形成闭环管理 如何将仓储收存发环节形成闭环管理

如何将仓储收存发环节形成闭环管理  

如何将仓储收存发环节形成闭环管理

仓储活动的性质1、仓储活动的生产性 2、仓储活动的非生产性 仓储的基本功能1、经济利益 仓储的基本经济利益有堆存、拼装、分类和交叉、加工（延期）等四个方面 2、服务利益 仓储的基本服务利益有现场储存、配送分类、组合、生产支援以及市场形象等五个方面 编辑本段概念详解仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理,是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程.具体来说,仓储管理包括仓储资源的获得、仓储商务管理、仓储流程管理、仓储作业管理、保管管理、安全管理多种管理工作及相关的操作. 仓储管理是一门经济管理科学,同时也涉及应用技术科学；故属于边缘性学科.仓储管理的内涵是随着其在社会经济领域中的作用不断扩大而变化.仓储管理,即库管.是指对仓库及其库存物品的管理,仓储系统是企业物流系统中不可缺少的子系统.物流系统的整体目标是以最低成本提供令客户满意的服务,而仓储系统在其中发挥着重要作用.仓储活动能够促进企业提高客户服务水平,增强企业的竞争能力.现代仓储管理已从静态管理向动态管理了生了根本性的变化,对仓储管理的基础工作也提出了更高的要求. 编辑本段任务1、利用市场经济手段获得最大的仓储资源的配置. 2、以高效率为原则组织管理机构. 3、不断满足社会需要为原则开展商务活动. 4、以高效率、低成本为原则组织仓储生产. 5、以优质服务、讲信用建立企业形象. 6、通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平. 7、从技术到精神领域提高员工素质. 编辑本段基本原则1、效率的原则.仓储作业管理的核心是效率管理. 2、经济效益的原则.作为参与市场经济活动主体之一的仓储业,也应围绕着获得最大经济效益的目的进行组织和经营. 3、确保安全. 4、保证质量 编辑本段保管原则[1]1．面向通道进行保管.为使物品出入库方便,容易在仓库内移动,基本条件是将物品面向通道保管. 2．尽可能地向高处码放,提高保管效率.有效利用库内容积,应尽量向高处码放,为防止破损,保证安全,应当尽可能使用棚架等保管装置. 3．根据出库频率选定位置.出货和进货频率高的物品,应放在靠近出入口,易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所. 4．同一品种在同一地方保管.为提高作业效率和保管效率,同一物品或类似物品应放在同一地方保管,员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间,将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法. 5．根据物品重量安排保管的位置.安排放置场所时,重的物品放在下边,把轻的物品放在货架的上方.需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准.这对提高效率、保证安全是一项重要的原则. 6．依据形状安排保管方法.依据物品形状来保管也是很重要的,如标推化的商品应放在托盘或货架上来保管. 7．依据先进先出的原则.保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品,应尽可能按先人先出的原则,加快周转.由于商品的多样化、个性化,使用寿命短这一原则是十分重要的. 编辑本段主要活动企业仓储活动的型别企业可以选择自建仓库、租赁公共仓库或采用合同制仓储为库存的物料、商品准备仓储空间. 1）自有仓库仓储,相对于公共仓储而言,企业利用自有仓库进行仓储活动可以更大程度地控制仓储,管理也更具灵活性. 2）租赁公共仓库仓储,企业通常租赁提供营业性服务的公共仓储进行储存. 3）合同制仓储,合同仓储公司能够提供专业、高效、经济和准确的分销服务. 一个企业是自建仓库还是租赁公共仓库或采用合同制仓储需要考虑以下因素： 周转总量； 需要的稳定性； 市场密度. 仓储的一般业务程式1）签订仓储合同. 2）验收货物. 3）办理入库手续. 4）货物保管. 5）货物出库 仓储管理的内容1）订货、交货. 2）进货、交货时的检验. 3）仓库内的保管、装卸作业. 4）场所管理. 5）备货作业. 产品在仓储中的组合、妥善配载和流通包装、成组等活动就是为了提高装卸效率,充分利用运输工具,从而降低运输成本的支出.合理和准确的仓储活动会减少商品的换装、流动,减少作业次数,采取机械化和自动化的仓储作业,都有利于降低仓储作业成本.优良的仓储管理,能对商品实施有效的保管和养护,并进行准确的数量控制,从而大大减少仓储的风险. 仓库管理的分部和具体细节：（电子产品代加工工厂仓库） 　一、接受组：这一块的人员主要负责来料的箱数清点和检查外包装是否有损坏的（如发现损坏的外包装,立即通知IQA部门 检验外包装内部的产品是否有损坏,如有损坏立即把此箱货退还发货公司,如无损坏可以经IQA部门在外箱盖章通过）.上述都核对完确认无误后收货,收到仓库后接收组人员还要对每箱货物内部的小包装进行清点（箱数比较少的情况下）,箱数多的话,则要按30%的对比量来清点.以上的步骤全部做完后,便要通知来料检验部门IQA,我们上述提到的部门进行检验,下面将具体说一下它的工作步骤. 二、来料检验部门IQA：他们主要是按照公司在要求供应商以什么样的规格做这个材料时的一张规格表（《员工作业指导书》,一般每个公司都称为SIC）来检验是否符合公司的要求.如果不符合者会和供应商联络,要求换货.来料全部OK便传到下一组,发料组.（IQA并不属于仓库,它属于质量管理部门,只是程式的需要,所以安置在仓库的这个环节里,也不在仓库的管辖之内） 三、发料组：一般电子产品加工厂都分为：1.电子元件仓库：需要有空调的,主要储存一些电容、电阻、BGA、IC等一系列比较贵重对温溼度的高低有要求的电子材料.2.组装和包装类的材料仓库：主要放一些比较笨重的材料,比如说电子产品的金属外壳、螺丝、粗大的电源线和出货到客户那的外包装所需的纸箱.后面呢,如有客户下定单,那么就会通过公司的生管算好每一个产品需要那些材料,每一种材料需要几个的发料单发到发料组人员的手里,然后按照上面的数量发放到产线进行生产,产线生产完后在把成品入到仓库,成品组的人员来接收. 四、成品组：他们主要负责接收生产线成品入库数量的清点和出货到客户那边产品数量的清点任务. 总之呢,要想做好仓储的管理,我觉得主要应该作到帐、物、卡一致,意思就是帐表示公司内部的一个管理日常进出货物的一个系统软体（如SAP企业账目管理软体）；物就是仓储内所有材料和成品；卡是代表每一种材料和成品每天进出多少的一种以表格来填写的卡片.所以说这三种都要保持一致,否则就表示出错了.还有一定要做到材料和成品先进先出的发货原则.意思是必须要把先收进来的材料发到产线生产,可以按照材料外包装上所贴的月份标签来识别那些材料是最早的材料.成品也是如此,生产线最早入库的成品在有出货单的情况下最先出货. 编辑本段8部曲关键管理模式仓储管理可以简单概括为8部曲关键管理模式： 第一部曲：追.仓储管理应具备资讯追溯能力,前伸至物流运输与供应商生产出货状况,与供应商生产排配与实际出货状况相衔接.同时,仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯,分别是：ETD(Estimated to Departure)――离开供应商工厂出货的码头多少量?离开供应商外包仓库的码头多少量? 第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量?ETA(Estimated to Arrival) ―― 第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量?抵达公司工厂的码头多少量?抵达公司生产线边仓多少量?与VMI Min/Max库存系统连线补货状况. 第二部曲：收.仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况,关键点包括：在于供应商送货时,送货资料没有采购VPO号,仓库应及时找相关部门查明原因,确认此货物是否今日此时该收进;在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时,应开箱仔细清点,缺认无误,方可收进;收货扫描确认时,如系统不接授,应及时找相关部门查明原因,确认此货物是否收进. 第三部曲：查.仓库应具备货物的查验能力,对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)特别管制,严控数量,独立仓库,24小时保安监控;建立包材耗材免检制度,要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换;对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限. 第四部曲：储.物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上,可随时移动),每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上,暂存时限自动警示,尽量做到储位(Bin-Location)管制,做到No Pick List(工令备捡单),不能移动! 第五部曲：拣.拣料依据工令消耗顺序来做,能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称Pick to Light),拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作,及时变更库存资讯告知中央排程补货. 第六部曲：发.仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳,做到现场工令耗用一目了然,使用自动扫描系统配合资讯传递运作. 第七部曲：盘.整理打盘始终遵循散板散箱散数原则.例如1种物料总数103个,是10箱(每箱10个)加3个零数, 在盘点单上盘点数数方法应写成10箱×10个+3个=103个.对于物料要进行分级分类,从而确定各类物料盘点时间,定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配Move List (库存移动单)盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定. 第八部曲：退.以整包装退换为处理原则,处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光,做到 Force Parts (线边仓自动补换货)制度取代RMA (退料确认：Return Material Authorization)做法,与VMI Hub 退货暂存区共享原则,要求供应商做免费包装箱供应. 编辑本段进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一. 人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业,辅助管理者决策所需仓储员工的数目,并且可以采用工程劳动标准和支援系统评估仓储工人的绩效.另外,公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人,发挥团队的最大潜力.有不少仓储管理系统缺少在人工管理及绩效考核方面的考虑,或者是缺少对人工管理这一功能的衔接. 2、仓库布局设计和装置的改进作为物流流程整个系统的枢纽,仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率. 例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区.这样,整箱、拆箱、整盘分开作业,可以避免现场零乱,减低货物掉落破损.近期,亿博物流咨询研究指出,对仓库的装置改进还可以体现在对货物物资的包装上.先进的包装不但可以为货物提供有效的保护,吸引货主（特别是那些较难储存的货物）,而且还能为仓储机械化作业提供方便.另一方面,现代仓储资讯化的自动化收发不仅要求物资包装的尺寸、规格统一划一,而且还要求将物资资讯通过条形码等技术体现在包装上,而这恰恰是物资包装标准化所要实现的目标.因此,改善物资包装,有利于仓储管理自动化. 3、开展额外的增值服务 仓储的功能在现今已不仅限于单纯的储存功能了,所以,提供额外的增值服务,如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能,提高收益、提升客户满意度 4、仓库内的中枢指挥中心 中枢指挥中心可以是一个专案管理机构,指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况,同时维系外部客户联络.指挥中心应该包括两部分：人和系统. 仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本资讯管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外,还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接. 人在指挥中心中的作用不能被技术所代替.物流专案负责人需要在大量资料的基础上对有限的资源进行最佳分配.仓储不是自动化业务,仓储有太多的不确定因素,需要对仓储内外熟悉的负责人担任起总控的角色. 编辑本段流程仓库（Warehouse）是保管、储存物品的建筑物和场所的总称. 物流中的仓库功能已经从单纯的物资储存保管,发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存档等多种功能.库管理是指商品储存空间的管理.仓库管理作业应注意的问题有： 1．库存商品要进行定位管理,其含义与商品配置图表的设计相似,即将不同的商品分类、分割槽管理的原则来存放,并用货架放置.仓库内至少要分为三个区域：第一,大量储存区,即以整箱或栈板方式储存；第二,小量储存区,即将拆零商品放置在陈列架上；第三,退货区,即将准备退换的商品放置在专门的货架上. 2．区位确定后应制作一张配置图,贴在仓库入口处,以便于存取.小量储存区应尽量固定位置,整箱储存区则可弹性运用.若储存空间太小或属冷冻（藏）库,也可以不固定位置而弹性运用. 3．储存商品不可直接与地面接触.一是为了避免潮溼；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为了堆放整齐. 4．要注意仓储区的温溼度,保持通风良好,干燥、不潮溼. 　5．仓库内要设有防水、防火、防盗等设施,以保证商品安全. 　6．商品储存货架应设定存货卡,商品进出要注意先进行出的原则.也可采取色彩管理法,如每周或每月不同颜色的标签,以明显识别进货的日期. 7．仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通,以便到货的存放.此外,还要适时提出存货不足的预警通知,以防缺货. 8．仓储存取货原则上应随到随存、随需随取,但考虑到效率与安全,有必要制订作业时间规定. 　9．商品进出库要做好登记工作,以便明确保管责任.但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效,也采取卖场存货与库房存货合一的做法. 10．仓库要注意门禁管理,不得随便入内.

如何理解闭环管理？

闭环式管理，是由平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的。闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标；
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投诉如何实现闭环管理

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、资讯系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上，进而使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再控制、再反馈。...从而在回圈积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

什么是闭环管理

简介
闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。
[编辑本段]释义
他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己建立的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个回圈往复的闭环系统由五个阶段组成。
[编辑本段]发展阶段
第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。 第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联络在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。 第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进专案的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。 第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营资料以及外部环境和竞争对手的有关资料，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。 第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统回圈。
[编辑本段]相关资讯
闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、资讯系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的资讯反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在回圈积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
详见百度百科

什么叫闭环管理

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、资讯系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上，进而使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再控制、再反馈。...从而在回圈积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
依据闭环管理的原理所确定的闭环管理的程式是：
(1)确立控制标准；
(2)评定活动成效；
(3)纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

什么是PDCA闭环管理？

PDCA是一种环环相扣的管理系统。目前比较好用的管理工具日事清就是遵循的这种工作流程，它由四大步骤组成一个连续的管理流程:P—Plan、D—Do、C—Check、A—Action。
Plan 计划：订立目标，决定达成目标的流程、方法，以及评估的基准
Do 执行：依据计划，开始动作（最好在执行时进行1个小型的PDCA回圈）
Check检核：依执行结果，确认计划是否依进度进行，检查执行结果是否达成原先制订之目标
Action行动：依检讨结果，采取对策，加以改善,将经验形成标准和制度，回馈到下次计划方案。

美国戴明博士的戴明环理论，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程式。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA回圈，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母。详细可以学习一下专案管理九大知识体系中的质量管理。

闭环管理是什么？

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、资讯系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的资讯反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在回圈积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
推行闭环管理的目的在于提高企业经济效益，因此，在实行闭环管理中应坚持以下原则：
(1)系统整体性。强调区域性服从全域性，确保企业经营总目标的实现；
(2)高质量。通过改进设计和工艺提高产品质量，严格按ISO 9002标准建立质量控制体系，创名牌，扩大产品销路；
(3)强化营销。加强营销和货币回笼，努力使产销率和货款回笼率达到100% ；
(4)低成本。努力降低人力、物力的消耗和资金的占用，降低成本，增加企业盈利；
(5)安全生产。推行班组安全生产标准化工作；
(6)全方位。所有单位及处室都纳入闭环管理范围，不留缺口；
(7)明确责职。即什么事情由哪个部门或人员去办?按照什么标准去办?什么时间完成?结果如何?存在什么问题或取得什么经验?所有这些，都要有完整的记录和资讯反馈。按照封闭的基本方法，从后果中找出管理手段各环节中的原因，加以封闭，也就是“说到的要写到，写到的要做到，做到的有要记录” 。杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，使闭环管理在回圈中产生质的飞跃，每回圈一次，管理水平上一个台阶；
(8)严格考核。闭环管理与经济责任制挂钩，在制度面前人人平等。不讲客观，严格考核，奖惩兑现。
日事清是完美契合PDCA理念的工作软体，我所有的工作内容都在日事清中展开，自然也是在日事清中实现PDCA工作流程。日事清的计划部分可以用来规划个人短期内工作内容，同步到日程后开始执行，而后利用工作日报、工作周报、工作月报进行周期性总结。所有工作内容全部留档，“Check”步骤也在日事清中展开，如果不过关重新回圈。
更为重要的是：如果你是团队使用日事清进行高效协作，那么你的团队也可以利用日事清首先PDCA工作流程梳理，完美符合理念。而个人的工作内容很大程度上来源于团队整体计划和同事工作协作，这时候如果团队做完工作计划在新增你为执行人后，你所有的相关工作内容都会出现在日事清平台内，在此基础上实现轻松PDCA工作流程。