spss常用分析方法 运用五种竞争力量分析方法,分析你所熟悉的某行业竞争状况

运用五种竞争力量分析方法,分析你所熟悉的某行业竞争状况  

运用五种竞争力量分析方法,分析你所熟悉的某行业竞争状况

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

试分析五种竞争力量对行业内竞争结构及其强度的影响

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：
1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。
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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯
一、分析框架及市场基本状况
迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位
（一）耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
（二）阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略
（一）阿迪达斯，如何挑战领导者？
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1、产品实施本土化
作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2、巩固质量优势，完善产品系列
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3、发挥专利优势
耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4、借鉴耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
（二）耐克，如何维护统治地位？
1、保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2、隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3、路线与时俱进
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
总之：
时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

如何分析竞争力量

五力量模型是由迈克尔"波特教授于20世纪80年代提出，对企业战略制定产生了全球性深远影响。该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
一、概念
五力量分析法主要用于产业环境的分析对于产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在的利润的分析。即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和卖方的讨价还价能力。
五力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此来分析一个行业的基本竞争态势。五力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前同一行业的企业间竞争。一种可行战略的提出首先应该确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和企业不同情况而变化。
二、五力分述
1、潜在的行业新进入者的威胁
一个行业新进入者通常会带来大量资源和额外的生产能力，并且要求获得市场分额。除了完全竞争的市场以外，行业新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的进入某一行业时更是如此。
行业新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的抱负，其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高说明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法、政府行为及差异化等。
对于上述威胁，企业需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件；此外还有产品的差异条件，如化妆品以及保健品业产品的产异条件是进入壁垒的重要条件之一。
2、替代品的威胁
与客户产品具有相同功能或类似功能的产品，如糖精从功能上可替代糖、飞机远距离运输可能被火车替代等。那么生产替代品的企业本身就会给客户或行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁也越大，决定替代品压力大小的主要因素有：
⑴、替代品的盈利能力；
⑵、替代品生产企业的经营策略；
⑶、购买者的转换成本。
当客户转向其它选择时，替代品就会减少客户对某一特定“类别”产品的需求，甚至会导致该类产品或服务再也无人问津，这取决于替代品能否带来更高的预期效用或价值。替代品一般有以下几种形式：产品之间的替代、需求替代和同类替代。
行业中的每个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如得到很大的市场分额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化损害，如产品生命周期、行业增长速度等。然后保护自己并做好准备，以有效的对其它企业的举动作出反应。
3、购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或者不从单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关，有点例外的是工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下是影响购买者集团议价能力的因素：
⑴、集体购买；
⑵、产品的标准化程度；
⑶、购买者对产品质量的敏感性；
⑷、替代品的替代程度；
⑸、大批量购买的普遍性；
（6）、产品在购买者成本中占的比例；
⑺、“购买者后向一体化”的战略意图。
4、供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的赢利），降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定他的影响力：
⑴、供应商所在行业的集中化程度；
⑵、供应商产品标准化程度；
⑶、供应商提供的产品在企业整体产品成本中所占比例；
⑷、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性；
⑸、供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本之间的比较；
（6）、供应商提供的产品对企业产品质量的影响；
⑺、企业原材料采购的转换成本；
⑻、“供应商前向一体化”的战略意图。
5、现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等），力图在市场上占据有利地位和争取更多的消费者，对企业造成了巨大的威胁。

竞争力分析

竞争力是企业在市场竞争的环境下，在有效利用企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售等经营活动领域和产品价格、质量、服务等方面，比竞争对手更好、更快地满足消费者需求，为企业带来更多的收益，进而促使企业强化持续发展的能力。或者说，企业在市场竞争过程中，通过自身的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，从而处于良性循环的可持续发展的能力。
竞争力分析是投资项目可行性研究内容中市场预测的一部分，它主要是研究拟建（新建和改扩建）项目在国内外市场竞争中获胜的可能性和获胜能力。也就是本企业同目标市场的竞争对手相比，由于项目在投资、政策法规、基本运营环境及目标产品在市场价格、性能、质量、工艺技术和设备、产品结构和市场营销等方面处于相对优势，使得其产品所具有占有市场份额的能力。实际上就是确认拟建项目或改扩建项目在国内外市场的竞争力定位问题。竞争力分析的结果将促进项目不断优化技术经济方案，为投资者提供决策参考，进一步提高决策质量。

移动电话行业的五种竞争力分析（要具体）

至正初，张三丰返故里扫墓，年已过百岁。复入燕京，昔日故交皆已过世。西山得遇邱道人相叙道，乃知邱为早年相遇之高士。别后复至秦蜀，又游荆楚之吴越，侨寓金陵，传道沈万三。后仍入秦，居金台观。至正十九年，张三丰离别金陵

用三种竞争力分析法分析麦趣尔

其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、

燃气行业的竞争力分析如何做?

企业名称
企业规模（企业人数、业务涉及地区等）
所属行业
企业结构（各部门名称、关系及人数，请画出组织结构图）
主要业务及详细描述（对企业所从事的业务进行描述，并画出业务流程图。）
经营策略（对该企业经营宗旨、策略进行详细描述，着重描述经营策略，可以以你了解到或参与到的案例进行举例描述。）
这些内容自己填。
给你个资料参考下：
汽修行业调查报告
一、汽修行业：职教人才挑大梁
我国汽车制造业平均每年以24.5%的速度增长，急需具有现代服务意识和现代维修技能的行家里手
目前，职业教育培养出的不少人才已成长为汽修行业的技术骨干，在北京的高级技师中98%是职业学校的毕业生
职业教育不仅要向企业输送技术人才，还要输送技术文明；不仅要重视劳动技能培养，同时要重视劳动态度养成
“您买汽车了吗？”时下已经成为人们经常谈论的话题。近年，我国汽车制造业平均每年以24.5%的速度增长，目前的汽车保有量已达3000万辆，2010年将达到5600万辆，汽车进入家庭，已经成为衡量生活质量的重要指标。到2025年，中国汽车市场将超过美国成为世界第一大汽车市场。
然而，买车容易了，修车容易吗？现在不是有没有地方修，而是有没有“高人”给你修，修得怎么样。一辆“本田”轿车，刚刚跑了4000公里就提速缓慢，车上电脑显示：发动机乏力。在某修理厂，各路能人“会诊”40多天居然没有修好。就在车主准备花7万元换发动机之前，修理厂请来了北京市汽车修理公司的总工程师魏俊强，经过他的检测、判断，换了个发电机，只用两个小时就解决了问题，费用只有1300元。高技能人才在实际生产中的作用由此可见一斑。魏俊强是北京交通学校的毕业生，现在已经成为全国闻名的汽车维修专家，全国劳动模范。他的事例表明，我国职业教育培养的技能型人才正在经济建设中发挥着重要作用。
二、企业升级发展亟待职教支持
汽车行业有一句话：“第一批车主要由销售人员卖，之后的车则由良好的售后服务卖。”因此，建设“汽车后”市场，必须加紧培养具有现代技能的维修、保养人才。
据统计，我国汽车维修行业中接受过中等及以上系统职业技术教育的专门人才比例极低，仅占约20%。我国汽车维修行业一线工人中，有38.5%的工人文化程度在初中以下；一、二类企业只有约10万家，特约维修站仅占不到1%；二、三类维修企业的从业人员大多来自离开土地的农民、城市普通中学毕业生或转岗择业的工人。从业人员文化水平不高、服务意识不强，专业知识匮乏的问题，已成为制约汽车维修业持续发展的主要“瓶颈”。据预测，随着汽车保有量的急剧增加和轿车进入家庭步伐的加快，我国汽车维修行业每年需要新增员工30万人；
而且急需具有现代服务意识和现代维修技能的行家里手。因而，汽车维修人员的培养被列入国家“技能型紧缺人才培养工程”。汽车市场对职业教育提出了迫切需求。
近年，国家实施“技能型紧缺人才培养工程”，职业教育正在加紧为汽车维修领域培养人才，行业也在加强短期技术培训。以北京为例，各类汽车维修中职学校每年为行业输送大量人才，北京交通学校、北京汽车维修工程学校每年都向企业输送上千人，北京理工大学、北京工业大学等院校的汽车专业也为行业输送了许多汽车运用与维修人才。行业和企业每年都要举办各种人员培训班，提高行业人员素质，近年，维修行业近8万从业人员，已经有3万名汽车维修人员分别取得初级、中级、高级工证书；近3千人取得技师证书。汽车维修队伍的组成得到了改善，素质得到了提高。
据北京市运输局汽车维修管理处介绍，每年各种汽车维修院校培养的学生供不应求。魏俊强介绍说，现在北京市汽车修理公司每年都从职业院校招聘100多人，2800多人的企业，职校毕业生已占到30%；在历次汽车维修工技术大赛中，获得前30名的都是职业学校毕业生。公司已进入全国500强。
三、现代技术人才倚重职教培养
曾经有过这样一件事：一辆汽车在外地抛锚，当地技师无论如何也修不好。电话打到魏俊强那里，魏俊强让对方把电话靠近发动机，仅凭听发动机的运转声音就判断出故障原因，按照他的指挥修理，汽车很快又奔跑在公路上。“遥控修车”，在汽车维修行业传为佳话。
“现代的汽车维修工，不仅要有丰富的经验，而且还要掌握许多现代科技知识。”魏俊强这样说。“如今电子技术和计算机技术在汽车上广泛应用，声、光、机、电、液一体化，发动机电控燃油喷射、自动变速器、制动防抱死、安全气囊、现代车载诊断系统已在汽车上普遍使用。”
汽车技术的发展带动维修技术的发展，汽车维修行业的车源、车种、服务对象和维修作业形式已发生新的变化，汽车维修行业技术含量在不断提高，技术、理念、制度、作业方式、人员构成都在发生着变化，传统的维修方式正在发展为现代维修方式。
为了将理论教学与生产一线的技术工作紧密地联系在一起，避免学生知识落后、过时，不少职校将新的理念和培养方式引进教学，河北承德腾飞中专利用企业办学的优势，实行了“教师轮岗制”。教师轮流在集团企业进行一线的修理作业、技术难题攻关、修理工艺改良等工作，这样不仅使教师的理论和技能得到提高，而且公司在修理中遇到难题时有了依托，有了理论上的支持与技术上的指导。同时，还把公司的理论、技能优秀的技术人员调到学校任教。不断地在修理公司和学校之间进行教师和技术人员的轮调，有效促进了教、学、做的统一和生产、教学、科研的有效结合，提高了教师和技术人员的能力和水平。北京交通学校按照汽车设计理念开展教学，打破旧有的按照学科要求讲构造、讲原理的形式，进行按照项目、按照工序要求重新组合教学内容的改革；针对现在的汽车行业几乎每个月都有几种新车型问市，每天都有新技术出现的变化，学校加强培养学生的继续学习能力，使学生具备了遇到问题知道到哪里获取新知识、到哪里查资料的发展能力。
在跟踪世界先进汽车维修技术方面，北京的汽车维修技术已与国际水平较为接近。目前，职业教育培养出的不少人才已经成长为技术总监或业务主管。在北京市汽车维修行业，高级技师平均年龄都在40岁以下，其中98%是职业学校的毕业生。
四、职业教育不仅输送人才而且输送文明
作为汽车市场结构的重要一环，我国汽车维修服务业的发展差距还很大，一是与国外成熟的汽车市场服务占33%相比，我国的服务业只占12%，服务业的比重过小；二是目前我国汽车维修行业的大部分企业还是作坊式的经营，有些企业缺乏优质服务的意识，维修现场脏乱差的状况和技术水平直接影响维修质量。
“修理匠，拆了上；不怕丢，就怕忘。”这是汽车维修行业形容不规范操作的顺口溜。的确，在不少维修企业的修理现场，工具乱扔，零件乱放，习以为常。职业教育不仅要重视劳动技能，更要重视劳动态度；不仅要向企业输送技术人才，还要输送技术文明。这已成为不少学校深化教学改革的重要内容。
科技在发展，社会在进步，从汽车维修行业的变化和发展可以看出，职业教育在国家经济建设中将发挥更加重要的作用，高素质的技能人才将畅行天下。

简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素

　1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。
②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。
由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
②产品差异化程度与资产专用性程度。
③纵向一体化程度。
④信息掌握的程度。
(4)产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高
2.对付五种竞争力的战略
五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
3.第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。
根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：
(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。