职能部门是做什么的 单位职能部门的设置应注意哪些问题

单位职能部门的设置应注意哪些问题  

单位职能部门的设置应注意哪些问题

单位职能部门的设置应注意的问题：
设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于"专业"。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。

于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与"专业"。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行

把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门："你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！"

设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职"警察"!

这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作！

财务人员为什么不能自审或互相审计？有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础——制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在"小金库"的问题。在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高？独立的审计部门照样可以包庇责任人。因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。管理者整天像坐在火山口上一样。

审计和会计原本就是一个专业。设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满："你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚？更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼？" （注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。）

毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益！任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了——把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的"警察"部门和人数就会越来越多。可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高？！

因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职"警察"越少越好！

设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。

任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。

因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成"责任"部门——有共同的压力。比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。

我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了！

设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。

社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。同样，房地产公司的工程部也应配置会计。地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。

看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则——按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。

设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的"非专业"培训。

现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。

为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和"铁路警察各管一段"的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。 其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。

企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合——石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。

其实，企业必须有意识地训练专业人员这种"杂交"能力，必须这样强制地训练它的专业人员。比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。

为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。

因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。

职能科室与职能部门的区别

一般来讲，一个职能部门是一级组织机构，在这个组织机构里面，会设有一个或一个以上科室，所以，你在安全管理制度中到底写职能科室还是职能部门，要看执行这个制度的组织机构是职能部门还是职能部门内部的职能科室，执行到哪个层面，就写到哪个层面。
当然，有许多场合，职能部门就等于职能科室，不加区别。

如何设置职能部门的绩效考核指标

设置职能部门的绩效考核指标可以从以下几个方面入手：
1、公司经营目标分解出来的部门目标完成情况
2、工作计划完成率
3、关键工作失误次数
4、相关部门满意度

首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
然后，绩效考核指标的设置需要考虑到素质与业绩并用。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
最后，明确绩效考核指标的标准并及时的进行记录。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。

职能部门的绩效指标如何设定？

基于业务增值链，按平衡积分卡的四个方面：财务、客户、内部流程、学习与发展。设定绩效指标需遵循“SMART”原则：
1、Specific 具体
2、Measurable 可衡量的
3、Achievable 可实现的
4、Risk 具合理调整性的
5、Time-bound 有时间限制

职能部门和职权部门的定义和区别？

职能，是一个机构应有的作用、功能。每个部门都有各自的职能，所以说各级党委政府所属的每个部门都应称之为职能部门。
职权，是职务范围以内的权力，有个人职权，也有部门职权。
有人常把权力比较大的部门称为“职权部门”或“权力部门”。

政府职能部门的名称

政府职能部门的设置分行政和事业两部分。行政部门设置党政办公室、财经办公室、农业办公室三个部门；事业部门设置农业服务中心、计划生育服务所、文化广播电视站、水利站和乡镇企业站等五个部门。各部门工作职责如下：
一、党政办公室：1、负责组织协调机关的政务工作，制定机关的工作制度；2、负责机关的文秘、机要、档案、信息、会务、保卫、保密、信访、新闻宣传等工作；3、负责机关的人事、劳资、财务、资产管理和后勤服务工作；4、受镇党委、政府的委托，联系和协调文化广播电视站、人民武装部、青年团、妇联等工作；5、办理镇党委、人大、政府和上级党政办公室交办的其他事项。
二、财经办公室：1、负责优待抚恤和烈士煲扬，退伍军人接收安置，农村救灾救济、劳务输出、殡葬改革、行政区划等工作；2、负责协调公安、司法、综治、土地城建、环保、计划生育、工商、税务、镇企业、水电等部门的工作；3、负责贯彻执行党和国家的财经政策，制定辖区各种经济发展规划，积极引导培育税源，发展财源，并组织实施。
三、农业办公室：1、制定农业发展规划、农村工作计划、搞好农业产业结构调整，做好农产品产量预测和农业信息工作，组织推广各种农业先进技术和先进经验，搞好农业增收示范点建设，达到科技兴农。2、具体负责协调农技、林业、水利、畜牧、兽医、水产、特产、农机等职能部门的工作和综合性事务，搞好农业综合开发，做好农业科技种养、贸工农、产供销一体化经营和产前、产中、产后服务。
四、农业服务中心：贯彻执行有关农业的方针政策和法律、法规，负责推广先进农业种植技术及试验示范，负责农业机械的管理，推广先进农机技术及新农机具试验示范；开展农业多种经营生产服务，帮助建立完善农村多种经营责任制；强化农业综合服务功能，为农村合作经济发展提供服务保障；办理镇党委、政府和上级主管部门交办的其它事项。
五、计划生育服务所：贯彻执行有关计划生育的方针、政府和法律、法规，负责开展人口计划生育基础知识，宣传计划生育政策、法规和避孕、节育、优生优育知识，开展环情、孕情监测和节育技术服务，负责药具的管理和发放；负责对村组计划生育人员进行业务培训，开展生殖健康和优生优育等咨询服务；建立健全有关制度，考核指标及技术服务台帐。
六、文化广播电视站：贯彻执行有关文化、广播电视的方针、政策和法律、法规，组织文化体育活动，繁荣群众文化体育事业，搞好文化交流和作品选送及民俗文化遗产收集整理与保护；负责广播、新闻和其它信息传播，促进社会经济文化发展；办理镇党委、政府和上级主管部门交办的其它事项。
七、水利站：贯彻执行有关水利和水土保持的方针政策和法律、法规，统一管理本区域水资源；协助上级业务部门搞好水利和水土保持的区划，规划各项小型水利和水土保持建设项目的前期工作，组织施工和竣工验收。负责节水节能先进经验和其它科技成果，普及水利、水电、水土保持的科学知识；依法负责组织收缴水费；负责上级下达的和当地筹集的水利、水土保持经费和水利劳动积累工的安排、使用、监督和决算工作；协助当地政府组织群众进行抗旱、防汛、排涝、水土保持和农田基本建设；协助调查处理水事纠纷和案件。
八、企业站：贯彻执行国家有关乡镇企业的方针政策和法律、法规，制定本镇企业发展战略规划和年度计划，指导企业深化改革，做好财务、统计、安全、环保等管理工作，会同有关部门对企业的产品质量标准化工作进行指导、监督；组织指导企业的科技进步及服务体系建设管理；协调企业与有关行业管理部门的关系，指导企业开展经济合作，促进横向联合，总结推广企业发展与改革经验，及时为企业提供服务。

公关职能部门的主要作用

公关部的主要作用就是维护并树立公司在客户心目中形象，与客户更好的沟通关系，从而使公司运作起来更加流畅。

政府行政职能部门的内设机构，政府职能部门的派出机构，有什么区别？

内设机构： 所谓内设机构，系指独立机构的内部组织，又称内部机构。内设机构一般不能单独用本机构的名义对外行使职权，通过所从属的独立机构的名义来行使所赋予的职权。在我国政府系统的行政机构中，内设机构的层次一般不超过两层。如国务院办公厅设有9个内设机构，分别是秘书一局，秘书二局，秘书三局，国务院应急管理办公室（国务院总值班室），督查室，电子政务办公室，人事司，行政司，财务室（副司局级）。
国家行政机关依法在一定区域内设立的分支机构或代表机构。亦称分支机构或驻地机构，如中央邮政、铁道、海关等机关在各地的分支机构，以及外交部在国外的使、领馆。
派出机构有权代表国家行政机关执行某种特定任务或从事某种专门业务，但不是一级国家行政机关。国家行政机关通常对派出机构实施积极的领导、协助和监督。派出机构的权力由派出它的国家行政机关授予。派出机构违反法律、法规、命令时，派出它的机关将全部和部分撤销所授权力。派出机构的重大决定必须经过派出它的机关认可。派出机构必须按照派出它的机关规定的程序和标准办理业务。派出机构可以在不改变派出它的机关规定原则的条件下，灵活处理有关事宜，但事后必须向派出它的机关报告。派出机构的人事和经费由派出它的机关掌管。

未来我国政府改革应设置哪些职能部门

应裁撤哪些职能部门才是要务