企业战略管理问答题 《企业战略管理》简答题 价值链分为哪几个部分？

《企业战略管理》简答题 价值链分为哪几个部分？  

《企业战略管理》简答题 价值链分为哪几个部分？

价值链分为基本活动和支援活动两类。
基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等
支援活动包含：物料供应、技术、人力资源或支援其他生产管理活动的基础功能

求<企业战略管理>简答题答案

1.大型企业应制定成长型战略目标，包括一体化战略，多元化战略和密集型战略
（1）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度以达到扩大经营规模，实现企业成长的目的
（2）多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略
（3）密集型成长战略是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现产品或服务竞争地位的战略
2.产品进入成熟期，标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，成熟期虽然市场巨大但是已经基本饱和，这时的经营战略的重点应该转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要的战略路径应该是提高效率降低成本
成熟期的企业的经营风险较小，所以应当扩大负债筹资的比例，因为利用债务可以获得节税的好处

关于企业战略管理。简述什么是价值链。

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1、价值链
与企业相关的竞争活动可以归纳为几种型别（如图），被称之为“价值链”。价值链中的活动有利于企业强化客户价值。它们大致可以分为基本活动和支援活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支援活动包含：物料供应、技术、人力资源或支援其他生产管理活动的基础功能等。价值链的概念，是迈克尔·波特在《竞争优势》一书首次提出（1985年）。
2、核心能力
核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。CEO必读12篇聚焦核心能力，企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（petitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
3、买方的感知价值
买方感知价值（Customer Perceived Value，CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值体现的是顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知，而区别于产品和服务的客观价值。
4、　实施差异化战略的风险：
(1)实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的效能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
(2)购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。
(3)随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。
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价值链在企业战略管理中有哪些重要作用

1985年,迈克尔·波特教授出版了他的<竞争优势>一书,提出了"价值链"一词.迈克尔·波特认为企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值产品的基础,这些相互联络的价值活动共同作用为企业创造利润,形成企业的价值链即是价值活动.

企业战略管理可以分为哪些方面

战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全域性的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。（百度百科）
从战略管理的流程来看：公司使命—战略目标—战略分析—战略选择—战略实施，当企业内部的资源条件等发生变化时，通过战略变革修改战略目标，重复以上流程。
因此，战略管理可以分为公司使命、战略目标、战略分析、战略选择、战略实施以及战略变革几大方面。

企业战略管理可以分为哪几种？各适用于哪种企业？

1.企业战略的种类
企业战略 总体战略 企业稳定战略 无变化战略、利润战略
企业发展战略（发展中企业，也是大多数企业采用的战略） 新领域进入战略
一体化战略 纵向一体化战略
横向一体化战略
多元化战略 相关多元化战略
不相关多元化战略
企业撤退战略 紧缩战略、转向战略、放弃战略
竞争战略 成本领先战略 （低成本领先）
差别化战略 1、产品质量差别化战略 2、产品效能差别化战略3、销售服务差别化战略4、品牌差别化战略
重点集中战略
职能战略 研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等2、企业总体战略是确定企业的发展和目标，该进入或退出的领域和业务的选择和放弃。
1）稳定战略又称为防御战略，指在受限于经营环境和内部条件时，保持在现有起点和范围的战略。
2）发展战略又称进攻，指充分利用外部机会深挖内部资源，求取更高发展。是大部分发展中企业的首选战略。
①新领域进入战略是为了使企业摆脱现有的产业困境，或企业遇到了新的产业发展机会，为了培育新的增长点所采取的产业拓展或市场拓展战略。一般展开的形式有进入新市场或新行业等。
②一体化战略：
横向一体化战略是指企业与同行其他相关企业的横向联合。目的是为了扩大生产规模、降低生产成本、巩固市场地位和提高竞争能力。
竖向一体化战略是在现有产业产品的基础上的，向上下游近似产品的延伸。如：纺织向上为化纤原料的生产，向下为服装生产等。
③多元化战略：
相关多元化战略是指在企业现有装置和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。如家电向空调、计算机等扩充套件。
不相关多元化战略是指企业进入与现有产业完全无关的产业领域。
3）撤退战略是，指把发展潜力小或无发展前途的行业退出的战略。
3、竞争战略是确定开发什么产品，进入那些市场，如何开展有效竞争等。
1）低成本战略
包括：成本领先战略及其分析和评估、开发成本优势的途径、低成本供应商协同战略。通过以上措施，使企业最大限度的降低各有关环节的成本，从而达到在本行业的成本领先。
2）差别化战略
包括：差别化战略的分析和评估、针对供应链的差别化、利用企业产品服务价值链创造差别化。具体做法是根据不同的客户需要向市场提供与众不同的产品。目的是通过产品、质量、服务等培养并提高客户对企业的品牌忠诚度，形成竞争优势。
3）重点集中战略
包括：集中战略的分析和评估、核心业务集中战略、核心市场集中定位战略、核心职能集中战略。也就是说：企业把经营战略的重点瞄准特定的目标市场，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。
3、企业发展战略构成要素
企业的发展战略，是企业战略思想的实质体现，是保障企业健康良性发展的重要手段。企业发展战略的要素构成见上图。图中：
1）外部因素（不可控）：社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等构成企业的外部不可控因素，其中有机会，也有威胁。如何在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，是企业的头等大事。在瞬息万变的动态市场中，企业是否有快速应变能力，能否迅速适应市场变化，实现企业创新变革，决定着企业是否有可持续发展的潜力。
2）企业的内部因素（可控）：主要包括技术、资金、人力资源和拥有的资讯等。通过内部因素分析，可以知己知彼，准确把握企业的优势与劣势，以充分发挥自身的竞争优势，确定企业的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。
3）图中可以看出：企业发展战略主要由企业的内部和外部因素两大要素构成。而战略资源和竞争能力是构成企业发展战略的支撑要素。战略资源在适当的机制下可以转化为企业的竞争能力；企业的竞争能力又必须通过市场作用形成竞争优势。
2.核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个晶片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能效能够共享资讯和达成共识。
核心能力具有以下特点：
1.价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2.独特性：又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。
3.延展性：它有力支援企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
4.难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。
5.长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。
核心能力包含两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力
一、洞察/预见能力的主要来源：
1、能够产生一些列发明的技术和科学知识。如：佳能的光学知识和使产品小型化的能力。
2、专有的资料。如：城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。
3、源于具有领先优势的最大市场份额的资讯。如：美国能源企业安然公司（ENIRON）在天然气行业中所使用的资讯。
4、在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华。如：沃尔特迪斯尼公司（the Walt Disney）公司。
5、高超的分析和推断能力。如：由沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克希尔·哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特·林奇（Peter Lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的资料所获得的可观收入就可以证明这一点。
二、一线执行能力的产生：
一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。
3.对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，笔者认为，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

简述企业战略管理

问题很大，比较复杂。复杂问题简单说。要了解战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

价值链分析法如何运用到企业战略管理中(案例)

企业战略管理案例分析
1、在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农村饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处„„一举超越了先前的行业领先者。 根据该例说明 ：
（1）该公司采取的是哪种竞争战略？（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？
参考答案：
1）答：该公司采取的是成本领先的竞争战略。
2）答：从以下几各方面：
①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。
② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。
③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本专案，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
2．宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元/年的销售额，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （10 分）
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
3．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是： “我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房” 理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场„„ “穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
（1） 有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2） 应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样。
（3） 大致分为高阶市场（即别墅、公寓） 、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
4．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，建设国际一流的综合金融服务集团。
问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解 （祈祷平安。） （5 分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 分） （3） 愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
战略目标：争创“世界 500 强 400 优”（6 分）

企业战略管理

企业战略管理是企业在巨集观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全域性性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理具有以下特点： 　
整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：
首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。
权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程式，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

　战略管理（Strategy Management）
“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。