会计系统控制的方法有 会计系统控制方法有哪些

会计系统控制方法有哪些  

会计系统控制方法有哪些

会计系统控制方法是指通过会计的核算和监督系统所进行的控制，主要包括会计凭证控制、复式记账控制、会计账簿控制、会计报表控制及其财务成果控制。

会计系统控制的风险有哪些

第一，制定外包策略时，慎重考虑此策略对企业的长远战略目标是否将造成重大影响。 第二，加强对各承包方的监督管理，使其能够相互配合。 第三，建立高效的信息反馈机制。和承包商及时沟通信息，鼓励承包商反馈意见，提出创新思想和合理化建议，并迅速做出反应，主动使承包商从革新中受益。 第四，及时沟通协调与员工的关系，强化文化管理来消除各种摩擦和冲突。 第五，防范承包商发生问题。 第六，外包合同的制定和管理。 第七，加强对承包商的持续监督，提升公司的品牌价值。

数控机床系统控制方法分类有哪些？

主要分三种：

开环控制：这类数控系统不带检测装置，也无反馈电路，以步进电动机为驱动元件。

半闭环控制：反馈电机或丝杠的转动量，中间的配合间隙误差不能反馈补偿，常用伺服电机。位置检测元件被安装在电动机轴端或丝杠轴端，通过角位移的测量间接计算出机床工作台的实际运行位置。
闭环控制：通过光栅尺反馈工作台的位置信号，反馈精度比半闭环高，但是不稳定，中间环节间隙大的话将会有震荡。位置检测装置安装在机床工作台上，用以检测机床工作台的实际运行位置(直线位移）。

绩效控制方法有哪些

全公司的岗位职责和绩效考核，写出来肯定是个厚厚的小册子，我们为企业做这些咨询服务的时候，要经过深入的访谈，缜密的思考，再加上原来积累的案例、经验，以及与客户反复沟通，才能拿出最终的方案。让你一个人写，实在难为你了。 这里分享我公司咨询顾问的一篇文章，以便使你对绩效考核的基本原则和方法有所了解。最好也让你的老板知道，绩效考核可不仅仅是人力资源部的事！ 舞好绩效考核的“双刃剑” 正略钧策管理咨询 王辉 在国内企业绩效考核的推行过程中，A公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。让我们来看看A公司的问题： 企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难 由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理 考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇 考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多 考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现 下面，我们来逐一剖析A公司存在的问题 一、绩效考核的观念问题 通过A公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想： 企业老总认为——绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行； 部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦； 普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。 以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。 对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。 对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。 对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。 二、绩效考核指标的设计问题 1、绩效考核指标设计的主体 一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。 2、绩效考核指标设计的依据 全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。 首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。 3、绩效考核指标设计的原则 通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。 在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间限定的 具体是指 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time based)，注重完成绩效指标的特定期限。 以考核指标“可度量”为例，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，它一般通过市场分析数据来考查。比如，花了100万元的广告费，达到了什么样的目标；做了多少个广告，覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明工作成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。通过这样的措施，爱立信确保了自身绩效考核体系的完备性和可操作性。 三、绩效考核结果的控制问题 良好的绩效考核结果控制，通常采用如下办法： 1、让员工考核结果与部门考核结果挂钩。 部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。在合理的考核制度设计中，如果部门考核为“不合格”，那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的（因为大家在一个部门内，应该共同为这个团队承担责任），也就是事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制。 2、用强制分布法避免常见的考核“人情分”现象。 在绩效考核中，经常会出现由于相互间抹不开面子而大家都当“好好先生”，不切实际地给别人评高分的现象。为了避免“一团和气”，让考核真正体现“奖优罚劣”的作用，通常采用强制分布法——根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。因此，在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数的比例。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，普通员工占60％等。 绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”人人“避而远之”。企业的管理者们，你们准备好舞动这把“双刃剑”了吗

如何理解会计系统控制

会计系统控制要求企业严格执行国家统一的企业会计准则制度，加强会计基础规范工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实和完整。会计系统，即影响企业经营业绩和财务状况的事件进行日常处理的一整套记录，程序和设施。在单位的内部控制结构中，单位为了记录、分析、汇总、分类、报告单位的业务活动而建立的方法和程序，称之为会计系统。会计系统是一个企业管理系统的核心之一。一方面，它通过记录和报告历史经济业务来反映企业的资产状况、经营成果以及现金流量的状况；另一方面，这些信息为企业经营决策和与企业利益相关的外部使用者的投资决策提供依据。真实、完整的会计信息对企业来说是非常重要的，它是企业能否进行有效经济分析和准确预测与决策的基础。如果会计信息真实、完整且相关，那么就为企业决策提供了较好的信息基础；反之，则不仅对企业不利，还会对企业有害，因为虚假、片面的会计信息可能会起误导作用，将企业的决策行为引导到错误的方向。

库存控制方法有哪些

人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(Jrr)、供应链环境下的供应商管理库存(VMI)等。这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。
传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型(Economic Order Quail－ty)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。
60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。
MKP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供应所需物料的同时，使库存保持在最低水平。
(1)MRP的特点与原理
MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品(装配件、部件和零件)的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MKP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。
(2)MRPH与库存控制管理
MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事管理方面，形成制造资源计划MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。
MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。
JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。
90年代出现的供应链管理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统的原则：
(1)合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
(2)互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
(3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
(4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
综上所述，以上几种采购和库存管理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存管理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存管理。
MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存管理工作的复杂程度和工作量。
JIT和VMI是供应链管理下有效的库存管理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存，而VIM／是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。

销售业务会计系统控制的主要措施有哪些？

答：销售业务会计系统控制的主要措施：第一，企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。具体为：财会部门开具发票时，应当依据相关单据（计量单、出库单、货款结算单、销售通知单等）并经相关岗位审核。销售发票应遵循有关发票管理规定，严禁开具虚假发票。财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收入，登记入账。财会部门与相关部门月末应核对当月销售数量，保证各部门销售数量的一致性。第二，建立应收账款清收核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证，财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。第三，及时收集应收账款相关凭证资料并妥善保管；及时要求客户提供担保；对未按时还款的客户，采取申请支付令、申请诉前保全和起诉等方式及时清收欠款。对收回的非货币性资产应经评估和恰当审批。第四，企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。企业核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外资金。

会计系统控制主要控制要素包括（ ）

会计系统控制主要控制要素包括（A,C,D ）
A:会计记录
C:会计凭证、账簿的核对
D:会计报表的复核

糖尿病控制方法有哪些？

糖 尿 病 可 以 控 制 的 。 但 是 必 须 寻 找 到 根 源 ， 尽 量 少 吃 ， 糖 尿 病 怎 么 控 制 患 糖 尿 病 , 无 山 高 糖 尿 病 特 医 配 方 面 粉 。