业务流程再造的实质 资讯化对企业业务流程再造影响有哪些

资讯化对企业业务流程再造影响有哪些  

资讯化对企业业务流程再造影响有哪些

企业资讯化的成功应用,大大提高了企业的核心竞争能力,具体表现在以下几个方面:
一、规范了业务流程。通过规范流程,减少了工作中的冗余环节,大大提高了整个公司的运营效率,促进了公司的管理扁平化,为新的管理方式,如矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。
二、搭建了符合公司长远发展要求的资讯化平台。企业资讯化系统是在国际上已经拥有较为广泛的客户和较强的市场影响力的一套系统,具有较强的开放性和稳定性，在新经济时代的发展具有重要的战略意义。
三、从管理理念到管理模式都迈上了新的台阶。资讯化为公司改进管理模式作了准备,适应了公司事业部体制管理的需要,有效地保证了事业部体制“大财务、大人事、大物流”管理模式目标的实现;促进了企业对矩阵式管理模式的采用,保证了监督的及时准确和决策的灵活迅速。

企业业务流程资讯化的步骤有哪些

先梳理现有业务流程——理顺优化业务流程——通过系统来固化成熟的业务流程——评估优化、改进，如此回圈

物流资讯化与物流企业业务流程再造相结合的案例

中铁货代业务操作资讯系统案例
释出时间：
2009年05月25日
资讯来源：
物流天下
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一、背景介绍
中铁国际货运代理有限责任公司（China International Freight Agency Co. Ltd. 下称中铁货代CRIFA）是铁道部中铁集装箱运输中心下属的、经外经贸部批准、在国家工商行政管理局注册的国际货运代理企业。公司于1996年成立，目前已有17家分公司，2个合资公司，2个办事处，经营代理网路遍及全国主要城市及北美地区，业务涉及海铁联运，大陆桥运输、过轨运输及物流服务等，与多家船公司和货代公司建立了良好的合作关系。
随着中铁货代业务量的增大，以前基于手工作业的弊端表现得越来越明显。特别是到了2001年，情形更加明显，首先是箱号的查询与核对，箱量的统计与报告，应收应付帐款的对帐变得非常繁琐，有的甚至变得不能为之。另外，每个人掌握的是自己负责的那一块业务，业务资讯不能共享，领导为了获得汇总报表，不得不一遍又一遍地手工计算。还有，这些业务资讯掌握在每个业务员手中，一旦该业务员出差或休假就会造成工作的停顿，还带来了潜在的风险。因此，此种局面不但造成了日常工作的重复劳动及效率低下，更重要的是已经限制了公司的业务发展，因此，建立一套中铁货代业务资讯系统迫在眉睫。
二、需求分析
中铁货代的主要业务有：
1、过境运输,包括过境中国至俄罗斯，过境中国至中亚，过境中国至蒙古，过境中国至朝鲜，过境中国至越南等；
2 、过轨（香港）运输；
3 、国际铁路联运，中国到俄罗斯、中亚，朝鲜的货物联运；
4 、进出口运输，海铁联运业务；
5、国内国际物流服务。
三、解决方案与实施
中铁通过调研得知，目前市场上没有现成的货代软体可供使用，因此决定委托东方网景资讯科技公司为中铁开发一套业务资讯系统。
东方网景有一套现成的PowerInfo资讯系统，能够比较好地实现企业协同、资讯共享，它是完全基于BS的程式架构，能够方便地扩充套件到分公司使用。但其缺点是没有现成的业务流程。经过研究，决定在Powerinfo的基础上进行二次开发，满足中铁公司的所有需求。
（一）系统方案
1、系统采用BS的程式架构，即既要满足何时何地都能办理业务的需要，能够极方便地进行扩充套件，又能最大限度地减少各个工作站包括各分公司及办事处的维护费用。
2、实现资讯共享、知识管理、商务智慧的需要。
3、实现如下主要功能：（1）国联部业务操作，（2）物流部业务操作，（3）海运部业务操作，（4）箱管部业务操作，（5）财务的处理，（6）查询统计报表.
4、按照业务流程不同的部门、不同的员工授予不同的许可权，实现对不同的业务资讯进行浏览、修改和审批。
5、电子商务平台。公司可通过此平台向客户提供网际网路资讯服务。
6、实现货代业务供应链上的协同。
由于软体系统完全采用BS结构，大大降低了软体公司的开发成本，大部分的工作都可以远端维护和修改。
（二）实施步骤
为了系统的顺利实施，公司成立了由综合技术发展部经理牵头、各部门经理参加的专案小组，公司领导亲自抓落实。并且制定了系统分三步走的战略：
第一步：先开通邮件功能、BBS功能、公司档案管理、员工管理、客户管理等简单功能；
第二步：业务操作模组试执行。
第三步：系统正式上线试执行。
2002年5月份，系统上线试执行。
（三）系统执行取得的效果
该系统基本实现了如下目标：
1、减少重复劳动，提高工作效率；
2、规范公司业务操作流程；
3、资讯共享，知识管理；
4、增强企业协同，增大公司核心竞争力；
5、服务客户，赢得客户。
通过执行该系统，公司2002年业绩取得了惊人的发展，完成箱量34000TEU,运输收入超亿元，分别比上年增长262%和172%。
专家点评
本系统是一个集中式的资讯处理模型系统，业务上可支援中铁国际货代公司的国际、国内货代业务，国际国内铁路、海铁联运业务。管理上可支援员工业绩考核、内部资讯互通，外部客户管理等，其特点是：
1.基础好。本系统是在原有系统PowerInfo资讯系统的基础上针对货代业务开发整合的，原有系统的网站、员工管理、客户管理和邮件功能都有成熟的应用基础，增强了企业内部的管理和沟通，有力地支援了业务系统的执行。
2.资讯共享程度高。由于各业务合作伙伴和公司各业务部门在同一个系统中录入、处理业务资讯，大量的原始和加工过的资讯积淀于资料库中，从而解决了资讯孤岛和资讯使用混乱的问题。增加了企业内部以及企业与企业间的协同性。
3.合适的资讯交流视窗。本系统的电子商务平台既可以收集内部员工的业务资讯，还可以供客户查询货物跟踪资讯及与客户进行资讯交流，提高了资讯服务的及时性和质量，实现货代业务供应链上的协同。
4.系统采用BS的程式架构，即既要满足何时何地都能办理业务的需要，能够极方便地进行扩充套件，又能最大限度地减少各个工作站包括各分公司及办事处的维护费用。
5.按照业务流程不同的部门、不同的员工授予不同的许可权，实现对不同的业务资讯进行浏览、修改和审批

供应链管理环境下企业业务流程再造的原则有哪些？

1、采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。
2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。
3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。
4、正确应用资讯科技，企业要根据实际情况发展资讯科技，同时要根据资讯科技与供应链管理整合的特点进行流程再造。
5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。

企业业务流程再造成功的关键点是什么?

企业业务流程再造成功的关键点：
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。要实现成功再造的关键点如下：
（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。
（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网路流程结构。
（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。
（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。
（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。
企业再造适用于物流企业的业务流程再造（BPR），但是不能使用于任何企业。
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支援和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。
2.技术的因素。资讯科技的充分应用是企业再造的前提。
3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。

业务流程再造有哪些基本观念

业务流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
基本观念：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设定部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全域性最优，而不是个别最优。
理论框架：当前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程式，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造专案成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。
再造意义：现代商业社会的发展日新月异，市场资讯瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

如何让中小企业业务流程再造如行云流水般流畅

业务流程再造一定是一个持续改进的过程，很难说一劳永逸的把他弄得“行云流水”，可以借鉴一些常用的方法论，根据自己企业的特点来架构业务流程，然后选择合适的IT系统支撑，并持续不断的改进。具体实施的时候可以引入外部咨询，但是最好能有内部企业来负责推进。

企业如何实施业务流程再造？

当前我国依然有很多人由于思想观念意识等方面因素的影响，都过多地注重研究分析业务流程的流程设计以及资讯科技等方面，从而忽视了企业业务流程再造对于企业组织中对人的行为进行调整、控制等方面，这就需要引起我们的足够重视。本文结合目前我国企业发展的实际情况，认真探讨了企业业务流程再造的含义，并对其评价指标及其效益进行了分析，深入研究了企业业务流程再造的重要意义与作用，以期对实施企业业务流程再造具有积极的指导意义。
1 企业业务流程再造的含义
到目前为止，虽然已经有很多专家学者对企业业务流程再造做出了不同的定义，但人们对企业业务流程再造依然没有统一的定义，最具代表意义的主要有以下几种。上世纪九十年代初期，哈默博士最先提出了业务流程再造这一准确定义，同时把其引入到了企业经营管理的范畴。哈默博士认为，企业业务流程再造实际就是从企业自身考虑和设计其业务流程，进而使其生产、发展、成本、质量、服务以及速度等方面取得明显提高。从这一定义我们可以看出，企业业务流程必须包括四个关键指标，即重新思考和定位、优化业务流程设计、彻底改变、明显提高等方面。而Davenport则明确提出了企业业务流程的创新，他认为企业业务流程创新作为一种企业发展变化的新方式，一般是通过人们使用资讯科技以及人力资源管理等，进而实现对企业业务流程的创新，不断地提高企业的生产、实践、质量等方面。此外，Marrow则提出了企业流程的再设计，主要就是通过研究、检查以及简化企业业务流程中的活动、资讯等，进而达到不断降低生产成本，提高产品质量的企业发展目标。
2 企业业务流程评价指标及分析
对企业业务流程的评价指标进行分析，对于实施企业业务流程再造具有积极的意义与作用。实际上，我们要科学、全面地分析企业实施业务流程再造以后，对企业生产经营所产生的实际影响与效果。因此，这就需要我们必须建立一整套科学评价企业业务流程的指标及体系。根据企业业务流程再造的含义，就需要我们在企业业务流程再造过程中，必须对企业业务流程进行重新思考、定位和设计，进而达到提高企业生产成本、质量、服务以及速度的最终目的。因此，我们可以看出，影响企业业务流程效能以及质量，主要是受到业务流程成本、业务流程质量、业务流程顾客满意度和业务流程执行效率等四方面的影响。

2.1 业务流程成本分析
对业务流程成本进行分析，在企业业务流程再造中具有极为关键的作用和意义。对此，我们要积极运用企业成本管理的有关理论，通过蒐集获得企业的全部业务流程以及成本方而的资讯。对于具备良好成本管理基础的企业而言，我们可以从企业的生产成本、业务流程成本以及资源成本等方面来综合分析。这样，我们就可以科学掌握企业业务流程执行的成本，并采用成本管理有关理论和方法进行量化分析与评价。一是业务流程成本方面。所谓业务流程成本，就是我们通过蒐集、统计企业业务流程中所有企业生产、作业等的成本而得来的。一般而言，根据研究、分析的目的，研究、分析企业业务流程成本的方法也不尽相同。从企业业务流程再造的实际来看，我们通常可以采取按照价值、资源、时间等三种方法来分析研究企业业务流程的成本。按照价值来分析研究，我们可以把企业业务流程分为增值生产以及非增值生产两类，这样，我们也就把企业的业务流程成本相应地分为增值成本和非增值成本两个部分。而按照资源来分析研究，一般都认为企业的生产成本都是由变动成本、长期变动成本、固定成本组成的，因此企业业务流程的成本也相应由变动成本、长期变动成本和固定成本三个部分组成。如果按照时间来分析研究，我们可以把企业生产成本由标准成本、超时成本两个部分组成，则企业业务流程成本也相应由标准成本和超时成本两个部分组成。二是生产成本方面。实际上，从前面所述，我们知道企业业务流程成本都是由变动成本、长期变动成本以及固定成本这三个部分组成的。三是资源成本方面。我们分析企业业务流程中的资源成本时，必须从非消耗资源成本和消耗资源成本这两个方面来综合考虑与分析。此外，我们还可以把资源成本分为变动资源、长期变动资源以及固定资源三类，与企业生产成本基本相同。

2.2 业务流程效率分析
对企业业务流程的效率进行分析，具有积极的意义。所谓业务流程效率，实际就是在一定时期内为企业业务流程提供产品或服务的质量与数量。对于企业业务流程效率进行分析，我们可以从业务流程时间、速度和业务流程处理任务的长度等两个方面来综合分析与研究。一般情况下。在一些具体指标的实际计算和分析中，我们可以对各项细化的企业业务流程效率指标进行量化计算及分析研究。因此。我们可以对企业业务流程时间及速度进行分析与研究。当我们分析研究企业业务流程时，时间指标一般包括流程周期、执行时间、等待时间、非活动时间等方面。而当我们在分析研究企业业务生产流程时，时间指标则具体包括生产工作时间、空闲时间、无效时间、非活动时间等方面。当我们分析研究企业业务流程的时候，则可以分析研究企业业务流程每个环节或生产作业中等待处理的工作任务伫列的长度以及事务处理过程中平均等待伫列的长度等方面。一般而言，企业业务流程中的等待伫列长度从另一个侧面反映了企业业务流程处理工作业务的具体能力如何。通常情况下，在顾客需求同等的情况下，如果企业业务流程中的等待伫列越短，则说明其处理工作业务的能力越强。

2.3 业务流程顾客满意度分析
对业务流程的顾客满意度进行分析，具有十分重要的意义。实际上，企业生产的最终目的和根本任务能否完成，最关键的要看其顾客满意度如何。所谓企业业务流程顾客满意度，就是指企业业务流程中能够满足顾客需求的具体程度。但是，由于企业业务流程具有显著的递阶结构特征。因此，这就决定了企业业务流程必然具有不同层次的顾客群体。与之相对应，这些顾客群体的具体需求以及层次也是不尽相同的。当我们分析、研究、了解和掌握这些顾客群体不同层次的不同需求时，则必然成为了不断提高企业业务流程顾客满意度的前提和基础。可见，当前我们的首要任务就是及时，准确地了解和掌握这些顾客群体的具体需求，进而深入分析与研究。首先，我们必须科学确定企业业务流程的顾客满意度。企业业务流程为顾客群体提供的产品和服务，一般都是处于综合状态的。但是，我们必须看到，当顾客群体接收或者享受产品以及服务以后，他们虽然都有综合状态的感觉，但更多的都表现为离散状态。对此，我们必须根据企业业务流程为顾客群体提供的具体产品以及服务的基本特征，通过一定调查和研究。进而科学准确地确定影响顾客满意度的评价指标和体系。其次，我们必须科学地确定顾客满意级度。所谓顾客满意级度。就是指顾客在接收或享受了相应的产品和服务以后，他们所产生出来的满足状态以及程度。大景研究实践表明，顾客满意作为一种心理状态，更是一种顾客的自我体验，一般具有强烈的主观意识。而从心理学的角度来分析，我们则可以把顾客满意分为一些不同的级别。这样，我们就可以把这些级别同顾客满意评价指标有机地结合起来，由此得出了顾客群体对企业业务流程的满意程度。再次，我们必须科学确定顾客满意度的相对重要程度。一般而言，企业业务流程所提供的产品及服务，虽然都由很多指标体系所构成，但是每一指标体系都对顾客群体消费的意义以及重要作用不尽相同，因而其对顾客群体的满意程度影响也是不一样的。因此，需要我们科学确定各个指标的相对重要程度，并实现量化考核与评价，进而获得其相对重要程度。最后，我们必须科学评价企业业务流程顾客的综合满意度，进一步了解和掌握整个企业业务流程所提供的产品及服务对满足顾客群体的综合满意度。

业务流程再造是什么

业务流程再造 即 业务流程重组 。
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造物件和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、资讯科技以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能整合和管理上的职能整合，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

什么是业务流程再造

　业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
一、功能
1、有助于一定目标或任务的顺利完成
业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化
3、有助于明确执行人的责任
4、有助于时间的合理利用和效率的提高
二、原则
1、以流程为中心
在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
2、坚持以人为本的团队管理
3、顾客导向
以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。
三、实施步骤
1、设定基本方向
① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支援。
② 明确企业战略目标，将目标分解。
③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。
④ 给出流程再造可行性分析。
⑤ 了解流程再造的基本方法。
2、现状分析
①
由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。
② 企业外部环境分析。
③ 改造的基本设想与目标。
④ 改造成功的判别标准。
3、确定再造方案 流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。
4、制定解决问题的计划。
需要做好以下工作：
① 挑选出近期应解决的问题。
② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。
③ 成立一个工作小组负责实施。
④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。
5、实施再造流程方案。
这一步骤的工作主要有：建立新机构和执行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。
6、继续改善的行动。

即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。