发挥自己的才能 怎样进行人力资源管理才能发挥企业员工的最大价值？

怎样进行人力资源管理才能发挥企业员工的最大价值？  

怎样进行人力资源管理才能发挥企业员工的最大价值？

在我理解，实现员工的最大价值就是实现员工最大的绩效，从而使企业的战略目标最大化的实现。而这需要引入“（TM）人才管理”的观念。
人力资源的发展经历了四个阶段：人事管理、人力资源管、战略人力资源管理和（TM）人才管理。从战略人力资源管理开始，人力资源工作才和企业战略进行了挂钩，而（TM）人才管理能够最有效的帮助企业实现战略目标。
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支援组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。从更先进的视角上看，（TM）人才管理已经上升到了企业战略的高度，成为了企业战略不可或缺的有机组成部分。
（TM）人才管理视“人才”为资源，认为“人才”是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。（TM）人才管理的终极目标是为企业战略的实现提供连续不断的有效人才供给。
另外，从企业企业战略的角度上看：
一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人才管理正是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到“人才”上，因此，在整个企业战略的实现过程中形成有效的人才管理战略是最重要的。
那么如何建立企业的（TM）人才管理体系？
（TM）人才管理将“人”的吸引、发展、保留最优化，为企业的战略目标实现提供持续的人才供给，使“在对的时间让对的人做对的事”成为可能。所以（TM）人才管理将“人才”放在了企业的战略高度上，并且需要有效整合原有人力资源各模组的工作，使个模组围绕“人”这个核心进行有效的资讯互动与共享。因此，在建立人才管理体系时，企业需要考虑：内容、流程和软体三个方面军的内容：
1 内容：首先需要定义“人才”，依据企业战略发展需要找到那些我们需要去重点吸引、发展和保留的人。所以要形成素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础。
2 流程：需要定义一套业务流程，来保障战略人才管理的实施，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。
3 软体：需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！
一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！ 这是保障成本的一个非常重要的因素。

（3） 企业人力资源管理中如何进行员工的评价

这个就看贵公司的绩效考核制度建立是否完善咯。如果完善的话，评价起来就容易多了，若不完善的话，考核起来就难咯。因为如果不是业务单位，很难用定量的方法考核他们，甚至是评价，主观因素太多了。所以考核制度还有评价应该有量化的指标在里面，还要用些主观的东西，比如说360考核方法。

3人合伙做企业，怎样才能发挥最大价值？怎样管理有效？

一般来说团队的组合需要互补性，你们三个人的性格是否互补很重要，还有就是你们必须有一个共同的目标，然后把各自的责权利一定要划分明确，最忌讳的就是开始大家是兄弟什么都无所谓，后来有了利益互相争执，关于股份，要有增有退。

如何进行核心员工的管理《人力资源管理》

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。
企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。著名企管培训专家谭小芳表示当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换工作重新设计等。
对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻止核心员工的跳槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、互相指责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。
市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的互动作用下产生离职倾向。

企业管理者如何才能发挥最大价值

自我改变
改变，是一个经久不衰的十分具有讨论意义的话题。在年少时意气风发觉得自己未来拥有无限可能，但随着年龄的增长、工作经验的累积，有些人会慢慢开始意识到能力有限，与此同时却怨天尤人，从不思考问题出在哪，这是最糟糕的情况。在人的成长过程中，一定要求变，在现有的环境、基础、资源上，将自己变得更好、更符合当下的市场人才需求才是根本大计。
自主学习
“活到老、学到老”，除了工作经验的累积，企业管理者还应坚持学习、阅读其他领域的书籍，多参与行业会议，与不同的人交朋友，开拓自身视野与人脉资源，将自己变为全才等。通过多种自我激发的计划将自己的价值提得更高。
慎重交友
企业管理者有时会迷茫或苦恼，不知如何对情况进行判断，如何采取行动。虽然这种经历最终非常有助于提高管理者本身的水平，但身处其中时，会感到心情沉重、烦躁。这种时候，如果有一个人可以聆听自己的想法，或者可以商量一下，那对于自我革新很重要。管理者的交友范围是决定其水平的一个重要因素。如果与思维能力差、非建设性的人为伍，管理者的能力会下降。相反，如果与比自己高瞻远瞩的人相往来，管理者也必然会看得更深、更远。
保持身心健康
拥有一个健康的身体，才是革命的本钱。对于企业管理者来说，随着企业的发展壮大，工作日益繁重，将耗费更多心力。身心出现问题，极易造成管理决策的判断失误，而企业有一个正确的发展方向才是企业的重中之重。。因此，管理者必须加强精神锤炼，增强体质，管理好自己的健康。

如何进行人力资源管理

做好企业人力资源管理工作：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程式；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联络起来；
第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。

如何通过人力资源管理提高企业员工执行力

何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素
团队激励宝 执行力管理专家

人力资源管理对企业有什么价值

最大限度的匹配人员及岗位适配性，通过薪酬福利待遇尽可能的调动员工的积极性，通过细化的绩效及目标考核等做到公司人力的贡献及业绩的情况等

企业如何有效地进行人力资源管理!求解

1、人力资源管理必须关注三个衡量标准：
人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理专案时必须关注专案的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，视人力资源工作为企业造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。
制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订详细而系统人力资源专案必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。
3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感，由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。
企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标。
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通。
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务资料、图表等等。
6、采用渐进的方式逐步实现目标。
一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源专案管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。

人力资源管理中如何调整企业与员工的关系

下面是两则参考资料，希望对您有所帮助！
如何处理企业与员工之间的关系
“谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。
每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。
民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？
对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。
在今天有很多企业，名为扩大企业规模，进行人才储备而广招人马，可是人才是来了，却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼，从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进，前进中摸索，哪里是对，哪里是错，从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏，以致到最后连自己的专长都丢在了脑后，郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才，没有和这些人才建立良好的员工关系，没有使这些资源有效的融入到企业中去，从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己，员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力，学识得到了提升，能力得到了锻炼，这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系，企业应建立与员工亲密的合作关系，才能吸纳更多的员工投入到企业中，而不是招了人不管不问，放置高阁，最终人会选择放弃企业，企业也会放弃员工，双方不欢而散。
在企业发展过程中，需要大批有识之士加入队伍中促进企业发展，但企业究竟如何对辛苦招来的员工进行培训和再教育以适应企业的发展规划，我想应该是企业人力资源部首先要考虑的问题，在没有考虑清楚这个问题之前，企业应慎选人才，特别是刚毕业的大学生。
怎样建立企业与员工的合作关系
究竟怎样才能真正的建立员工和企业的真诚合作关系呢！怎样才能帮助员工找到归属感和成就感，使他们能够安心于企业未来的发展而努力，写下他们的成长经历与智慧的结晶。
首先我们谈谈企业“企”字，对所有老板这字实在态亲切不过了。我们来看看“企”是不是中国文字里上下结构，是由“人”和“止”组成，上部分“人”而下部分“止”，如果把“人”加上去“止”就变为“企”，企业就变得更有活力、奋发图强艰苦奋斗精神。所以说企业没有了“人”那么企业就停止一切执行，企业就面临着倒闭关门局面。那么企业想发展与生存必然要依靠人。
怎样来保持企业与员工合作关系
一、作为企业老总，要和员工建立合作伙伴友好关系，首先自己应该具有正确的世界观与价值观，具有高尚的道德精神和个人魅力，具有强烈的事业心、先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“女为知己者容，士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有理想之士为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、真诚与执著和无私奉献精神。
二、人才是企业发展源泉，无能在多么优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人与强者，而是包括企业内所有员工，古人说过“三百六十行，行行出状元”先进理念，无论是企业营销人员，还是企划人员、财务或高阶管理人员等都是一个企业最重要的组成部分。因此作为企业老总，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任。同时，建立合理的企业分配激励机制、做到公平竞争、人人平等的管理机制、同时开设创业的动力管理制度、开展有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为企业所用。
三、善待企业每位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑“疑人不用、用人不疑”的良好习惯。帮助员工发展自我，给每位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划，帮助员工解决思想上的负担和家庭的困扰，尽可能的了解和解决员工的物质和精神要求，使员工安心和全心的投入到工作中，相比企业的发展目标，这些成本都是微不足道的。
四、作为企业老总，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老总对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。人才不是门面放置在门口给人家看的，要善于和员工沟通，及时了解员工的思想和专长，做到知人善用，充分发挥个人的专长技能。
五、老总要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老总要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
六、企业老总要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老总，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老总也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
优秀的企业老总是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，要怀着“己所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企业，要知道员工才是企业真正宝贵的财富，没有了好的员工，在好的企业也会垮台。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的企业老总呢？有没有真正的去关心过员工，去满足员工的心理需求。人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老总从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好企业与员工之间的友好关系，才能真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴友好关系，“上下同欲，士可为之死、也可为之生”。它将带给企业的是为发展战略目标，带给员工的是成功和喜悦。它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天。它将凝聚出一股冲天士气支撑企业永久发展道路。