企业的人力资源管理的体系是强调资方特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段，那么企业文化就必然是以等级服从和资方决策为显著特征的。
反之，如果人力资源制度是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境作为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的积极性和开发人力资源为基调的。在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支援和强化新的企业核，小价值观和公司原则，即新的企业文化。
以上就是我们分析出的企业文化与人力资源管理的互动关系，企业应致力于构建合理有效的知识共享体系和与之相匹配的人力资源管理体系，但我们需明确这不是一朝一夕的事情，只有正确处理了个体之间以及个体与组织之间的关系，辅以适当的政策激励， 才能发挥出两者真正的力量，为企业谋利益。

企业文化与人力资源管理

人力资源管理由六大模组组成，分别是：人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。明晰企业文化和人力资源管理的关系，就要从这六个方面分别谈起。人力资源规划是从全盘出发，对于组织机构进行设定和对人力资源相关制度的制定，这些都要与企业的战略、文化相契合；人员的招聘与配置，在进行人员招聘的时候，要寻找与企业倡导价值观一致，认同企业文化及发展战略的人才；培训与开发的过程中，要针对企业文化进行宣导贯彻，使员工对企业文化的核心深入认知，并以其影响、指导自己的行为习惯；绩效管理和薪酬管理主要强调衡量人才的关键点在于什么，硬的是业绩，软的就是对企业核心价值观的践行，能否将公司倡导的在个人的行为中有所体现；劳动关系管理中，对于员工权利的维护等，是企业对企业使命的践行，而使命就是企业文化最主要的组成部分。

企业文化建设在人力资源管理中为什么重要

人力资源在给员工进行培训和面试的时候都要说到企业的文化的，如果一个企业没有一个正确的企业文化和理念，对企业的发展方向会产生影响的。

企业文化在人力资源管理的应用有哪些

　企业文化是社会主义市场经济中看不见的“第二只手”，是对外展示企业精神的集中体现，它提高了企业的整体素质，增强了企业成员之间的凝聚力、向心力以及企业的核心竞争力，对企业的发展起著至关重要的作用。人力管理是企业内部资源管理的重要组成部分，决定了企业价值的创造效率，影响着企业发展壮大的时代程序。人力资源管理在新时代竞争中面临着严峻的挑战，如何强化企业文化和人力资源之间的关系，最大程度发挥企业文化在人力资源开发与管理中的促进作用和激励作用，成为一项重要的研究课题。本文结合这一问题，通过对企业文化与人力资源开发管理的关系、人力资源管理与企业文化应用方式的探讨，分析了石化建设企业的企业文化在人力资源开发与管理中的应用和可行性规划，提高了企业的市场竞争力。
一、企业文化与人力资源开发管理的内涵
1.企业文化的内涵。企业文化是经过长期的积累和沉淀形成的能代表企业精神和发展宗旨的内涵，它反映着企业的经营管理方法，注重在价值观念和思维方式上建立起能让所有员工接受并认可的企业价值观念、企业精神、经营方式和道德规范以及行为准则。企业文化包括企业环境、价值观、英雄人物塑造、文化礼仪、文化网路五个重要因素，以人为核心完善了企业管理、企业经营、人际关系、伦理价值观念、职工心理素质等企业文化的内容。企业文化在管理上力求能使所有员工建立起一种共同的信念，达成一致的价值观，在企业所有活动中渗透著主观能动性的文化管理理念，引导员工产生自觉行为，达到统一的管理效果。
2.人力资源开发与管理的内涵。人力资源是企业拥有的所有劳动力的总和，是企业中可塑性最强的资源，它满足了正常经营的所有需求和扩张规模的一切要求。管理中常常结合现代科学的管理理念、经济学理念以及“以人为本”的思想开展行之有效的管理模式，并充分发挥员工的内在潜力和主观能动性。人力资源开发与管理的发展过程，涉及范围十分广泛。在开发过程中，人力资源注重对新人的招聘指标，找寻能够满足企业发展的特色人才，并在管理中设定岗位培训内容，加强人员的个人素质，建立薪酬管理制度、绩效考核管理制度、劳资关系管理制度和人力资源的规划措施，促使人力资源的优化配置。
二、企业文化与人力资源开发管理的关系
企业文化与人力资源开发与管理之间有着千丝万缕的联络，他们之间相互促进，相互影响，共同带动企业的发展。
1.在本质上，“以人为本”的管理思想成为企业文化与人力开发管理两者之间的共同理论。在实施过程中，企业文化进行的是无声无形的软管理，慢慢渗透员工的思想，改变他们的理念，而人力资源管理则开展具体的实施方法和措施，形成可见的硬性管理制度。
2.人力资源的开发和管理立足于企业自身的文化中。文化环境影响着人们的思想和行为方式，对人员进行开发和管理同样需要企业文化为全体员工营造一种规范的正确的价值观、道德标准、行为规范。企业文化是人力资源进行开发和管理的精神和思想依据，能有效优化人力资源开发和管理的前提文化环境。
3.企业文化与人力资源开发和管理相互促进彼此发展。人力资源的开发和管理过程就是对人的思想和行为进行管理的过程，在人力资源开发过程中要对企业员工灌输企业的文化，使其接受这种文化，被这种企业文化价值观同化，从而也促进企业文化的不断强化和发展。而企业文化能够使企业形成稳定的环境氛围，无形中规范员工的思想和行为，增强企业的凝聚力，进而使人力资源的开发和管理工作能够更加有效的进行，并一定程度上降低人力资源开发和管理成本。
三、加强石化企业文化在人力资源管理中的运用
1.认清石化企业文化的地位和作用，达成企业文化建设的重要性共识。石化企业文化也同样是石化企业思想政治工作的重要内容，企业文化伴随着企业的成立而出现，随着企业的发展而发展，在企业中有着重要的地位和作用并影响着石化企业人力资源开发和管理。要想使企业在激烈的市场竞争中一直保持良好的态势，就必须打造具有自身特色的企业文化，提高石化企业文化建设的层次和水平。
2.发挥石化企业的保障作用，建立完善人力资源开发和管理的工作体系。在石化企业文化的牵引下，根据时代精神树立起具有时代特色的企业文化，营造一个更加有利于企业发展的人力资源开发管理的氛围，以其独特的薰陶作用，提高企业员工的综合素质，实现它的保障作用，并建立起基层干部职工服务的思想，拓宽石化企业的文化渠道，完善企业的人力资源管理体系，实现石化企业和人力资源管理“双功能”的发展和进步。
3.加强创新研究，落实企业文化向导作用，促进人力资源管理工作的合理执行。石化企业在建设中要加强石化企业骨干队伍的稳定性，强化骨干培训力度，以创新的制度、新型的方式方法开展具有思想性、知识性、趣味性的活动，落实好企业文化的导向作用，使人力资源的开发和管理工作实现“低成本高效率”的执行方式。在建设工作中要紧贴企业的发展形势，建立完善的文化执行机制，促进石化企业的全面发展和进步。在人力资源管理工作中树立大局观念，科学统筹计划，发挥组织管理职能，推动管理工作走向更成熟、更高效、更健康的执行轨道。
四、人力资源管理与企业文化的应用方式
第一，结合石化建设企业文化和用人标准，以共同目标管理企业员工。在进行人力资源开发即在招聘企业新成员时要结合石化建设企业文化，选择与企业文化相适应的、能较快认同企业价值观和思维模式的人员，从而减少人力资源管理的时间成本和资金成本。人员确定后要建立员工管理体系，尽快促使员工认同企业的文化内涵，督促员工建立与石化建设企业发展目标一致的职业生涯规划。
第二，强化石化建设企业文化在人力资源管理中的向导作用。企业文化和人力资源开发管理都同样以人为核心，他们在管理中的具体差别主要受不同石化建设企业文化的影响，使人力资源开发管理的理念和方法各有不同。因此，需要改善人力资源管理体系中的具体实施措施，从而达到企业文化对员工价值观和思维方式的影响。
第三，人力资源管理体系是企业文化的完善手段。在石化建设企业文化的贯彻执行活动中，人力资源管理同样基于人的核心管理理念有针对性地进行管理。此时如果把人力资源的开发管理活动融入石化企业文化核心价值观的内容中，企业员工不仅能优化工作的考核绩效，还能长期受到企业文化的薰陶，修正原有的不正确的价值观和思维方式，完善石化企业文化的推广和影响力度。
第四，通过价值观塑造员工在石化企业工作中的价值标准和思维方式，再采取具体的措施及方法进行人力资源的开发和管理工作，将能收到更加完美的效果。当石化企业文化趋于稳定时，人力资源就可以以企业文化为导向，建立起两者之间的纽带关系，促进彼此的发展。

如何建设知识型人力资源管理企业文化

随经济30飞跃式发展相较于企业业务快速发展管理短板问题渐突几乎非解决步企业发展数处于规范化标准化管理阶段型企业内部管理已经定基础例移、石油等特型企业数缺乏明确管理提升路径进行模式创新、标准化管理等问题待明晰内民营企业数处于规范化管理阶段特别企业面越越激烈外部竞争内部管理短板明显影响业务发展由于企业内部缺乏专业才、理论认识足等各类原通专业管理咨询公司完善管理必趋势管理咨询公司帮助企业建立科管理体系企业花费少见效快西管理理论基础管理技术何应用企业呢企业咨询公司都必须清楚认识问题否则定现水土服症状：内企业发展历史短管理规范性够案例提及没资料计算考核指标现象二情文化西管理涉及较少素管理核艺术性所 、企业绩效考核三层面 企业绩效三层面组织绩效、部门绩效绩效 组织绩效核影响素企业自身发展战略、管理团队受其外界素影响企业所处行业、企业发展阶段、企业总体发展战略、核竞争力强弱、竞争格局复杂程度、市场竞争激烈程度部门战略实施操作基本单元总体目标解各部门执行结坏影响部门绩效部门目标解岗位才涉及力资源绩效管理 提升企业绩效要总体战略规划始企业所处各类市场、各类业务详细规划涉及组织结构调整部门职责责任边界划资讯流、资金流、物流等流程合理顺畅企业文化氛围营造组织行规范力资源规划、薪酬绩效考核设计等诸内容 总企业战略高层决策团队直接影响组织绩效部门绩效部影响组织绩效达绩效影响部门绩效三者综合构企业绩效自看力资源管理基础工作企业整体绩效影响间接性希望通力资源管理提升企业整体绩效逻辑问题难奏效 面现实问题定要症药痛医、脚痛医脚西医式速效疗要慎重否则按葫芦浮起瓢邯郸步式机械模仿 企业战略高层决策团队直接影响组织绩效部门绩效部影响组织绩效达绩效影响部门绩效三者综合构企业绩效 二、何使企业绩效考核效发挥作用 1.高层管理者高度重视 绩效管理汇入企业项组织变革面绩效管理引入涉及利益配问题由于变革诸确定性家未预期明确绩效管理推行受自各级管理者员工强阻力绩效管理工作负责部门推风口浪尖另面绩效管理触及企业管理面面包括绩效管理计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作都需要同部门收集量企业工作绩效资料所高层管理者没高度重视没给予该项变革工作力支援绩效管理负责部门工作展面临困难其部门管理者员工配合程度打折扣绩效管理工作汇入能停滞前或流于形式 2.直线管理者责任位 除高层管理者高度重视支援外强化直线经理绩效责任意识至关重要绩效管理工作仅仅力资源管理部门事情自目标解、断指导沟通交流程般说绩效管理力资源管理部门角色定位应该整企业绩效管理游戏规则制定者、宣传者、培训者、推广者实施监督者直线管理者角色定位绩效管理案细化者、实施者反馈者即根据同部门特色细化绩效考核案若脱离直线管理者具体工作绩效管理工作变源水本木 3.案设计科合理 绩效案要实现科合理设计四面工作非重要绩效管理体系核要素要齐全包括谁做、考核谁、谁考核、考核、考核、久考核、结用、结何反馈、何沟通改进等内容二企业所岗位进行层类同系列层岗位其考核周期、指标类别权重、绩效工资比例等各面应所区别三指标选择要遵循二八原则突重点强求面面俱；定性指标考核根据岗位性质同灵采用360度各面维度；绩效目标值确定要合理科能由自设定否则脱离绩效管理初衷四绩效考核结应用要全面应仅仅与绩效工资挂钩其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、终奖金等面若企业缺乏绩效管理案设计面才建议引入第三机构协助制定 4.案宣传要深入基层 案范围宣传绩效管理顺利实施重要保证面案进行全面且深入宣传讲解才能确保各级管理者执行者理解掌握绩效管理案操作要领更推进工作展；另面通案力宣传让全体员工清楚解企业导向何种行反何种行并逐步形良企业文化确保绩效管理工作期贯彻落实确保案宣传工作能取更效建议采取介质式结合宣传式发公文、墙报宣传、制度竞赛等种式 5.沟通贯于始终 企业员工级领导双向沟通绩效管理命线部企业都忽略绩效沟通重要性强调评估阶段工作绩效沟通计划、辅导、评估、反馈、激励等同阶段都要贯穿始终员工角度说与级领导及效沟通助于发现自阶段工作足并确立阶段绩效改进点提升自工作绩效处外效沟通基础进行绩效考评双共同解决问题机员工参与工作管理种形式能激发员工主翁责任强化责任管理者说通与员工效沟通助于全面解员工工作情况、掌握工作进展资讯并针性提供相应辅导帮助属提升能力保证绩效管理制度顺利实施