车间班组长工作目标计划 作为组长 你计划如何对下属人员进行管理

作为组长 你计划如何对下属人员进行管理  

作为组长 你计划如何对下属人员进行管理

一个管理人员应具备的素质。
一、如何对待下属的顶撞
下属顶撞上级，是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物，是一个正常现象。对下属的顶撞处理得当，会对领导形象的树立、上下关系的改善、单位工作的改进起好作用。所以，如何把下属顶撞的事情处理好，应是管理者的一项基本功。
（一）脸红也要稳住劲，不能崩场
对于管理者来说，下属的顶撞自然很尴尬，难免要脸红、来气。在这个节骨眼上能不能稳住劲，抑制住冲动，把这个情绪难控关平稳度过去，对任何一位管理者来说都是一个考验。有的管理者就过不了这一关，面对下属的顶撞，感到面子上过不去，一气之下就控制不了情绪，其结果不仅影响管理者的形象，还导致矛盾激化。管理者面对下属的顶撞，不只需要一定的度量和修养，还要掌握一定的工作方法。每当此时，制造冲突真空，转移话题，缓和气氛是当务之急。可用参加会议、安排工作、处理急事等理由，借机离场，制造双方冲突的时间真空；可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题；可运用诙谐幽默的语言，采用让个座，倒杯水等以礼报怨的方法来缓和当时的气氛，力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内。
（二）静下心来找原因，不要糊涂
对于一个有头脑、有思想的管理者，下属顶撞的事情发生后，尽管有是非曲直、谁对谁错，但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚，把导致下属顶撞的原因弄明白。只有原因清楚了，解决问题才能对症下药。但有的领导在这一点上容易犯糊涂，遇到下属的顶撞后，余火未熄，余怒未消，不是在查询原因上用心思，而是在恩怨上纠缠不休，非把责任分出个子丑寅卯不可。这容易造成上下之间的积怨，更不利于问题的解决。管理者应以平和的心态，重点在民-主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方面找出正确答案，努力使查询的原因准确、全面。
（三）多拿镜子照自己，不光怨人
下属顶撞领导，有时看起来是由下属头脑突然发热、情绪一时冲动引起的，说管理者一点责任也没有是不负责任的。可以肯定地说，不管在什么情况下，下属顶撞上级，都能或多或少从管理者身上找到原因。尽管以下犯上使领导有失体面，甚至下不了台，但作为管理者，则不能一味抱怨下属的无理，而是要有自责的勇气和理智，尽快从"窝火"的心态中解脱出来，好好地反省自己，多从自身查询问题。主要是反省自己领导能力的强弱，领导方法是否得当，工作安排是否合理，与下属思想沟通是否经常，对下属情况是否了解，解决下属的实际困难是否真心、到位。只有以这样的心态和姿态，才能真正维护和完善管理者自身的形象，改进领导作风，提高领导能力，才能更加有利于以后工作的开展。
（四）主动和解多沟通，不可摆谱
下属顶撞领导，往往使领导心里不平，下属心里不安。如果不尽快做和解的工作，双方的感情就会越拉越远，怨气会越积越多，思想包袱特别是下属的思想包袱会越背越重。对此，管理者要树立主角意识，主动说沟通的头句话，主动迈和解的第一步。对于需要澄清的事情，要讲清情况，说明原因，做好解释工作；对于双方有争议的问题，要诚心征求下属的意见和建议；对于需要改进的领导作风和领导方法，要向下属明确自己下一步的改进思路；对于下属需要解决的困难，要想方设法给予解决；对于属于自己的失误则要向下属做自我批评。主动迈出这一步，管理者要放下官架，要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢于向下属退让的勇气。如果心里憋着气，架子放不下，即使管理者有沟通的动作、和解的表示，也很难达到沟通、和解的目的。
（五）到了秋后别多事，不记小账
顶撞上级的下属普遍有害怕领导过后给自己穿小鞋的担心。这种担心有其现实性。有些领导对下属的顶撞，嘴上说忘，心里明账，表面上没事，骨子里记仇，当时风平浪静，秋后算总账。有的在下属评职称、提职务、加工资等切身利益问题上使倒劲；有的在实际工作中设套子、下绊子；有的甚至用处分、扣薪、停职、下岗等手段借机报复。这种爱记小账、事后多事的做法，是小肚鸡肠的表现、无能的表现、缺乏领导品格的表现。要把下属顶撞的事情真正解决好，有能力、有魄力、有作为的管理者必定胸中装大事，心里想正事，眼睛向前看，不为鸡毛蒜皮的小事所扰，不为陈年旧账所困，不为个人恩怨所累。只有这样才能真正既轻松了自己，又解脱了下属。

主管如何对下属进行绩效辅导

绩效辅导贯穿员工产生绩效成果的全过程，在绩效管理中发挥着承上启下的作用。同时我认为绩效辅导也是绩效管理与传统的绩效考核最大的区别，绩效考核侧重于对员工阶段性的工作成果进行评估考核，而忽略了在过程中提高员工的素质水平，在过程中改善员工的绩效成果。绩效辅导恰恰发挥的就是这些作用。
1. 绩效辅导很重要
绩效辅导是绩效管理的关键环节之一。绩效辅导决定着绩效计划能否得到完整的落实，决定着员工的绩效水平能否在绩效过程中得到提高，也关系到管理者是否有足够的素材开展绩效评估工作。绩效辅导通过对员工绩效过程中的行为进行辅导、绩效相关问题进行沟通，帮助员工扫除实现绩效目标的障碍，找到实现绩效计划的捷径，帮助员工不断超越绩效目标。那么，绩效辅导阶段主要包括那些工作呢？
2. 绩效辅导的内容
前面我们已经反复强调了绩效辅导的价值，根据绩效辅导的价值或目标，绩效辅导的工作内容应该包括三个主要方面：
1） 落实绩效改善计划
落实绩效改善计划是指在上一绩效周期中，根据对员工的绩效评估结果所制定的绩效改善计划必须在本绩效周期内得到落实。绩效改善计划已经明确了员工需要改进的内容、改进的进度与责任人。主管作为员工绩效改善计划的责任人必须对员工的行为、知识、能力等影响绩效的主观因素改善负起责任。
2） 绩效沟通
虽然在绩效计划阶段主管与员工进行了深入的双向沟通，双方对未来可能遭遇的问题进行分析和预测，但企业运营的过程中是动态过程，存在很多无法确定、无法控制的因素。特别是在激烈的市场竞争中，经营环境瞬息万变。主管与员工在绩效辅导阶段建立定期或不定期的资讯沟通机制是必然的选择。主管与员工应该就绩效计划目标进行回顾，绩效计划执行过程中出现的问题进行分析，对员工需要主管支援的工作进行讨论与明确，主管对员工阶段工作或关键任务过程中表现进行反馈与指导，同时对下阶段的工作进行计划。
3） 收集绩效资讯
首先我们要明确什么是绩效资讯，所谓绩效资讯就是员工在完成绩效目标过程中的行为与结果资讯，这些资讯的主体是员工，且这些资讯对员工的绩效成果形成直接影响。简单地说就是员工在特定绩效周期内的过程表现与成果表现。收集绩效资讯的价值在于为下阶段的绩效评估提供事实依据，洞悉产生绩效差异的原因，分析对绩效成果产生客观影响的各种因素等。通过绩效资讯的收集与分析，主管人员可以发现员工的素质缺陷，以便帮助员工有计划的提升其素质；员工可以客观的认识自我，明确未来努力的方向；为绩效评估提供事实依据，而不是依赖主管或其他评估者主观臆断。
3. 落实绩效改善计划
改善员工绩效的基础是提升员工的素质，越来越多的管理者们认为快速、有效提升员工素质的方式不是培训，而是在工作过程中对其进行指导，虽然人力资源部门帮助主管们为员工制定了五花八门的绩效改善计划，但只有工作过程中的辅导才是提升员工素质的捷径，其成效取决于主管们是否掌握了对员工进行过程辅导的技巧，也取决于员工是否具备岗位基本的任职资格。基于以上观点，绩效辅导的过程是落实员工绩效改善计划的过程。
1） 正确解读员工绩效改善计划
不同型别、规模或文化的企业，绩效管理制度不同，导致员工绩效改善计划形成过程存在很大的差异。如果主管没有参与制定员工的绩效改善计划，对绩效评估的结果缺乏了解或完全不了解，在绩效辅导过程中只能凭借自己对下属的主观认识进行辅导。（虽然这种做法是不妥当的，但这是活生生的现实。）我们强调主管与人力资源部门必须对员工的绩效评估结果进行开放性、实质性沟通；主管、人力资源部门及员工本人对制定员工绩效改善计划都负有不可推卸的责任和义务。
主管必须能够正确地解读绩效改善计划，首先要了解员工存在哪些素质不足，是态度问题还是能力问题，不是完全依赖自己对员工过去的认识，而是依据客观的评价结果；然后主管必须要了解员工的素质不足通过哪些渠道可以获得有效的提升，是分配挑战性的任务还是强化训练；再然后主管应该分析员工的哪些素质不足是马上可以提升的，哪些不足可以慢慢来；最后主管要知道自己为提升员工素质，改善绩效水平应该做哪些工作，应该先做什么，再做什么。
2） 关注表现员工素质不足的关键事件
主管通过正确解读员工绩效改善计划知道了自己应该做什么，接下来就应该发现或制造工作的计划。关注表现员工素质不足的关键事件就是发现或刻意制造对员工进行辅导的机会。任何岗位职责都是由几项关键任务交叉联络构成的，每项关键任务都是一个个独立的事件。员工绩效不佳的原因排除环境等外部因素，更多的是员工在执行任务过程中采取了不恰当的行为，当然导致不恰当行为的可能包括知识、能力、态度、兴趣及价值观等诸多因素。主管通过对关键事件的分析就能够发现员工素质不足在哪些关键事件中能得以体现。只有找到切入点主管才能有针对性地对员工进行指导，否则就会变成对人不对事从而引发主管与员工之间不必要的矛盾。
关注表现员工素质不足的关键事件帮助主管寻找对员工进行绩效辅导的机会，与员工分享如何更好的完成任务则是实施绩效辅导的过程。每个员工都有不同的特质，有的人固执得不撞南墙不回头，有的人则是善于思考灵活应对不同的情况；况且绩效评估中因方法不同直接影响评价结果的客观性，基于绩效评估结果制定的绩效改善计划未必都是金科玉律。主管可以根据任务的性质和员工特点，灵活地选择在事前或事后对其进行辅导。事前辅导则是与员工回顾上一周期的绩效评估结果，对照绩效改善计划与员工分享如何更好的完成任务，提醒员工应该注意的问题，让员工对更好的完成任务有充分地认识和准备。事后辅导则是与员工分析其完成任务的过程，为其指出问题的原因，告诉员工应该如何更好的完成工作，鼓励员工积极实践。事后辅导的成本较高，但有时则是必须的。
4） 肯定正确的行为，纠正错误的行为
肯定员工正确的行为，纠正员工错误行为是对绩效改善计划中改善专案的总结过程，主管与员工根据绩效改善计划的进行总结性沟通。主管通过观察或参与员工完成一项或几项任务，针对员工需要提升的素质进行评价，并告诉员工应该如何更好的完成工作，对员工在工作过程中正确的行为进行肯定，这是与员工进行沟通的技巧，也是双方顺畅沟通的前提。对其错误的行为进行纠正，帮助员工明确未来需要持续改进的方向，毕竟素质提升是循序渐进的过程。

如何对微信会员进行管理

你是私人账号还是公众号啊？

如何对进入施工现场的人员进行管理

安全方面，施工范围、技术质量要求，材料方面，施工机械、工具，技术资料等方面交底和管理。

销售人员如何进行计划管理

一、计划管理的重要性 古人云：凡事预则立，不预则废。意思是说，一切单位，一切人不管干什么事，事先都要有明确的目标，都要有一个打算和安排。只有预先做好了安排，有了准备，有了计划，才能把事情办好。明确了奋斗目标，有了具体的工作、活动程式，也就有了监督检查的依据，这样可以增强自觉性，减少盲目性，从而也就可以合理地安排人力、物力、财力、时间，使工作、活动有条不紊地进行。否则，影响工作，办不好事情。因此制定出切实可行的计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率必不可少的程式和措施。 1、计划管理使工作具有预见性 正如哈罗德·孔茨所言，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连线起来，以克服这一天堑。计划工作给销售工作提供了通向未来目标的明确道路。有了计划工作这座桥，模糊不清的未来变得清晰实在。 2、计划管理使工作具有掌握度 工作计划的目的就是让销售人员在工作中做到心中有数，能够明晰工作的内容、标准和完成时间，能够自我检查和评估工作的进度，使销售人员能够自我掌控工作的进展，提高工作的效率。 3、计划管理使工作能合理规划 工作计划的完成需要各种资源的配合，比如：时间、人员、物品、资金等，有了明确的工作计划，销售人员就能合理安排各种资源，以寻求公司领导给予各方面的支援。 二、计划的内容 一般来讲，计划内容都包括5 W2 H，计划必须清楚地确定和描述这些内容： what做什么?确定目标与内容是什么。 why为什么做?做这件事的原因是什么,要达到什么效果？ who谁去做?，需要谁来配合？ where一何地做?确定工作的地点及场合。。 when何时做？确定工作的开始和完成时间。 How怎样做?为达成目标计划采用什么样的方式、手段。 How much多少？做到什么程度？数量如何？ 三、销售人员如何制定工作计划 1、了解自身的能力 销售人员在制定工作计划和目标时，首先要分析自已的业务能力，主要是分析四个方面的能力，首先是A卡（意向顾客管理卡）的建卡率，也就是销售人员接待的新客户当中，能留下顾客电话或联络方式的比例是多少，这需要销售人员对以往的销售资料进行分析，判断自已在留存顾客资讯方面的能力；其次是A卡的成交率，也就是销售人员意向顾客当中，每月能成交的客户所占的比例，从这一点可以判断销售人员的专业水平和商谈技巧；再次是A卡的流失率，也就是意向顾客每月的流失比例，从这一点可以判断出销售人员与顾客维系的能力和对顾客资源的管理水平；最后是老客户的转介绍率，也就是销售人员已销售的顾客数有多少，其中通过这些老客户介绍成交所占的比例，从这一点可以判断销售人员在老客户的维系方面的重视程度和维系的技巧。 2、掌握手中的资源、 销售人员在制定工作计划和目标时，还要了解在销售过程中可用的资源情况。首先要了解的是可销售的产品、型号及其价格、优惠政策等，其次，销售人员要了解手中意向顾客的数量，每位意向顾客拟购买的产品型号、数量、预计购买时间等，最后销售人员还要判断每天能够新增的客户数量等。销售人员只有对这些资源和资讯有了清晰的了解，才能制定出明确和切实目标和计划。 3、对市场做出判断 销售人员对市场的变化要非常的敏感，每月都要对市场的变化进行预先的判断，比如要了解什么时候是旺季，销售量会有一定的提升，什么时候是销售的淡季，销售量可能会有一定的减少，另外，还要关注同类竞争产品的价格政策、新产品的上市影响、竞争品牌的促销活动以及自已销售的产品是否有降价及促销，这些因素都会对销售产生重大的影响，销售人员在制定计划时一定要关注这些资讯，并及时做出预测和判断。 4、对趋势做出预测 所谓对趋势做出预测也就是对销售的历史资料进行规律性的分析，比如我们销售的产品当中，和卡、调理食品、易发疾病套餐、磁疗贴等在总的销售量中所占的比例是多少，三星、四星、五星、六星卡的所占的比例是多少，哪个级别的销售量最大，所占的比例是多少，上个月我们的各种产品的销售量是多少，这个月我们的销售是否能达到或超过上个月的水平。对趋势的判断要求销售人员要注意日常工作中的积累和总结，注重在销售过程中找到销售的规律和方法，这样才能在制定工作计划和目标时，找到依据做出准确的判断。

院长如何对教师进行管理

怎样才能提高管理教师队伍的艺术 ? 根据本人的实践与思 考 , 应从以下五个方面去努力。
一、行政管理与率先垂范相结合
学校行政管理千头万绪 , 包罗永珍。国外学者普汉姆认为 , 管理主要是指管理者的工作所涉及的常规行为。在学校中具体表现为规划目标、制订计划、编制课程、评定成绩 , 提供教育资源 , 建立积极的心理氛围 , 解决教师矛盾 , 处理学生问题 , 协调家长关系等 , 以确保学校的有效运作 , 实现学校的工作目标。美国的格里芬认为 , 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属人员指明干事的方向和指令他们去干事情 , 下属人员必须要遵循管理者指明的方向和指令要求去干事情。从国外学者对行政管理的观点看 , 我认为学校行政管理是指对学校各种管理资源进行协调控制以实现组织目标的活动。
院长的职能是领导与管理学校。首先是领导 , 其次才是管理 , 领导比管理更重要。所谓领导 , 一是 " 领 ", 领要领先、领路、指引、 率领 ; 二是 " 导 ", 指导、引导、倡导、辅导等等 , 这就是说 , 领导的言传身教是最具权威的思想政治工作 , 领导的言行和举止直接影响着一所学校的教风与学风 , 领导的信心和干劲是推动学校各项工作前进的原动力。领导的以身作则、为人师表是学校工作立宗旨、 明方向、树规矩、严管理的前提条件。院长身体力行 , 群众才会与 你同心同德 , 共同战斗 , 出色地完成任务。例如 , 我们中学面临困难很多 : 生源差、学额多 , 教师工作量大。院长带头在做好管理工作的同时 , 深入教学第一线与教师 " 同甘共苦 ", 每位领导 都超量兼课 , 扎扎实实教学 , 并取得很好的教学效果。此处无声胜有声 , 领导身教重于言教 , 广大教师不计时间、不讲条件、不论报酬 , 一心扑在教学中 , 这已蔚然成风。
领导主动承担责任 , 是获得教职工尊重和信任的基础。有一次安排一位教师去区里开会 , 但课却没有安排好 , 造成教学失误领导主动要求扣除自己的奖金。校办厂工作出现一些失误 , 院长在教代会上主动宣布扣除自己 1000 元奖金……这些做法在教师中产生很好的口碑 , 认为领导对自己动真格 , 我们必须心往一处想 , 劲往一处使 , 积极努力做好本职工作。
二、制度管理与情感投入相结合
学校管理离不开制度 , 所谓 " 没有规矩 , 不成方圆 ", 但光靠制度管理 , 至多只是管理教师表层 , 而很难对其责任心和内因原动力发生影响 , 唤起管理物件的主人翁意识 , 因此 , 教师管理要有学校自己的特点。制度管理求共性 , 又要因人而异 , 创造一把钥匙开一 把锁的艺术 , 达到教师工作起来不仅用力 , 更要用心去做 , 使教师真正把学校教育当做自己的事业。
台湾心理学家曾文星认为 ," 人们的心理与行为主要被情感所操纵 ", 情感相通 , 心理相融 , 和谐奋进 , 这样才能使教师在最佳氛围里进入最佳精神状态 , 发挥最佳的教育教学效益。当然 , 要充分调动教师队伍的积极性 , 必须恰当运用激励机制。美国心理学家 赫兹伯格提出的 " 双因素理论 ", 是以情聚人、建设教师队伍的激励理论。 " 双因素 " 即激励因素与保健因素。激励因素主要调动人们 的积极情感 ; 保健因素主要防止产生和缓解不满情绪。在具体工作中 , 一方面要不断创造积极上进的情感 , 不断提高教师的思想道德和业务素质 , 另一方面 , 尽量使教师避免产生消极情绪 , 使大家在互谅互助互爱 , 相互关心的气氛里为教育贡献才华和力量。要达此目的 , 我认为主要从以下三方面入手 :
第一、对每个教职工给予同样的关心爱护。儿童在健康成长中需要爱 , 教师在辛勤工作付出爱的同时 , 他 ( 她 ) 同样也需要得到爱。作为院长 , 以爱教师为先 , 以关心教职工为己任 , 只有把教师放在心上 , 教师才会把心放在教育上。所以 , 院长平时应注意深入组室 , 了解每一位教师的疾苦 , 搭准每一位教师的思想脉膊 , 关心每一位教师的生活。当教师生病或生育时 , 领导主动带着补品、补助金探望 ; 当教师家庭出现意外或困难时 , 更是风尘仆仆及时赶到他们面前……教师感到组织关怀的温暖 , 生病尚未痊愈就急忙赶来上课 , 哺乳期未过就匆忙到校任教……他们已把学校工作真正当做自己的事业。
第二、心理位移 , 角色转换。院长是领导角色 , 但作为教育工 者 , 又是教师角色。因此院长应时时心理位移 , 以 " 教师 " 的角色出现在教师之中 , 与教师心理与感情的距离才能越来越近 , 才能与教师知心 , 成为教师 " 知音 "; 只有甘当 " 后勤部长 " 才能激励教师出色地高质量地完成教育教学任务。
第三、把握教师情绪的两极变化。从生理学角度来看 , 积极的情感产生时 , 它能提高大脑皮层活动积极性 , 在大脑皮层形成优势兴奋中心 , 人的精神处于最佳状态 , 随之工作效率也处在最佳态势。因此 , 院长要努力探究教师心情的最佳期 , 适度激励 , 反之必会带来相反的效果。
物以系心 , 情以聚人口在学校注意制定必要、有效、科学的规章制度的同时 , 但更要注重做关心人的工作 , 方方面面体现 " 人情味 ", 表现关心人的情感 , 烘托团结、和谐、强馨的氛围 , 才能真正调 动教师的积极性 , 共同把时代赋予我们的教育使命顺利完成。
三、权力因素管理与人格影响相结合
权力是一种控制力 , 也是一种强制力。院长应当运用权力控制全校师生围绕学校目标进行有序活动 , 必要时也可用强制手段要求师生服从学校的意志 , 但一味追求权威、程式化、统一化 , 要求教师无条件服从 , 以命令式、指令式取代教师自主性 , 久而久之 , 就 造成教师被动工作的习惯 , 极大地压抑教师创造性和主动性的发挥。
在社会主义学校里 , 学校领导需要十分重视非权力性影响力的作用 , 它对教师的激励作用是相当大的 , 往往能使被管理者对管理者产生发自内心的信赖与尊敬 , 满怀激情地去执行管理者的决策 , 追随学校去实现管理目标 ,怎样才能发挥出院长非权力性影响力 , 我认为主要体现在四个方面 :
第一、院长要具有优秀的品格 , 高尚的情操 , 较高的理论水平 ,强烈的事业心和责任感 , 这样才会使教职工产生敬佩感和吸引力。
第二、有较强的领导才能 , 一位德才兼备的院长必然能使学校工作取得显著成绩 , 自然在群众中产生极大影响力。如果一位院长连当一名班主任的能力都不具备 , 怎么能管理好一所学校呢 ? 所以学校领导才干、能力是其影响力大小的主要因素。
第三、还必须具有渊博的专业知识和较丰富的经验 , 不仅精通 一二门学科知识 , 还应具有多学科的基本理论知识 , 掌握教育学、 心理学、管理学等知识 , 勤于学习 , 善于学习 , 才能不断提高自己的领导影响力。

养发馆如何对员工进行管理

对于这个问题，我觉得博士园的刘老师的第一责任人这个点很好，工作责任分包到个人，提升员工责任心，让员工清楚自己的工作任务方便管理

如何对计量器具进行管理

首先应当及时验收入库，并有专人负责保管和使用，做好备案登记工作和造册记录，指定专人专管专用。
设立健全的管理制度，制定计量器具的存放地点等，这些都是有效管理相关器具的重要措施。

班组长对下属员工怎样进行工作考核

对所属员工进行职业素养和技能提升的培训是最重要的，但在管理过程中的考核也是必不可少的。考核必须从多方面进行，最重要的就是工作状况，一天的工作是否顺利，中间有没有出现错误或失误，这是最基本的。还有就是对其工作态度的考核，每天的工作都是以什么样的工作状态开展的，是否对所属工作做到认真负责。另外就是对知识和技能的考核，专业知识和专业技能是否满足工作需求，技能能否达到工作标准，是否有提升方向等。最后就是对职业素养的考核，平时的人际关系，包括日常的行为，这些都或多或少的在工作中表现，也会影响到工作。对考核成绩较好的要适当的给与加分、加工资甚至是晋升（只要你有权利）。

如何对备课组长和教研组长进行量化管理

备课组长在教导处和教研组长直接领导下，管理本备课组的教学工作，主要职责是：
1.备课组长在教研组长领导下，负责本备课组的备课和教学活动。
2.在教师独立钻研教材的基础上，组织本备课组教师进行集体备课，创造性开展集体备课工作，研究教学目标、教学重点、难点和疑点以及作业的布置及批改。
3. 开展形式多样的集体备课活动，每学期不少于8次集体备课，时间不少于一节课，并认真填写活动记录，学期结束上交教导处，集体备课要做到“五备”、“四定”、“五统一”，即“备课标、备教材、备学生、备教法、备学法”“定时间、定地点、定内容、定中心发言人”，“统一教学目标、统一进度、统一练习题、统一作业、统一教法”。
4.备课组长要组织好本年级学科单元测试，负责试题的编选和质量分析。每学期完成一份备课组工作总结。
5.有计划地组织本年级的教师上教学研究课，互相听课，取长补短，共同提高。备课组长每学期听课不少30节。
6.协助教研组长检查与督促本组教师完成学校布置的各项教学任务。
7.对本年级本学科成绩全面负责，努力提高本年级学生的成绩，要注意学生能力和智力的培养，协助教研组长安排好学科竞赛辅导工作，并有实效。
8．对本年级教案编辑要认真稽核。
9．协助教研组长安排好教研课题开题、实施、结题工作，每学期必须有实验成果（如调查报告、论文等），并有责任指导本备课组其他老师开展课题研究。