薪酬制度与员工激励问题论文 如何发挥薪酬对员工的激励作用

如何发挥薪酬对员工的激励作用  

如何发挥薪酬对员工的激励作用

企业战略目标的实现需要依靠优秀员工和良好的业绩来支撑。无论企业处于什么样的发展阶段，人力资源管理的核心问题就是如何吸引人才和防止人才流失。而设计良好的薪酬体系能有效地解决吸引员工和防止员工流失现象。因此，企业要想迅速发展，必须要根据自身的竞争优势来确定有竞争性的薪酬水平。外部竞争性策略常常采用以下几种薪酬策略：
(1)薪酬水平领先市场行情：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，其目的在于能够吸引和留住一些高素质的人才，使企业确保拥有一批高效率工作的员工队伍，彰显企业在市场的竞争能力。这种薪酬策略适合有差别化战略目标的企业采用。
(2)薪酬水平滞后市场行情：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略不利于吸引和保留优秀员工，但可以把它作为过渡策略，促使企业快速成长。这种薪酬策略适合刚起步的中小企业采用。
(3)薪酬水平与市场行情相当：即企业紧跟市场薪酬水平。实施这种策略的企业不仅要控制薪酬成本，同时又希望吸引和留住优秀员工。这种薪酬策略适合已经成熟和稳定的企业采用。

浅析如何发挥薪酬对员工的激励作用

摘要：科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳潜能，为企业创造更大的价值。激励员工的方法很多，薪酬可以说是一种最重要、最容易运用的方法。文章从分析造成员工薪酬不满的因素入手，针对这些问题提出一些相应的解决方案。关键词：薪酬激励法；职位评估；效绩考核知识经济时代，人力资本的价值日益凸显，吸引、留住、激励和开发人才，能大大提升企业在人才市场的竞争力，所以激励人才成为企业人力资源管理的战略目标。（剩余2667字）

浅议企业如何发挥薪酬的激励作用

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。一、全面薪酬目前，薪酬已不是单一的工资 ，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。二、薪酬激励的目的现代企业组织如何做到让员工将薪比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。三、建立薪酬有效激励的措施（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出人才优势是员工薪酬的分水岭。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。（二）设计符合员工需要的福利项目员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性人性、贴心、创意；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。（三）实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。（3）灵活的弹性工作制度。（4）把员工作为企业经营的合作者。（5）能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。（四）注意与员工沟通薪酬企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。（五）支付薪酬上要满足层次需求虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。一、全面薪酬目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。二、薪酬激励的目的二、薪酬激励的目的现代企业组织如何做到让员工将薪比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。三、建立薪酬有效激励的措施三、建立薪酬有效激励的措施（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出人才优势是员工薪酬的分水岭。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。（二）设计符合员工需要的福利项目员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性人性、贴心、创意；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。（三）实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。（3）灵活的弹性工作制度。（4）把员工作为企业经营的合作者。（5）能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。（四）注意与员工沟通薪酬企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。（五）支付薪酬上要满足层次需求虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

如何发挥薪酬的激励力

恒智信的专家也就这一主题进行了深入的探讨，
并提出应该在薪酬体系设计时注意一下几个
方面：
一、
首
先，企业人力资源部门必须明确适合公司发展的薪酬导向。什么是适合企业发展的薪酬导向呢？其实就是在进行薪酬结构设计时，
将企业所处的行业特性、企业当前的发展阶段以及企业的内外部环境综合考虑到影响薪酬的因素里。例如，企业目前处于起步发展阶段，薪酬体系不可能长期固定不变，
同时由于起步阶段为了提高发展速度和稳定性，要十分重视对员工的激励，
促使员工能够快速成长，作出业绩。而在企业的成熟稳定期，薪酬中的激励方式则要注重稳定人才、鼓励员工的创新开拓。只有薪酬导向与公司长短期策略相联结起来，才能获得企业的健康发展，促进企业的长久运行。
二、注重薪酬体系中保健激励相协调。薪酬体系中的激励因素相对于保健因素，
是真正能产生对员工工作热情的调动作用的因素，因此不可忽视。企业可以通过不定期的适当提高薪酬中的固定部分，同时将浮动工资的设置不仅与员工的绩效相挂钩，还与公司的经营状况相接轨，就能随时向员工反馈企业的业绩变化，让员工意识到自己的态度不仅可以影响企业总体业绩，还能决定自己的薪酬水平。这样保健激励相结合，让员工有安全感的同时工作更加积极主动。
三、注重激励措施的差异化以及长短期激励相结合。在马斯洛的需求理论中提出，
人的需求是随着自己的生存状态有层次之分的。因此企业在满足了员工低层次的需求之后，员工会不断考虑新的需求。那么对较低层次的员工，企业应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工来说，薪酬中的固定部分是考量是否选择这份工作的主要因素。但对于企业中的稀缺人才，包括知识型、管理型等，则会更加注重激励因素，如非现金福利等。在差异化的激励措施下，企业还应该注意调整激励的时间间隔：频繁而小规模的激励可以保证激励的及时性；而大规模的、长期的激励会让员工有意外之喜，
增强激励的效果。例如，目前许多企业增加员工持股和股票期权的激励措施，
将员工与企业利益向捆绑，有效保障员工的积极性。这部分员工决定真企业的命运和发展前景。例如，对于销售类企业，
销售部门的业绩是企业
业绩的最主要来源，
适当增加销售人员的业绩薪酬起薪，
可以在激励销售人员的同时不会导
致其它职能部门员工的不满。
而对于生产为主的企业，
技术创新人员的工作态度与能力则决
定着企业在所处行业的核心竞争力。因此，激励有所偏重才能重点发展，整体提高。
不同的企业采用不同的激励方式无可厚非，
但是忽视薪酬体系中的激励作用则会让不合
理的薪酬体系变成企业老板的“噩梦”。
只有注重薪酬体系的设计，
让员工的贡献与其获得
成正比，
才能较好的发挥薪酬体系的激励作用，
提高员工工作努力程度，
最终为企业创造辉
煌业绩。
四、
企业应该加强精英员工和主要职能部门的奖励。
对大多数企业来说，
可能总体业绩的绝大部分是通过极少是的精英骨干来完成的。
因此

如何发挥薪酬激励的持久性

案例：A企业专家制度怎么啦 A企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。 专家制度实施，初期，极大地，激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况，且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本企业生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现，问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，坪聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。 这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。 又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地，认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。 案例分析 建立企业专家制度是现代企业用人机制改革的一个创举，许多优秀企业的实践证明，这一用人机制能够充分调动优秀人才的积极性、创造性，有助于企业吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。所以，A企业建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的。但是，在执行该制度的过程中，为什么会出现一系列问题?如何解决?现结合案例做如下分析： 1.专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。 A企业在实行专家制度后，如果严格执行考评程序，按期进行公开、公平、公正的考核，把考核结果作为专家是否聘任和享受待遇的依据，就不会出现大的问题。但是，由于其不按程序办事，使专家制度丧失了赖以支撑的基础。 评聘专家过程中，因只有少数人参加，有暗箱操作嫌疑，故考核结果不被广大员工认同，加上年度聘期届满时，不但没有进行公开竞聘，而且还直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。至此，实行企业专家制度的一个最重要的环节——考核，变成了纯粹的走形式，专家绩效与任用及待遇完全脱钩，以致于不管称职与否，专家们均继续被任用并享受特殊待遇，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部产生了一个特殊群体——高薪阶层。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。 2.人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。A企业薪酬分配没有针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。 案例中，A企业为了留住人才，对专家给予最高标准的津贴，本无可非议，但是将专家配偶的薪酬标准人为提高几个档次就不大妥当了，非但毫无科学依据，而且又制造出一个新的不公平。实行企业专家制度是为了打破吃大锅饭的局面，进一步调动人才的积极性，解决人才收入与贡献脱节的问题，但是对专家配偶人为提高待遇，在解决旧矛盾的同时又产生了新问题，这显然不符合薪酬激励原则，更与按劳分配背道而驰。 3.分配没有兼顾内外公平，虽有人才难唱大戏。 A企业给予技术专家与劳动力市场价格相当的薪酬待遇时，只注意了市场因素，而忽略了一个重要事实：A企业生产连续性强，每个员工的工作息息相关，任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而事故一旦发生，专家也束手无策。可见，A企业在设计薪酬制度时，没有统筹兼顾、全面考虑，只是在原有分配制度的基础上加入了专家津贴，这种简单的处理方式导致了企业内部的不公平，虽然留住了人才，但由于不注重员工集体力量和作用的发挥，致使员工队伍凝聚力丧失、效率下降，虽有人才难唱大戏。 4.薪酬激励项目发生"固化"，激励效果大打折扣。薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用，促进员工生产效率的提高。但是，随着时间的推移，如果激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇，激励效果将明显减退，直至失去效力。 案例中，A企业对专业技术人员初期所采用的提高奖金系数的办法，就是典型的薪酬"固化"行为，所以激励效果维持时间很短。在实行专家制度后，A企业由于种种原因再三推迟考核时间，导致考核流于形式，专家津贴一直没有与本人业绩挂钩，无论称职与否均享受待遇。这种做法，事实上把专家津贴变成了一种固定薪酬，使原有的激励作用大打折扣。 保持有效激励的几种办法 薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果，保持激励项目的长期性和有效性。 笔者认为，薪酬激励系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。激励时间越长，激励力度越大，产生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激励项目的长期性和有效性，就必须想方设法加大激励力度、延长激励时间。具体做法如下： 1.选择合理的薪酬激励方式。组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致饱足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。 间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。 2.建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目"固化"。关键是要建立一种动态的激励
机制，使所设计的薪酬项目"活"起来，尽量避免项目的"固化"。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。 3.必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看"人"，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。 4.薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，A企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。 5.针对员工不同层次需求 进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，A企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。 6.薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，
支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。 综上所述，企业在设计薪酬激励项目时，必须充分考虑薪酬激励的效果，把提高激励效果作为薪酬设计的核心问题认真对待，选择灵活多样的激励方式，尽量避免"固化"现象的出现。除此之外，还应明确薪酬机制的运行不是孤立的，它必须与企业的其他人力资源实务保持一致性，配套实施、整体推进，只有这样，才能保证薪酬系统的运行效力。