财务战略如何制定 企业制定财务战略的方法有哪几种

企业制定财务战略的方法有哪几种  

企业制定财务战略的方法有哪几种, 企业为什么需要制定财务战略？

企业财务战略是企业发展的必要所在，在选择企业财务战略时，要选择符合自身的，并有发展意义的企业财务战略，才能满足企业发展的需要，因此在选择方面要更加注意战略的适合度。 随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业研究和制定企业财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。企业财务战略选择是企业财务发展的必然眼球，因此企业财务必须进行战略性调整和转变。才能符合现代财务的发展。

财务战略决策有哪几种方法？相互有何联络？

(1)基于波士顿矩阵矩阵分析法 该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量 。（问号、明星、金牛、瘦狗）。
特点：指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金，非常有利于财务战略的制定。
(2)产品生命周期分析法 根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略型别的方法。产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险
特点：不仅适用于特定产品，也适用于相关的一组产品（业务单位）。如果企业只有一种产品或业务单位，它也适用于企业。
(3)波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法 将引入期的产品视为幼童（问号）产品，将成长期的产品归于明显产品，将成熟期的产品归于金牛产品，将衰退期的产品归于瘦狗产品。
特点：在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
⑷基于财务风险与经营风险搭配的分析方法 经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：高经营风险与高财务风险搭配、高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配、低经营风险与低财务风险搭配。 特点：经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应当采用不同的财务战略。
（5）基于创造价值/增值率的财务战略选择 这是运用价值创造/增长率矩阵（也称为财务战略矩阵）评价和制定战略的分析工具。它把价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持续增长率）联络起来。（增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺）。

影响企业财务战略的主要因素有哪些

　企业在规划自身的财务战略时，需要结合不同方面的影响因素来进行相关的制定，这些相关因素包括以下几点：
影响因素一、经济和金融环境影响
影响财务战略规划的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。
不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。
影响因素二、企业内部组织结构的影响
通常认为，对企业财务战略规划的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
影响因素三、生产经营规模影响
企业生产经营规模的大小也会影响到企业财务战略规划的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则企业的财务战略规划制定和实施也相对简单很多。

制定生产战略的方法哪几项

1、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请巨集观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网路资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支援度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网路等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支援，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支援评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
4、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。
上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
5、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。
制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
6、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
竞争战略选择时注意：
1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；
2）企业竞争战略具有区域差异性，可分割槽域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；
3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。
7、企业业务战略制定
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：
1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。
2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。
3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支援状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
8、企业职能战略制定
为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
企业职能规划时应注意：
1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；
2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。
3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支援、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支援。
9、企业战略推进与控制
战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。
1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其执行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
2）关键结点控制。对企业战略规划设定若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
3）财务控制。对战略规划是设定的业务目标、保障支援目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。

企业防御战略的型别有哪几种

企业战略都是包括哪些不同的种类？经过整理分析，企业的战略型别包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向使用者为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。
在企业战略都是包括哪些不同的种类thldl..分析中，多元化战略的型别包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；使用者购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

为什么应重视企业财务战略的制定和实施工作

说白了资金就是企业的血液，无论何种战略都需要资金来支援。打个简单的比方，企业计划三年内投资5个亿建设一个新专案或是新的生产线，这就需要资金使用和筹措的整体计划，既要考虑企业自身能够产生的现金流，对于资金缺口，还要综合考核未来几年企业筹融资的能力，和各种融资渠道的成本，使企业能够通过最合理的渠道获取资金。这就是财务战略对公司战略的支援。当然还有其他方面，政策层面的利用、投资建议等等甚至包括财务部功能的完善、人力资源需求等等都可以写。实施就是每年按照战略进行计划，作为计划的分解

企业集团财务战略有哪些种类，财务战略转目标应该如何定位？、

论企业集团财务战略及其实施策略依据生命周期理论，以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导，从投资、筹资、股利分配等方面，为处于初创期、发展期、成熟期和调整期（再生期）等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位，同时制定了相应的实施策略。财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。
一、初创期财务战略
1、初创期财务战略定位
由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。
（1） 权益资本型的筹资战略
在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负数，因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，不是看到它现在的负收益，而是看到其未来的高增长。从财务上考虑，由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益，因此，即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处（无节税功能）。从稳健策略考虑，初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率（如不高于40%），以此作为集团负债融资控制之最高限制；任何子公司不具有对外负债的权利，由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条：一是利用贷款规模优势来降低负债成本；二是限制子公司的融资权利，从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。
（2）一体化的投资战略
强化一体化投资战略管理，其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是专案选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言，一体化投资战略则更具其特性与意义，它表明：投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先顺序，以给子公司专案所需的资金，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；专案所需资金的分配必须严格按照专案资金预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资金的拨付。（3）无股利政策 由于企业在初创期收益不高，且为稳健考虑需要进行大量积累，因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利不可，也应主要考虑股票股利方式。2、初创期财务战略实施重点 在制定财务战略的基础上，企业面临的第二个问题就是如何落实该战略，即实施财务战略。从总的原则看，战略实施遵循以下原则与程式：（1）全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。（2）制定财务战略实施计划，包括近期与未来三年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出专案计划；二是针对资本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是慎重对待股利发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此不主张发放任何形式的股利。 （3）财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支援、参谋与协调作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。 二、发展期财务战略 1、发展期财务战略定位 发展期资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高负债成本）。在经历了强制性集权的初创期后，企业集团财务战略方向日渐明朗，子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容：（1）相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是企业投资者追加投资，二是将大多数收益留存于企业内部，这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。 （2）适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具备了一定的投资能力，因此，在投资专案选择上、在专案的决策上视不同情况而趋于分权。包括：一是专案投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次； 二是严格中小专案投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资专案，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资专案大，也就是说，中小型的投资专案可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险可能比大型投资专案还大，在这种情况下，大型投资专案可能会采用分权式的审批或备案制，而中小专案可能要采用更为集权式的直接决策制；三是采用灵活的专案资本供应方式。对于大型企业（如企业集团），其投资专案所需资本，可采用自主供应与集中供应相结合。2、发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：（1）合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。（3）充分规划投资专案。融资的目的是为了专案投资，而投资专案从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。（4）积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要，其原因在于，第一：通过强化商业信用管理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理的互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。三、成熟期财务战略 1、成熟期财务战略定位 竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现，标志著成长阶段的结束，这时，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现，经营风险会再次降低。在此期间，战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要包括：（1）激进的投资战略 激进是相对于保守而言的，此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为：可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。（2）积极利用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。（3）灵活多样的投资战略 以技术改造为重点，开展投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发？应对环境变动，一方面考虑未来投资方向，一方面还要立足于现实。（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过，就在于它有现存的现金流作保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。之所以难过，是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。（5）扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额，取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此，在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。（6）高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。 2、成熟期财务战略的实施 步入成熟期的企业集团，不仅因为在其市场上所占份额相对稳定，而且还由于其管理技术也日臻成熟，因此，财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上，注意解决以下问题：（1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。（2）规范制度，控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。 四、衰退期财务战略 1、衰退期财务战略定位 企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去（除非它能创造巨大的市场，并能无限制地持续），因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时，与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高负债融资，在此期间，企业不需要为再投资而筹资，负债经营的潜能应用于产生现金流，而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容：（1）财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形，本着战略调整需要，在财务上要进行分权基础上的再集权。（2）高负债率筹资战略 对于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因为：一是再生期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着报酬率；如果新进行业市场并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务实力，而是说它未来经营充满各种危险，当然也充满再生机会，因此以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有能力这样做的。不过要注意的是，衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值，才能降低未来财务危机的成本。（3）高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。 2、衰退期财务战略的实施 衰退期财务战略是防御型的，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。（2）改善与加强现金流量的管理，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产（此为财务放弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。 （3）评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。五、结束语 财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同，竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整，而财务战略必须适应于企业的发展阶段，并和利益相关者的风险及收益特征相联络。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，但不能孤立地看待财务战略问题，财务战略如同企业的其他次级战略一样，应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。