自主核心技术：陷阱还是馅饼

自主核心技术：陷阱还是馅饼

北大商业评论/高旭东
清华大学技术创新研究中心研究员
麻省理工学院（MIT）管理学博士

　　当前，国际化和全球一体化的程度日益加深，中国企业面临的环境更为复杂。特别是在中国加入WTO之后，仅仅依靠低劳动力成本、熟悉本国市场等因素，中国企业难以获得可持续性的竞争优势，于是，自主核心技术的重要性日益凸现。中国企业应如何有效地开发自主核心技术？通过数年的实证调查和研究，我们认为要把握好两点：一方面避免陷入不利于自主核心技术开发的误区；另一方面采取正确的技术开发对策。

　　自主核心技术五大误区国内企业对自主核心技术开发有种种观点，也有各种理论，但其中有不少是“似是而非”的，直接影响到中国企业在开发自主核心技术上的尝试。简要说来，有几个典型的误区。

　　误区一：过高估计跨国公司的竞争优势这是阻碍中国企业开发核心技术的首要因素，因为它直接伤害到中国企业开发自主核心技术的信心。实际上，跨国公司的竞争优势常常没有我们想像中的那么显著。虽然它们拥有核心技术优势，但在中国市场上将核心技术优势转化为竞争优势的过程中，它们也可能面临很多障碍：第一，战略障碍。战略障碍来源于发展中国家市场的非核心地位。对于大多数跨国公司而言，它们在其母国的业务一般都具有战略意义；而外国市场，特别是发展中国家的市场，往往只是处于次要地位。正因为如此，跨国公司一般都是把它们的大部分资源和精力用于其母国，而对发展中国家的市场只作有限的投入。这样做的结果是，跨国公司的技术等优势就难以真正发挥作用。比如奔驰，虽然有很好的技术和产品，但在很长时间内对中国市场的关注非常有限，因此出现了售后服务不良导致消费者非常不满意的情况，甚至酿成危机事件。跨国公司的战略障碍是包括华为在内的中国通信设备制造企业崛起的一个重要原因。

　　第二，资源障碍。资源障碍来源于跨国公司之间的竞争。虽然在某些行业跨国公司能够获得高额利润，甚至垄断利润，但是在大多数情况下，跨国公司之间存在激烈的竞争，许多跨国公司的总体利润率很低，因而很少拥有未被利用的资源。这意味着，这些跨国公司在试图在发展中国家投资，把技术优势转化为竞争优势时，会面临较强的资源约束。那种认为跨国公司一定拥有资金优势的看法，在很多情况下是不正确的。比如汽车工业，自20世纪70年代以来，跨国公司之间的竞争异常激烈。结果，美国三大汽车企业在80年代陷入了严重的危机，利润显著下滑，甚至严重亏损。90年代情况有所改善，但直到现在也没有完全好转。日本的汽车工业，除了丰田公司以外，大多数的经营状况也不佳。

　　第三，协调障碍。协调障碍来源于跨国公司协调企业内部活动的复杂性。跨国公司一般规模巨大， 各部门、各项活动之间的协调非常复杂。这种高度复杂的组织协调，使得跨国公司不容易顺利地把其优势资源从其母国转移到发展中国家，并迅速加以利用。

　　误区二：过低估计中国企业开发核心技术、提高技术能力的机会一种观点认为，中国企业的实力还很薄弱，没有开发核心技术的条件。实际上，无论在新兴技术领域还是在成熟技术领域，中国企业都有很多提高自身技术能力，甚至开发核心技术的机会。

　　新兴技术的一个重要特点是其进入壁垒比较低。只要有高素质人才和适当投入，很多企业都有机会发展新兴技术。许多研究表明，在开发和应用新兴技术上，现有的领先企业，包括跨国公司，时常处于相对不利的位置。比如，领先企业常常有开发和使用新兴技术动力不足的问题，因为新兴技术会对现有业务造成威胁，特别是在产业出现突破性革新技术的时期。电子管、子午线轮胎、电子表等新技术，都对行业内当时的领先企业造成了巨大的冲击，并且诞生了一批新兴企业。

　　中国的一些企业也有利用新兴技术在核心技术开发上取得成功的例子。比如，曙光公司在高性能计算机市场上取得了25%以上的市场份额，其中绝大部分是在政府未加任何干预和引导的情况下完成的。曙光为什么能在高性能计算机市场上与IBM、惠普、SUN等跨国公司同台竞争？一个重要的原因是他们选择了开发新兴技术。比如在开发曙光一号时，采用的并行计算技术还不成熟，还没有被普遍接受的工业标准；后来采用的集群技术在90年代中期也处于兴起之中，也没有被普遍接受的工业标准。北大方正的激光照排系统的巨大成功，从技术角度看，也是由于他们在1976年选择了开发新兴技术，即当时还没有商品化的第四代激光照排系统，而不是仿制当时流行的二代机或三代机。

　　类似地，由于坚持在新兴技术上进行探索，中兴在软交换技术上已经成为世界的领先者之一；大唐的TD-SCDMA成为3G国际三大标准之一，在产业化上也进入了快速发展时期。有学者还发现，生物技术是目前我国与世界先进水平差距最小的一个高技术领域。

　　在成熟技术领域，中国企业也有机会提高技术能力，缩短与跨国公司的差距。比如，“重新发明”成熟技术。一种观点认为，成熟技术容易买到，自主开发不合算。实际上，这种认识不一定完全正确，成熟技术不等于简单技术。很多情况下竞争是基于成熟技术的，从跨国公司购买并不容易，即使能买到，价格也可能太高。而“重新发明”成熟技术可以提升企业的能力，甚至在“重新发明”的基础上进一步改进。这对中国企业具有重要意义。

　　有不少因素有利于“重新发明”成熟技术。比如，因为技术比较成熟，相关信息就比较容易获得：分析有关专利，对产品采用“逆向工程”分析，包括一些公开出版物都可能有相关信息。另外，使用新的开发工具也有利于“重新发明”成熟技术。比如按传统办法开发新型剑杆织机需要10年时间，山西经纬纺机厂用虚拟制造突破了关键技术（剑杆运动及共轭凸轮设计），把开发周期缩短为两年。现在该厂能够在中高端市场上同发达国家企业展开竞争。

　　在“重新发明”的基础上，还可以改进成熟技术，形成自己的新技术。王选教授曾指出，外国产品有可能存在缺陷，从而为中国企业的后续改进创造了机会。这些缺陷包括：（1）开发年代早，未能跟上新潮流；（2）集成度低，使用不便；（3）过分通用，不适合某些专门领域。比如，HJD04大容量数字程控交换机为中国通信设备制造业的崛起立下了汗马功劳。在当初设计该交换机的数字交换网络结构时，中国的科研工作者打破了传统的“时－空－时”（T-S-T）结构，设计了分布式复制T交换网络，大大提高了交换机的性能，形成了新的技术。

　　误区三：希望完全依赖合作方来提高自己的核心技术开发能力很多中国企业认为自身的技术能力较弱，应该通过与跨国公司合资或合作来培养自主创新能力。但实践证明，这种做法对培养自主技术创新能力的作用有限，甚至有反作用。

　　以汽车工业为例，二战结束时尼桑在汽车生产上比丰田经验丰富，之后尼桑选择了同跨国公司合作， 而丰田选择了自主开发，最终丰田夺走了尼桑的领先地位。又比如，大宇曾是韩国汽车工业的领先者，但之后大宇采用与通用合资的模式，而现代更注重自主发展，最终超越了大宇。再比如，中国合资汽车企业中的中方企业，无论是规模、资金还是人才，大都比选择自主发展的国内企业要强得多，但是，真正开发出自主品牌轿车的是后者（虽然现在的自主品牌轿车还是以中低档车为主），而不是前者。

　　对中国新技术企业的研究发现，同跨国公司建立战略联盟往往不是促进，而是阻碍了中国企业的新产品开发；只有当中国新技术企业自身的创新能力较强时，同跨国公司建立战略联盟的作用才是正面的。

　　合资对提高企业核心技术开发能力有限主要有两个原因：第一，提高合资企业的技术创新水平可能不符合跨国公司的利益，因为跨国公司选择合资的目的是为了更好地实现自己的全球战略和获得更高的投资回报，往往看中的是当地合作方的制造能力或通路资源，对技术转移常常持谨慎或保留态度。比如，大宇选择同通用汽车合资, 是出于增强自主开发能力的考虑，而通用汽车公司的目的却是把大宇汽车当作其全球制造工厂之一。

　　第二，合资这种组织形式提供的学习机会有限。以汽车合资企业为例，在自主培养核心技术能力的情况下，中国企业可以学习到轿车开发的所有主要环节，从内外形设计、模型设计、工程设计、工艺设计到生产制造，从而开发核心技术、提高技术水平。而在合资的情况下，能够提高技术水平的范围就主要局限于生产制造环节上。同时，合资企业的车型多是跨国公司已有的车型，技术开发常常着眼于改进这些车型，很容易陷入合作外方现有的技术路径，难以利用来自其他企业的技术。 还有一点，与合资、合作相比，独立自主地发展核心技术，常常迫使企业领导和员工全心全意地发展企业，没有后路和借口。目前，中国选择发展自主品牌轿车的企业都建立了研发中心，真正舍得在研发上投入资金和人力。

　　误区四：认为发展自主核心技术必须从“引进、消化、吸收”。开始长期以来，大多数中国企业的技术发展走的是“引进、消化、吸收”的道路，并认为这是发展核心技术的必由之路，因为日本和韩国企业就是这样走过来的。但是，这种认识值得我们思考，因为在国际化程度日益提高，特别是中国加入WTO的情况下，中国企业的发展环境发生了根本性的变化。在相当长的一段时期内，日本和韩国企业很少面临跨国公司的直接竞争，因此有时间和空间真正消化吸收引进的技术，进而发展自主创新。比如，战后日本政府长期通过严格限制轿车进口保护本国轿车工业, 直到20世纪70年代日本企业已经具备了强大的国际竞争力以后，这种保护才逐渐减少。

　　而当前中国企业必须直接面对跨国公司的竞争, 很可能没有足够的时间和机会来对引进的技术进行消化吸收。比如中国的电视机制造工业通过技术引进迅速发展，中国早已成为世界上最大的电视机生产国，长虹、海信、TCL等也从国内众多企业中脱颖而出。但由于对创新能力的培养重视不够，因此它们没能开发出自己的核心技术，在同跨国公司的长期竞争中面临很大困难，不得不在核心技术上仍然严重依赖于跨国公司；而随着跨国公司的本地化，国内企业的成本优势也日益消失。令人欣慰的是，90年代末以来，这些企业意识到缺乏核心技术能力的问题，并开始采取行动。

　　误区五：认为发展自主核心技术必须有巨大的资金投入一个普遍流行的观点是，发展自主核心技术必须投入巨资，资金短缺是影响中国企业自主技术开发的主要因素，发展自主核心技术需要等到企业具备了相当实力以后才能进行。这一观点也有很大缺陷。

　　首先，资金短缺可能不是影响技术开发的主要障碍。我们的研究表明，企业在没有感受到自主开发技术的压力、没有自主开发技术的信心时，即使有充足的资金，也不一定投资于创新能力的培养，更多地是把资源用于扩大规模，或是多元化扩张。相反，在企业感受到自主开发技术的压力，也有自主开发技术的信心时，即使受到资源限制，企业也会想方设法寻找各种资源，支持技术开发。

　　其次，很多技术开发并不需要大量的资金投入。重庆力帆开发100毫升四冲程摩托车发动机，只花了50万，但由此奠定了力帆迅速成为行业老大的基础。鲁北化工依靠40万元科技攻关经费，成功开发出了世界领先的盐石膏制硫酸联产水泥技术。中兴、华为等中国优秀的通信设备制造企业，在开始进行自主核心技术开发时，也都还是规模很小的企业。远大、东软、用友等企业，也是白手起家，开发出了自己的核心技术。

　　中国企业的技术创新策略要点中国企业要在自主核心技术开发上取得突破，还需要采取具体、有效的对策。

　　对策一：选择好技术突破口、坚持有效的技术突破方法一般来讲，同跨国公司相比，中国企业的整体实力还比较弱，因此需要考虑如何更好地利用有限的资源取得突破。选择好技术突破口、坚持有效的技术突破方法是一个重要措施。

　　第一，高度重视“成熟技术”的重新发明。原因有二：其一，“重新发明”成熟技术以及在“重新发明”的基础上进一步改进，对中国企业具有重要意义。在多数情况下竞争是以成熟技术为基础的，从跨国公司购买并不容易，即使能买到，价格也可能太高。其二，很多因素有利于“重新发明”成熟技术，包括有关信息比较容易获得，以及新技术开发工具的应用等。

　　第二，重视比较容易赶超的新技术、新产品领域。这包括几个方面：（1）当技术创新是破坏性（Disruptive 或competence destroying）的时候。在这种情况下，现有领先企业的已有技术优势将难以转移到新的技术和产品领域。硬盘驱动器的发展是一个非常典型的例子。在1978～1980年间，几个新企业开始生产8寸盘，并由此导致原有的生产14寸盘的所有企业全部退出硬盘驱动器产业， 一个根本原因就是8寸盘的创新属于破坏性创新。

　　（2）跨国公司容易忽视的领域。比如，跨国公司由于对我国市场了解不够，有可能即使拥有核心技术，也不知道如何根据我国市场的特点，利用这些新技术开发出适合我国需求的新产品。我国企业就是凭借对本土市场的深刻理解，利用跨国公司的核心技术发展起了VCD/DVD产业和U盘产业。

　　（3）跨国公司缺少“互补性资产”（complementary assets）的领域。在很多情况下，技术本身还不足以使一个企业拥有竞争优势，这时“互补性资产”的作用就非常重要。比如在制药工业，很多新兴的生物技术公司愿意把它们开发的新技术卖给大型制药公司而不是自己进行商品化， 一个关键原因就是它们缺乏应对政府管制的“互补性资产”， 而大型制药公司则拥有这种资产。大型制药公司，比如华北制药，如果拥有类似的“互补性资产”，就可以在生物制药领域有所作为， 而不必过于担心国外企业在技术上的优势。

　　第三，重视知识密集、试验周期短、资本投入少的技术。不同种类知识的获取特点是不同的。有些知识，因为试验周期短，比较容易在短时间内积累起来，比如软件知识；相反，有些知识，需要大量投资和很长时间才能积累起来，比如航空发动机知识。因此，无论在成熟技术领域，还是在新技术领域，选择知识密集、试验周期短、资本投入少的技术，就更有可能在较短的时间内以及投入不太大的情况下取得技术突破。我们在研究中发现，中兴在核心技术上的突破与其高度重视软件技术的开发，是紧密相关的。在中兴看来，软件是他们整个产品的最核心部分，因此在中兴的研发队伍中，大约70%的从事软件。

　　第四，处理好“重点突破”与“全方位探索”的平衡。中国企业整体实力还比较弱，因此在开发自主核心技术的早期，应当坚持选择有限领域、实现“重点突破”的原则。在有了一定基础之后，则可以考虑在更多的领域实现突破。华为的“压强原则”是“重点突破”的成功例子，中兴的“森林原理”与“低成本尝试”则是“全方位探索”的成功例子。

　　所谓“压强原则”，就是“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。

　　所谓“森林原理”与“低成本尝试”，就是对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；在产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不进行市场投入。

　　对策二：开展有效的R&D是自主核心技术（技术可以理解为一系列的知识）开发最直接的影响因素，是获取这些知识的最直接途径。具体而言，中国企业要在自主核心技术开发上取得突破，需要开展具有如下特点的R&D: 第一，以自主核心技术为目标。知识是逐渐积累起来的，在其他条件相同的情况下，开展R&D的起步时间早常常代表着更大的成效。比如20世纪90年代中期以前，中兴、大唐、华为就已经开始了以开发自主核心技术为目的的R&D。到1995年，这三家企业都已成功地开发出了以自主技术为基础的大容量程控交换机，对他们的发展起到了至关重要的作用。相比于通信设备制造企业，中国领先的电视制造企业虽然在引进国外产品和生产技术后有一系列的消化吸收活动，但直到90年代后期才真正开始从事以自主核心技术为目标的R&D，结果其自主核心技术开发的成果要少得多。

　　第二，舍得投入人才和资金。很多技术的开发并不需要大量的资金投入，但是需要拥有专门知识的人才，因为知识是逐渐积累起来的，知识的获取是一个充满了“创造性”的过程。在其他条件相同的情况下，在R&D上的投入越大，从事R&D的人员数量越多、素质越高，成效就会越大。

　　在中国企业中，中兴、大唐、华为属于少数舍得在R&D上花大钱的企业，它们一般把占销售额10%以上的资金用在R&D上。另外，这些企业中R&D人员不但数量多而且质量高。比如中兴公司21000名员工中，博士、博士后400多人，硕士5800多人，本科以上学历占员工总数的70%；华为有22000多名职工，本科以上学历员工占总数的85%以上。同中兴、大唐、华为相比，中国领先的电视制造企业在R&D上的投入很有限。根据TCL李东生先生的说法，“国内企业在R&D 上的投入非常少。跨国公司在R&D上的投入一般占它们销售额的6%到8%，国内企业在R&D上的投入不到销售额的2%。”这也是中国领先的电视制造企业在自主核心技术开发上的成就小得多的重要原因。

　　第三，同科研院所和高校开展深入合作。由于历史原因，中国的科研人员主要集中在研究所和重点高校，大多数企业到现在也没有力量成为创新主体。另外，一般地讲，一个企业难以创造它所需的所有知识，利用企业外部知识是非常重要的。在其他条件相同的情况下，与科研院所和高校的合作越多、越深，成效就会越大。

　　比如，中兴在1987年下半年开始组织研发人员开发用户数字程控交换机，而公司真正学过交换机或计算机专业的只有三四个人。于是，中兴与北京邮电学院（现北京邮电大学）合作研发出500门用户数字程控交换机，并于1989年11月通过邮电部测试，被认定为国内具有自主产权的第一台数字程控交换机。1993年9月，中兴开始研制大容量局用数字程控交换机，1995年11月这款交换机被认定为“目前能与国际一流机型相媲美的最好机型，具有国际90年代水平”。而在这款交换机的研制过程中，同南京邮电学院的合作起了十分重要的作用。

　　对策三：建立发展核心技术的高效组织和控制体系不同于成熟产品的生产制造，核心技术的开发具有不确定性高的特点，比如能不能开发成功、什么时候开发成功、能不能被市场接受，都是不确定的。另外，失败率也高，所谓“失败是常态，成功是例外”。因此，对核心技术开发的管理，需要有与制造、营销等环节非常不同的组织和控制体系。虽然不同行业、技术的具体要求不同，但建立发展核心技术的有效组织和控制体系，至少要坚持以下一些共同原则。

　　第一，充分尊重研发人员的个性和工作方式。研发人员，特别是很有天分的研发人员的某些行为常常被人看作“不成熟”，比如把办公室搞得一团糟、固执己见、没有固定的作息时间，不注意穿着等。实际上，正是这种“不成熟”保证了他们思想的自由，保证了他们的创造性活动。

　　第二，避免过于依赖数量化指标考核研发人员和研发工作。核心技术的开发是一个创造性过程，具有高不确定性和高失败率的特点，不可能完全用数量化指标来描述。如果过于依赖数量化指标考核研发人员和研发工作，那些回避风险的员工就可能比那些创新型、但会出现一些失误的员工得到更高的测评结果。对大多数研发人员而言，这种工作业绩测评弊大于利。

　　第三，企业最高领导要高度重视、亲自参与。核心技术开发高不确定性和高失败率的特点决定了这不是一个一帆风顺的过程，企业内部支持、反对的不同声音会伴随核心技术开发的整个过程，直接从事核心技术开发的研发人员与管理干部承担着很大的压力和风险。这就决定了企业最高领导需要深入了解核心技术开发的具体过程，特别是在关键时刻提供强有力的支持。录像机（VCR）产业发展中各个企业的不同命运充分说明了这一点。而在中兴通信几乎所有的重大技术创新中，没有总裁的坚定支持，就不会取得最终的成绩。

　　对策四：正确应对“后来者劣势” 中国企业发展自主核心技术，还需要解决好 “后来者劣势”问题，提高技术创新的效益。“后来者劣势”是指，即使中国企业在核心技术开发上取得了突破，同跨国公司相比，也往往更不容易被市场接受。比如TD-SCDMA 是由大唐提出的3G世界三大移动通信标准之一，但是TD-SCDMA的产业化之路却是困难重重，直到2004年才柳暗花明。再比如北大方正的激光照排技术，其产业化也是“九死一生”。

　　为了解决面临的“后来者劣势”问题，中国企业可以考虑采取如下对策： 第一，重视争取用户和消费者的支持，从客户需求出发设计产品，用一切办法让用户了解自己的技术、产品、服务和其他优势。在这一点上，中兴、华为等企业的经验值得借鉴。比如在中兴，无论是市场人员还是系统设计人员，都必须将50%的工作日用于深入市场一线，高层管理团队也花大量的时间拜访客户。 第二，企业自己创造市场。“后来者劣势”的核心不是技术问题，而是市场问题。在高度重视外部市场的同时，中国企业，特别是大企业集团，还可以通过纵向一体化为自己的新技术、新产品在本企业内部找到市场。实际上，这正是日本、韩国大企业发展新技术最主要的方法之一。

　　第三，积极寻求政府的帮助。这同现在特别强调市场作用的观点有很大不同，但至关重要。日本轿车工业发展是一个很好的例子。战后日本政府长期通过严格限制轿车进口对其轿车工业进行保护，轿车进口一直只占国内销售的1%左右，直到20世纪70年代日本企业已经具备了强大的国际竞争力以后，这种保护才逐渐减少。正是在这种保护下，日本轿车企业才没有在战后被强大得多的美欧企业挤跨，并通过精益生产方式等新的技术与管理方式发展起来。

　　正如研究日本轿车工业的著名专家、麻省理工学院管理学教授Cusumano（1985）指出的，“（日本）政府官员对轿车工业的影响比对钢铁、造船和电子工业的影响要小，但是一项政策—通过限制进口保护国内企业—就使得一项原本肯定会失败的事业变成了一项利润非常高的事业。这就告诉我们一个非常明显但又非常关键的关系：虽然（日本）政府的政策没有直接增强日本轿车企业的国际竞争力，但是尼桑、丰田以及整个日本轿车工业成功的一个主要原因是国内市场的保护。”

　　总而言之，自主核心技术对中国企业正变得日益重要。中国企业需要清醒地认识到不利于自主核心技术开发的误区，采取正确的技术开发对策，在自主核心技术上取得突破，提高企业的技术能力，只有这样，才可能具备持久的优势。