财务报表分析的内容 在分析财务报表的时候,往往先要进行企业战略的分析为什么

在分析财务报表的时候,往往先要进行企业战略的分析为什么  

在分析财务报表的时候,往往先要进行企业战略的分析为什么

财务报表分析的第一步应当是明确分析的目的。
比如如果是对BUYOUT或者M&A目标进行分析，那么企业战略、管理层能力等等会很重要。五力原理和和SWOT分析都属于此类。
但是比如在做资产证券定价的时候，这类分析的意义不大的。反而财务指标，盈利能力，盈利质量是比较重要的考量，当然深度的基本面分析也会考量管理层的中长期战略。但是对于积极短持的投资者而言，财务报表都不会去看的。

财务报表分析过程中 企业战略分析包含的内容有哪些?

所谓企业宏观环境，主要有：人口环境、经济环境、自然环境、科技环境、政治法律环境和社会文化环境等6个方面

为什么企业在实施战略规划时要进行SWOT分析?

20世纪60年代以前，属于产品供不应求或供需基本平衡时代，企业关注的是组织内部治理，关注如何保质保量生产产品满足市场需要。 20世纪60年代以后，市场竞争日益激烈，新技术也日新月异。如果企业不适应外部环境变化，随时都会有灭顶之灾。

因此，产生了SWOT分析。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

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会计分析 是分析有没有财务问题
如果财务上有问题 做的财务报表以及报表分析分析 也就没任何意义

财务报告与报表分析:战略的观点

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企业战略分析（急）

波特五力分析模型
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
一、简介
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系
四、波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
价，结果同样会减少你的利润。

我需要一份企业战略的案例分析

业务类别：战略管理咨询
项目名称：某公司战略管理咨询项目
项目概况：
该客户自成立后，近年来业务高速成长，成为以特种吊装业务为核心，以电力行业为主战场的民营企业，在行业内处于领先位置，具有广泛的品牌影响力。
客户关键问题：
1.急需明确公司发展方向，确定发展战略。哪个业务为主业，哪些业务应退出，是否有新的业务发展机会，以及确定发展战略的思路和依据；
2.明确外部行业的机会所在：包括市场容量、业务的切入点、行业进入策略、竞争策略等；
3.公司内部管理不完善，公司中层缺乏对公司各业务的有效监管。公司的组织架构和下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势。
4.公司业务高速成长所带来的典型问题：管理水平难以跟上业务成长速度。公司缺乏清晰完整的管理内控流程。
5.公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制。
6.公司薪酬体系缺乏内部公平和可操作性，缺乏有效的绩效考核体系。
新华信正略钧策解决方案：
1.通过对外部宏观环境的研究，详细分析论证了各个行业/业务的现状、前景、机会和威胁；对客户企业自身能力进行分析，包括企业内部评估、管理问题诊断、资源分析、财务分析、业务现状分析，明确了企业的优势与劣势；
2.设计了企业发展战略、进入其他行业的策略、各业务发展战略方案以及几个拟逐步推出的业务调整方式备选方案；
3.对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司的发展定位，提出了相应的发展战略、管理模式和组织结构改造方案。
4.在组织结构和管理模式清晰的条件下，对客户企业的各种管理内控流程进行梳理、调整和重新设计；并结合新的部门职责和流程分工，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了总部关键岗位的职位说明书；指导客户完成管理制度、部门职责的设计和制定。
5.结合职位评价调查，全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系。
新华信正略钧策提供的培训与服务：
1.结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。
2.作为方案实施的一部分，新华信正略钧策项目组在项目结束后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时解决实施过程中遇到的问题。
项目成果：
1.《内部环境分析报告》
2.《外部环境分析报告》
3.《战略规划报告》
4.《战略保障报告》
客户评价：
我们对本次咨询的成果以高度的评价和认同，认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性，具有较强的科学性和系统性，又结合了本公司的实际，注重了可行性和操作性。
在为期两个月的咨询过程中，新华信正略钧策的专家们以对行业和企业现状的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对我公司进行了深入的内外部调研和分析，提出了战略方向、实施办法以及与战略相适应的组织结构调整方法、管理模式、薪酬与绩效考核体系。通过对广大员工的培训和引导，传播了先进的管理理念，为企业变革奠定了基础。
新华信正略钧策的顾问们对公司的管理诊断，敢于直言，简明准确，一针见血，给公司以很大的警醒和震动；所设计的方案有理有据，内涵丰富，系统、新颖、科学、专业、准确、合理，非常细致、非常完善，具有极高的操作价值和指导意义！
新华信正略钧策的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，兢兢业业的敬业精神，以及贯穿于咨询过程中的深入沟通与培训。顾问们的优异表现极大地感染了公司员工，成为员工学习的榜样。在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础。双方愿意建立长期战略合作伙伴关系，共同携手，开创未来！

关于财务报表及其分析（商业企业）

另外做一个WORD文档，根据老板设计的EXCEL报表里的数据分析，分收入 成本 费用三大板块进行分析 每一个板块适当插入表格，并体现具体汇总数据 在下面分几小点以文字说明并与上月进行比较分析。这样清晰明了

企业并购，不分析财务报表行不行

分析财务报表，可以得到这个企业的经营状况或年收入和成本状况、赢利或亏损情况，这样才能心中有数地决策是否进行并购。如果不看财务报表进行并购决策，那就太盲目了。

财务报表能反映出企业的资产、负债和净资产状况，企业的盈利能力和偿债能力等财务情况，进行企业并购需要对并购对象的上述情况进行充分地了解和分析，估算其真正的价值是多少，以及并购以后将会带来什么样的影响。因此，企业并购对财务报表的分析是非常重要的。