跨国人力资源管理 国际企业人力资源管理与一般企业的人力资源管理有什么不同？

国际企业人力资源管理与一般企业的人力资源管理有什么不同？  

国际企业人力资源管理与一般企业的人力资源管理有什么不同？

战略人力资源管理，扁平化管理。

企业人力资源管理

一。人力资源管理的目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力资源管理目标包括著全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；?
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；??
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
二 。人力资源战略在企业管理中的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
2、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
3、利于企业扩充套件人力资本，形成持续的竞争优势。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩充套件人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩充套件人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
三，业人力资源管理与人事管理的区别？
1、管理观念的区别
书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。
2、管理重心的转移
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。
3、管理视野和内容上的区别
“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。
4、管理原则和方法上的区别
我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。
5、管理组织上的区别
现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和排程上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

人力资源管理系统的内容之一就是人力资源薪酬福利管理，构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）。然后由财务部统一把工资打到各个员工的工资卡上。

钢铁 企业人力资源管理

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

房地产企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的区别

房地产企业的人力资源管理，属于粗放式管理，与酒店，生产型别的企业的人力资源管理有很大的区别，做好员工的激励及人力资源的综合协调是地产企业人力资源的根本，但是人才引入也是地产企业hr的重头戏，我的网站上有很多类似的内容及案例建议你下载一些学习 地址bjrz. 名字 北京人资网

旅游企业人力资源管理

“绩效管理”日渐成为现今管理界的时尚名词，无论是外企、私企、还是国企甚至国家行政管理工作当中都不乏它的身影，甚至占据举足轻重的地位。单从人力资源市场行情中我们也不难发现，精通绩效管理、有绩效管理成功运作经验的人力资源人才可以轻松的获得较好的工作机会及薪酬待遇，而不同行业的企业家们也都不约而同的苦苦寻觅这样的人才。为什么呢?到底好的绩效管理能带给我们什么?为什么我们的企业也在做着绩效管理，但这个东西渐渐成为“鸡肋”食之无味，扔了又可惜呢?
下面我将通过某酒店绩效管理运作例项简单分析下，营销绩效管理成败的“一个中心，两个基本点”。
绩效管理自2009年8月在该店实施以来已近一年半的时间，作为日常工作管理方法，为推进该店整体战略目标的实现起到了非常重要的作用。实现企业战略目标是管理的最终目的，而在这其中人是最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使各级管理人员具有使命感，进而发挥创造力，使企业具有执行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效管理所要解决的最本质的问题，也是该店引入绩效管理的初衷所在。
一年半的绩效管理工作中，经历了员工的不解、部门经理的抵抗等诸多问题，但也收获了丰硕的果实：员工出错率的减少;新晋管理人员借助酒店绩效管理工具，快速上手;各级管理人员明确各自阶段性的管理目标，良性回圈;酒店及时根据有利于因素和制约因素，调整管理侧重点，确立企业巨集观管理方向;绩效管理与薪酬管理、培训工作，相辅相成，互相助力。
纵观该店整个绩效管理过程，之所以取得比较满意的成果，我想还是源于在绩效管理方面的“一个中心两个基本点”，即时刻以酒店战略发展和员工发展需求为中心，以有效落实和持续的绩效沟通为基本点。
绩效管理实际上包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个环节。而对于实现企业战略目标来讲，绩效管理就是以上环节的持续回圈过程了。
一、绩效计划制定
该酒店于2003年开业至今已有7年的历史。作为学校接待保障部门，始终得到各上级部门的肯定与认可。但随着近年来，酒店行业竞争的愈演愈烈，作为学院路地区的地标性建筑，作为高校中最早挂牌四星级的校企酒店，应该不断完善自己，乘胜追击，确定自己在业内的独特地位，充分利用现有资源，提高管理水平，为社会创造更大的经济价值与社会责任。在2009年，该店确定了装修翻新方案，旨在把酒店打造成为一家俱有农业特色的可以讲述自己故事的特色酒店，为四海客人提供优质服务。据此，决定引入绩效考核管理，旨在提高内部管理水平，培养各级管理人员科学化管理思维和方法，不断提高员工服务水平，在激烈的市场竞争中争得先机，与员工个人成长发展需要达成双赢。绩效管理的考评物件也定为部门经理(以部门整体业绩为考核物件)和各级员工两个部分。
(一)绩效方案
在制定绩效方案初期，详尽地分析了酒店的中长期规划及年度经营计划及员工职业生涯发展需要，确定使用“平衡计分法”，将考核重点放在了影响酒店经营、发展的四个维度上面，即：
财务维度，以营利为目标，最大程度的增加收入，控制成本和费用;
顾客维度，一线部门时刻以使顾客满意为工作宗旨，二线部门，以服务一线部门(二线部门的顾客)为工作宗旨，引导酒店内部形成“二线部门服务于一线部门服务于顾客”工作理念;
内部管理维度，将岗位职责、员工管理、部门协调等关系到被考评人工作顺利开展的KPI纳入其中;
学习与成长维度，通过对员工的培训与员工对酒店认可两个方面的指标考核，来推进员工成长与培养工作，增强员工满意度，减少流失率。
以上四个维度作为酒店绩效考核的整体框架，由部门经理负责制绩效考核与员工个人绩效考核并驾齐驱。
考评指标的确定过程中，注重可量化性，细化分值，便于考评人员操作，规避考评指标理解误差。例如：
礼节礼貌、仪容仪表(9)
面容：面带微笑，和颜悦色，不能面孔冷漠，表情呆板 1
精神：聚精会神，不能没精打采，漫不经心、面带倦容 1
状态：神色坦然，轻松自信，不要锁眉，满面愁云、不能厌烦、扭捏作态1
保持个人卫生，不留怪异发型(和颜色)，达到酒店的仪容仪表要求2
能够使用服务用语和电话接听技巧2
工服整洁，淡妆上岗2
其次，责任到人，强调部门经理级人员的重要责任和义务，纳入360度考核方法。
作为酒店中层管理人员的部门总监、经理肩负著如何贯彻酒店整体发展计划、扩大酒店经营利润、有效控制成本费用、做好员工内部管理、协调好各部门工作配合等方方面面的工作，可以说部门经理的管理好坏直接影响着酒店经营发展。于是，绩效考核方案的设计必然将部门经理的考核方案作为重中之重。考核方案中，通过财务、顾客、内部管理、员工学习和成长四个维度的考核，并辅以对考评人员360度的设计，使得酒店高阶管理人员可以比较全面的了解到部门经理的工作成果，并在此基础上对其进行有效指导和沟通。
再者，确立直线制管理考核体系，着重培养主管、领班等基层管理人员的管理水平
该店的考核周期为月度，各部门的基层管理人员需要每日以“教练员”而不是领导的身份对员工工作进行督导、指导和记录，月底总结上个月的工作情况，分析经验和不足，对下个月的工作进行安排和预期，已经逐渐成为了基层、中层管理人员的工作思路和习惯，而员工也在这样的工作氛围当中无形地体会到了成长和提高。应该说绩效考核的初衷和意义在我店的工作进展中已经有了初步的体现。
(二)HR与各部门的职能划分
人力资源部只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的物件(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。酒店的整体战略目标，只有大家共同努力才能实现。人力资源部结合酒店整体战略和特点制定绩效管理框架。各部门根据自身的任务和各岗位特点在上述“四个维度”的框架内设计各岗考核指标，交到人力资源部，进行稽核。人力资源部和各部门的上述工作实际上就是完成了绩效计划阶段的主要任务，即制定酒店、部门和个人目标，并进行深入沟通，使之建立共识。而后由人力资源部组织全酒店进行方案的学习，进一步在各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。到此，计划阶段工作基本完成。
(三)强迫正态分布
鉴于考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。该店使用“强迫分布法”，即固定各部门各岗位的从优到劣的人数比例。
二、绩效辅导沟通
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。
绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理回圈，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
(一)绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在绩效管理知识的培训过程中，人力资源部传授相关知识并听取各级员工意见，进行方案微调。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，因为目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
(二)绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
(三)绩效结果沟通
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高酒店和员工的业绩和不断回圈地改进和提高。要做到这些，沟通就必不可少。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查询产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者与被考核者之间的沟通。
绩效沟通分部门级和酒店级两级沟通。
1. 部门级沟通
每月部门内部各级管理人员逐级一对一要向下级员工清晰指明其本月度工作中的进步及需改进事项，并指出该员工在下月度工作中，须努力提高的地方，给予目标，给予希望。相应的，在下一个月，各级管理人员拿出上月考评记录，针对目标进行点评，循序渐进，良性回圈。
另一方面，我们要求在绩效沟通这个环节中，员工需对管理人员的考评进行签字确认。这样一来，考评者和被考评者必须直面相对，如果想让被考评者心服口服，树立自己的管理威信，必须按照我店整体绩效管理体系中的规定进行日考核的记录，于是，绩效考核中最令人头痛的问题---压力误差(即当考评人迫于压力不愿对被考评者进行客观评价，)得到了解决。
2.部门沟通---绩效分析会
每月一次的绩效分析会，由酒店高层和各部门经理定期参加。绩效分析会中，各部门经理汇报本月绩效考核结果，对各部门互评专案进行说明并将相关资料、原始记录进行展示。绩效分析会是高层的、部门层面的绩效沟通，旨在在酒店范围内给予绩效管理工作最高层地的组织和推动，营造绩效管理氛围、奠定重要地位。
总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支援，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
三、绩效考核评价
我店实施的绩效考核评价是以日为考评单位，月为考评周期的。由于各部门内部采用的是直线制考核办法，所以每位考评人员每天须以“辅导员”的身份出现在员工面前，及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，并及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支援。另外掌握员工的工作状况并做日记录，有利于月末对员工进行公正客观的考核评估。虽然很多考核指标是结果导向的，但是还是有一些指标是行为化的，是过程控制的，管理者只有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。过分重视追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用，会造成恶性回圈。绩效考核评价是绩效管理的核心环节。如果仅以考核结果为目的，过分功利化而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。在实践中，绩效考核还是应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断上面，变考核者与被考核证的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的也应该始终定位为企业与员工的多方受益、共同发展。
四、绩效结果应用
该店的绩效结果的应用主要表现为根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说，是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时，也根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。
五、绩效目标提升
绩效考核本身是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。通过持续性的绩效管理，了解到各部门员工的工作现状、部门配合状况，以及更加清晰的认识到酒店的目标提升点，并将提升点纳入到下一考核周期中，良性回圈，不断提升自己，实现战略目标。
总之，绩效考核是具有导向作用的管理方式。而在实施绩效管理中大家常遇到的困惑是，管理者不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进无法说明。如果出现这样的情况就说明我们还没有有效发挥绩效考核的战略导向性作用。比如：如果酒店目前以提高员工对客服务质量为要求，那么礼节礼貌、仪容仪表良好的员工就该受到鼓励;如果酒店业务发展压力较大，那么全员销售中表现优异的员工就更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是提升绩效。
绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无钜细都详细说明考核要求和标准。这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。
再者，公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
最后，绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有密切关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给予过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。 推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴。社会文化决定社会成员的心理状态；家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景；企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。
用脑容易，用心难
伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要求也不断变化：初期首先是对人的"手"的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓"人多力量大"。其次是对人"脑"的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是"第一生产力"；现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的"心"有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个"点子"曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的"心"更是成败的关键。"科技"加"心灵"方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。
越来越多的企业意识到"心"的重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视（如科技以人为本、优质生活保证等）。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变"傻"；手机具备了"一指通话"、"语音定址"等功能，给使用者意外方便和惊喜。企业由"品牌"战略向"文化"战略发展，广告中"质量第一"、"销量第一"等用语正被诸如"海尔中国造"、"科技以人为本"等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为"科技＋心灵"。
"科技＋心灵"听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发（R＆D）上不敢怠慢，投放大量人力物力。"企业文化"这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的"名人字画"，只是显示其"文化"而已。所以日常生活中不难发现，经常是重"脑"轻"心"的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步（用脑）的结果，但不同的垃圾桶上标注"有机"、"无机"的字样使垃圾投放者不知何从便是用"心"的不足，或"八股"遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼音标注"男、女"也是狭隘的地域心理的体现。对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的巨集伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到"百姓方便"之最。愿更多的工程能象（北京）首都机场新的航客站一样，以"亲切宜人"为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的"标识性"建筑或不顾质量（科技）的"献礼工程"。
我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的"心灵"吧。"产品代表我的心"！
自目可剜，佛心难得
你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。在讨论员工对待企业的问题前，首先应考虑企业怎样对待员工的问题。有一则故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。某日，苏问：你看我象何？僧答：象佛。僧问：你看我象何？苏答：象牛屎。苏窃喜并转告苏小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均为佛。你心中有何？
回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业"心"中为何而（比较极端的）分类：一种是将员工当作"手"、"干活的工具"。这种"作坊"式的企业对待员工的方法是"管、卡、压"，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属"原始没落"的企业文化。
第二是将员工作为"脑"、"高智商工具"。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的"精英策略"，和注重技能培训，希望将员工"武装到牙齿"，成为大机器的一部分。系统的各个部件是可替换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于"温室文化"。
第三种是将员工作为"人"--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视"心灵"的要求和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之"悟空文化"。
大自然中极端的"暴晒"和"暴雨"都有可能导致灾难。我们在对待员工时也不能极端，而是平衡--理性制度管理之"东方红"与感性原则教育之"西边雨"的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断发展，事业成功。但又担心他成功后变心，"变坏"，成为"陈世美"。国外有句谚语："女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫"。如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。
企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重"才"--知识技能的培训、培养和投资，而忽略对"德"--性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说"培训越多，跳槽越快"，抱怨员工对企业没有忠诚感；家长说："现在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……"。如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争，便要有面对高智商低情商"新类族"的勇气和心理承受能力。

助理人力资源管理与四级企业人力资源管理的区别

人力资源管理师是国家劳动部认证的岗位资格，从下往上分别为人力资源管理员，助理人力资源师，中级人力资源管理师，高阶人力资源管理师，也就是对应的四级、三级、二级和一级。
关于报名，国家有明确的规定，你可以安装报名要求套一下就可以了。但是，目前多数的机构只要你能出具符合你当前能报名等级相关的材料的话，他们可以帮你直接报考三级或者二级。
你可以打电话到当地的劳动部门咨询一下，他们会给你说的。你可以通过114电话查询。

政府人力资源管理和企业人力资源管理的区别

企业人力资源六大模组:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、考核与评价;
5、薪酬与福利管理;
6、劳动关系。

谈谈学校人力资源管理与企业人力资源管理的区别

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。