房地产销售甲方好做吗 作为房地产行业的一名甲方专案经理，应该具备哪些技能、条件、素质？

作为房地产行业的一名甲方专案经理，应该具备哪些技能、条件、素质？  

作为房地产行业的一名甲方专案经理，应该具备哪些技能、条件、素质？

了解建设程式，熟悉行政部门办事流程，了解专案管理，善于组织协调，能有效成本控制

一个广告策划专案经理应该具备哪些素质？

第一，在广告相关工作圈从业5年以上，对广告、营销、整合传播、市场推广、公关活动都有过参与，懂得其流程!并善于市场分析!
第二，有成功的广告案例(基本都是整合的)，并得到了很大价值的广告回报!
第三，有很广泛的人际关系和客户关系，关系接触能渗透到各个行业(主要是媒体、媒介公司、服务的广告主)，不单单有策划推广的能力，更要有寻找客户、吸引客户的潜在魅力!
第四，为人和善，要有自我的人格魅力，善于沟通，把握客户心里!有自己的准团队，组织能力要强，有号召力!思维灵活，想象力丰富!
第五，能喝酒!啤酒5瓶以上或者白酒3杯以上!第六，能很好的控制预算!责任心强，对客户认真负责!

做程式的专案经理应该具备那些素质和才能呢？

序员，或者说就是可以真正合格完成一些
程式码工作的程式设计师，应该具有的素质。
1：团队精神和协作能力
把它作为基本素质，并不是不重要，恰恰相反，这是程式设计师应该具备的最基本的，
也是最重要的安身立命之本。把高水平程式设计师说成独行侠的都是在呓语，任何个人的力
量都是有限的，即便如linus这样的天才，也需要通过
组成强大的团队来创造奇蹟，那些遍布全球的为linux写核心的高手们，没有协作精神是
不可想象的。独行侠可以作一些赚钱的小软体发点小财，但是一旦进入一些大系统的研
发团队，进入商业化和产品化的开发任务，缺乏
这种素质的人就完全不合格了。
2：文件习惯
说高水平程式设计师从来不写文件的肯定是乳臭未干的毛孩子，良好的文件是正规研发
流程中非常重要的环节，作为程式码程式设计师，30％的工作时间写技术文件是很正常的，而
作为高阶程式设计师和系统分析员，这个比例还要高很多。缺
乏文件，一个软体系统就缺乏生命力，在未来的查错，升级以及模组的复用时就都会遇
到极大的麻烦。
3：规范化，标准化的程式码编写习惯
作为一些外国知名软体公司的规矩，程式码的变数命名，程式码内注释格式，甚至巢状
中行缩排的长度和函式间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于程式码
的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。fan
s叫嚣高水平程式设计师写的程式码旁人从来看不懂，这种叫嚣只能证明他们自己压根不配自称
程式设计师。程式码具有良好的可读性，是程式设计师基本的素质需求。再看看整个linux的搭建，
没有规范化和标准化的程式码习惯，全球的研发
协作是绝对不可想象的。
4：需求理解能力
程式设计师需要理解一个模组的需求，很多小朋友写程式往往只关注一个功能需求，他
们把效能指标全部归结到硬体，作业系统和开发环境上，而忽视了本身程式码的效能考虑
，有人曾经放言说写一个广 告交换程式很简单，这种人从
来不知道在百万甚至千万数量级的访问情况下的效能指标是如何实现的，对于这样的程
序员，你给他深蓝那套系统，他也做不出太极链的并访能力。效能需求指标中，稳定性
，并访支撑能力以及安全性都很重要，作为程式设计师需要
评估该模组在系统运营中所处的环境，将要受到的负荷压力以及各种潜在的危险和恶意
攻击的可能性。就这一点，一个成熟的程式设计师至少需要2到3年的专案研发和跟踪经验才
有可能有心得。
5：复用性，模组化思维能力
经常可以听到一些程式设计师有这样的抱怨，写了几年程式，变成了熟练工，每天都是
重复写一些没有任何新意的程式码，这其实是中国软体人才最大浪费的地方，一些重复性
工作变成了熟练程式设计师的主要工作，而这些，其实是完全可
以避免的。
复用性设计，模组化思维就是要程式设计师在完成任何一个功能模组或函式的时候，要
多想一些，不要侷限在完成当前任务的简单思路上，想想看该模组是否可以脱离这个系
统存在，是否可以通过简单的修改引数的方式在其他系统和应用环境下直接引用，这样
就能极大避免重复性的开发工作，如果一个软体研发单位和工作组能够在每一次研发过
程中都考虑到这些问题，那么程式设计师就不会在重复性的工作中耽误太多时间，就会有更
多时间和精力投入到创新的程式码工作中去。
一些好的程式模组程式码，即便是70年代写成的，拿到现在放到一些系统里面作为功
能模组都能适合的很好，而现在我看到的是，很多小公司软体一升级或改进就动辄全部
程式码重写，大部分重复性工作无谓的浪费了时间和精力。
6：测试习惯
作为一些商业化正规化的开发而言，专职的测试工程师是不可少的，但是并不是说
有了专职的测试工程师程式设计师就可以不进行自测；软体研发作为一项工程而言，一个很
重要的特点就是问题发现的越早，解决的代价就越低，程式
员在每段程式码，每个子模组完成后进行认真的测试，就可以尽量将一些潜在的问题最早
的发现和解决，这样对整体系统建设的效率和可靠性就有了最大的保证。
测试工作实际上需要考虑两方面，一方面是正常呼叫的测试，也就是看程式是否能
在正常呼叫下完成基本功能，这是最基本的测试职责，可惜在很多公司这成了唯一的测
试任务，实际上还差的远那；第二方面就是异常呼叫的测试，比如高压力负荷下的稳定
性测试，使用者潜在的异常输入情况下的测试，整体系统区域性故障情况下该模组受影响状
况的测试，频发的异常请求阻塞资源时的模组稳定测试等等。当然并不是程式设计师要对自
己的每段程式码都需要进行这种完整测试，但是程式设计师必须清醒认识自己的程式码任务在整
体专案中的地位和各种效能需求，有针对性的进行相关测试并尽早发现和解决问题，当
然这需要上面提到需求理解能力。
7：学习和总结的能力
程式设计师是人才很容易被淘汰，很容易落伍的职业，因为一种技术可能仅仅在三两年
内具有领先性，程式设计师如果想安身立命，就必须不断跟进新的技术，学习新的技能。
善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力，对于程式设计师，这种要求就
更加高了。但是学习也要找对目标，一些小coding有些codingTO就是这样的coding上只
是一些Cfans们，他们也津津乐道于他们的学习能力，一会学会了asp，一会儿学会了ph
p，一会儿学会了jsp，他们把这个作为炫耀的资本，盲目的追逐一些肤浅的，表面的东
西和名词，做网路程式不懂通讯传输协议，做应用程式不懂中断向量处理，这样的技术
人员，不管掌握了多少所谓的新语言，永远不会有质的提高。
善于总结，也是学习能力的一种体现，每次完 成一个研发任务，完成一段程式码，都
应当有目的的跟踪该程式的应用状况和使用者反馈，随时总结，找到自己的不足，这样逐
步提高，一个程式设计师才可能成长起来。
一个不具备成长性的程式设计师，即便眼前看是个高手，建议也不要选用，因为他落伍
的时候马上就到了。具备以上全部素质的人，应当说是够格的程式设计师了，请注意以上的
各种素质都不是由IQ决定的，也不是大学某些课本里可以学习到的，需要的仅仅是程式
员对自己工作的认识， 是一种意识上的问题。
那么作为高阶程式设计师，以至于系统分析员，也就是对于一个程式专案的设计者而言
，除了应该具备上述全部素质之外，还需要具备以下素质：
第一，需求分析能力
对于程式设计师而言，理解需求就可以完成合格的程式码，但是对于研发专案的组织和管
理者，他们不但要理解客户需求，更多时候还要自行制定一些需求，为什么这么说呢？

一般而言，进行研发任务，也许是客户提出需求，也许是市场和营销部门提出的需
求，这时候对于研发部门，他们看到的不是一个完整的需求，通常而言，该需求仅仅是
一些功能上的要求，或者更正规些，可能获得一个完整的使用者检视；但是这都不够，因
为客户由于非技术因素多一些，他们可能很难提出完整和清晰，或者说专业性的效能需
求，但是对于专案组织者和规划者，他必须能够清醒认识到这些需求的存在并在完成 需
求分析报告的时候适当的提出，同时要完整和清晰的体现在设计说明书里面，以便于程
序员编码时不会失去这些准则。
程式设计者必须正确理解使用者需求所处的环境，并针对性做出需求的分析，举例而
言，同样一个软体通过ASP租用方式释出和通过License方式释出，效能需求可能就是有
区别的，前者强调的是更好的支撑能力和稳定性，而后者则可能更强调在各种平台下的
普适性和安装使用的简捷性。
第二，专案设计方法和流程处理能力
程式设计者必须能够掌握不少于两到三种的专案设计方法（比如自顶至下的设计方
法，比如快速原型法等等），并能够根据专案需求和资源搭配来选择合适的设计方法进
行项 目的整体设计。设计方法上选择不当，就会耽误研发周期，浪费研发资源，甚至影
响研发效果。
一个程式设计者还需要把很多功夫用在流程图的设计和处理上，他需要做资料流图
以确立资料词典；他需要加工逻辑流图以形成整体的系统处理流程。一个流程有问题的
系统，就算程式码多漂亮，每个模组多精致，也不会成为一个好的系统。当然，做好流程
分析并选择好专案设计方法，都需要在需求分析能力上具有足够的把握。
第三，复用设计和模组化分解能力
这个似乎又是老调重谈，前面基本素质上不是已经说明了这个问题吗？作为一个从
事模组任务的程式设计师，他需要对他所面对的特定功能模组的 复用性进行考虑，而作为一
个系统分析人员，他要面对的问题复杂的多，需要对整体系统按照一种模组化的分析能
力分解为很多可复用的功能模组和函式，并针对每一模组形成一个独立的设计需求。举
个例子，好比是汽车生产，最早每辆汽车都是独立安装的，每个部件都是量身定做的，
但是后来不一样了，机器化大生产了，一个汽车厂开始通过流水线来生产汽车，独立部
件开始具有一定的复用性，在后来标准化成为大趋势，不同型号，品牌甚至不同厂商的
汽车部件也可以进行方便的换装和升级，这时候，汽车生产的效率达到最大化。
软体工程也是同样的道理，一个成熟的软体行业，在一些相关专案和系统中，不同
的部件是可以随意换装的，比如微软的许多桌面软体，在很多操作模组（如开启档案，
储存档案等等）都是复用的同一套功能模组，而这些介面又
通过一些类库提供给了桌面应用程式开发者方便挂接，这就是复用化的模组设计明显的
一个佐证。
将一个大型的，错综复杂的应用系统分解成一些相对独立的，具有高度复用性的，
并能仅仅依靠几个引数完成资料联络的模组组合，是作为高阶程式设计师和系统分析员一项
最重要的工作，合适的专案设计方法，清晰的流程图，是实现这一目标的重要保证。
第四，整体专案评估能力
作为系统设计人员，必须能够从全域性出发，对专案又整体的清醒认识，比如公司的
资源配置是否合理和到位，比如工程进度安排是否能最大化体现效率又不至于无法按期
完成。评估项 目整体和各个模组的工作量，评估专案所需的资源，评估专案可能遇到的
困难，都需要大量的经验积累，换言之，这是一种不断总结的累计才能达到的境界。在
西方一些软体系统设计的带头人都是很年长的，比如4，50岁，甚至更老，他们在编码方
面已经远远不如年轻人那样活络，但是就专案评估而言，他们几十年的经验积累就是最
重要和宝贵的财富。中国缺这么一代程式设计师，主要还不是缺那种年纪的程式设计师，而是那
种年纪的程式设计师基本上都是研究单位作出来的，都不是从专业的产品化软体研发作出来
的，他们没有能积累那种产品化研发的经验，这也是没有办法的事情。
第五，团队组织管理能力
完成一个专案工程，需要团队的齐心协力，作为专案设计者或研发的主管人，就应
当有能力最大化发挥团队的整体力量，技术管理由于其专业性质，不大同于一般的人事
管理，因为这里面设计了一些技术性的指标和因素。
首先是工作的量化，没有量化就很难做到合适的绩效考核，而程式量化又不是简单
的程式码行数可以计算的，因此要求技术管理人员需要能真正评估一个模组的复杂性和工
作量。
其次是对团队协作模式的调整，一般而言，程式开发的协作通常分为小组进行，小
组有主程式设计师方式的，也有民主方式的，根据程式设计师之间的能力水平差距，以及根据项
目研发的需求，选择合适的组队方式，并能将责权和成员的
工作任务紧密结合，这样才能最大发挥组队的效率。
一个程式码水平高的人，未必能成为一个合格的专案研发主管，这方面的能力欠缺往
往是容易被忽视的。
综上可以看到，作为一个主管研发的负责人，一个专案设计者，所需要具备的素质
和能力并不是程式程式码编写的能力，当然一般情况下，一个程式设计师通过不断的总结提高
达到了这种素质的时候，他所具有的程式码编写能力也已经相当不简单了，但是请注意这
里面的因果关系，一个高水平的专案设计者通常已经是程式码编写相当优秀的人了，但是
并不是一个程式码相当优秀的程式设计师就可以胜任专案设计的工作，这里面存在的也不是智
商和课本的问题，还是在于一个程式设计师在积累经验，逐步提升的时候没有意识到应当思
考哪方面的东西，没有有意识的就专案的组织和复用设计进行揣摩，没有经常性的文件
习惯和总结习惯， 不改变这些，我们的合格的专案设计者还是非常欠缺。
另外，为防止有无聊的人和我较真，补充一点，本文针对目标是作商业化的软体项
目和工程，那些科研机构的程式设计高手，比如演算法高手，比如图象处理高手，他们的工作
是研究课题而非直接完成商业软体（当然最终间接成为商业
产品，比如微软研究院在作的研究课题），因此他们强调的素质可能是另外的东西，这
些人（专家），并不能说是程式设计师，不能用程式设计师的标准去衡量。
最后补充一点东西，一个软体专案研发的设计流程是怎样的呢？以通常标准的设计
方法为例，（不过笔者喜欢快速原型法）。
第一个步骤是市场调研，技术和市场要结合才能体现最大价值。
第二个步骤是需求分析，这个阶段需要出三样东西，使用者检视，资料词典和使用者操
作手册。使用者检视是该软体使用者（包括终端使用者和管理使用者）所能看到的页面样式，这
里面包含了很多操作方面的流程和条件。资料词典是指明资料逻辑关系并加以整理的东
东，完成了资料词典，资料库的设计就完成了一半多。使用者操作手册是指明了操作流程
的说明书。请注意，使用者操作流程和使用者检视是由需求决定的，因此应该在软体设计之
前完成，完成这些，就为程式研发提供了约束和准绳，很遗憾太多公司都不是这样做的
，因果颠倒，顺序不分，开发工作和实际需求往往因此 产生隔阂脱节的现象。
需求分析，除了以上工作，笔者以为作为专案设计者应当完整的做出专案的效能需
求说明书，因为往往效能需求只有懂技术的人才可能理解，这就需要技术专家和需求方
（客户或公司市场部门）能够有真正的沟通和了解。
第三个步骤是概要设计，将系统功能模组初步划分，并给出合理的研发流程和资源
要求。作为快速原型设计方法，完成概要设计就可以进入编码阶段了，通常采用这种方
法是因为涉及的研发任务属于新领域，技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说
明书，但是并不是说详细设计说明书不重要，事实上快速原型法在完成原型程式码后，根
据评测结果和经验教训的总结，还要重新进行详细设计的步骤。
第四个步骤是详细设计，这是考验技术专家设计思维的重 要关卡，详细设计说明书
应当把具体的模组以最‘干净’的方式(黑箱结构）提供给编码者，使得系统整体模组化
达到最大；一份好的详细设计说明书，可以使编码的复杂性减低到最低，实际上，严格
的讲详细设计说明书应当把每个函式的每个引数的定义都精精细细的提供出来，从需求
分析到概要设计到完成详细设计说明书，一个软体专案就应当说完成了一半了。换言之
，一个大型软体系统在完成了一半的时候，其实还没有开始一行程式码工作。那些把作软
件的程式设计师简单理解为写程式码的，就从根子上犯了错误了。
第五个步骤是编码，在规范化的研发流程中，编码工作在整个专案流程里最多不会
超过1/2，通常在1/3的时间，所谓磨刀不误砍柴功，设计过程完成的好，编码效率就会
极大提高，编码时不同模组之间的进度协调和协作是最需要小心的，也许一个小模组的
问题就可能影响了整体进度，让很多程式设计师因此被迫停下工作等待，这种问题在很多研
发过程中都出现过。编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的，对于程式设计师
而言，bug永远存在，你必须永远面对这个问题，大名鼎鼎的微软，可曾有连续三个月不
发补丁的时候吗？从来没有！
第六个步骤是测试。
测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，
可以分为模组测试和整体联调；按照测试条 件，可以分为正常操作情况测试和异常情况
测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆蓋测试和抽样测试。以上都很好理解，不再
解释。
总之，测试同样是专案研发中一个相当重要的步骤，对于一个大型软体，3个月到1
年的外部测试都是正常的，因为永远都会又不可预料的问题存在。
完成测试后，完成验收并完成最后的一些帮助文件，整体专案才算告一段落，当然
日后少不了升级，修补等等工作，只要不是想通过一锤子买卖骗钱，就要不停的跟踪软
件的运营状况并持续修补升级，知道这个软体被彻底淘汰为
止。
写这些步骤算不上卖弄什么，因为实话讲我手边是一本《软体工程》，在大学里这
是计算机专业的必修课程，但是我知道很多程式设计师似乎从来都只是热衷于什么《30天精
通VC》之类的，他们有些和我一样游击队出身，没有正规学过这个专业，还有一些则早
就在混够学分后就把这些真正有用的东西还给了老师。
fans乱嚷嚷，混淆视听，实际上真正的技术专家很少在网上乱发帖子的，如笔者这
样不知天高地厚的，其实实在是算不上什么高手，只不过看不惯这种对技术，对程式设计师
的误解和胡说，只好挺身而出，做拨乱反正之言，也希望那些还fans们能认真想想，走
到正途上，毕竟那些聪明的头脑还远远没有发挥应有的价值。
从程式设计师到工程师
从程式设计师升级到工程师大多数象我这样对软体有浓厚兴趣的人，毕业后义无反顾地
走进了企业，开始了程式设计师的生涯。那时，我们迷恋“大全”、“祕籍”一类的书籍，
心中只有程式码。当我看到一行行枯燥的程式码变成了能够打电话的装置，变成了萤幕上漂
亮的表格，变成了动听的音乐，成就感油然而生。我觉得自己也是一个出色的程式设计师了
。在使用者的机房中苦熬三昼夜解决软体的bug，也成了一种可以夸耀的资历。五年前的某
一天，我把曾经让我兴奋自豪的大量程式码和少得可怜的文件移交之后，来到了华为。这
里有更多的年轻人，我如鱼得水，可以充分发挥自己的想象力。依然是程式码，依然是匆
匆地在纸上记下稍纵即逝的灵感（我们把它称作文件），依然是无休止地和bug作斗争。
当有一天，一个新来的同事拿着署着我的大名的文件，小心翼翼地来问我时，我发现自
己好象有点不认识它了。我心里有点沮丧，再看看程式码，发现文件上记录的一些灵感已
面目全非。我当时不知道那位新来的同事感受如何，但我从那时起，好象意识到什么。
现在来看，那时的很多事情都是事倍功半。
我也见到了我的专案经理，一个个子较高，瘦瘦的年轻人，据说刚从美国回来，已
工作了五、六年。我听了心里很高兴，这回要一招一式地学两手。需求分析的时间是一
个月，专案经理和我们（实际上代表客户 ）讨论了proposal中的内容，确定每一项都是
需要的。然后他把模组大致划分了一下，开始进入计划中的学习阶段。每个人在学习阶
段要写出功能描述的胶片，给其他人讲解，不知不觉中，专案组的所有人对专案有了整
体的了解。
他还安排了一些培训，如他们公司的软体开发模型、专案组中各角色的定义，以后
及时的培训不断，只要专案组中有需求，他总是把qa或相关的人请来，培训很专业。需
求分析完成后提交了一份四十多页的文件，当我看到这份英文文件中我写的部分整整齐
齐地列在其中时，我的感觉很复杂，有些喜悦，但更多的是苦涩，我以前怎么就从来没
有这样做过需求分析呢。
在我写文件的过程中，qa给我们培训过srs的写作模板，后来我还是不放心，让他们
一个有经验的工程师写了一段，我们再琢磨著照着写。这份srs虽然是多个人合写，但风
格一致，内容详实。更为可贵的是，一直到最后，这份需求分析的内容都没有改过，以
至于我们没有机会走一下他们的需求更改流程。
需求分析是专案的第一阶段，第二阶段的开发时间要根据需求分析的结果来确定。
当对方的首席技术官（相当于我们业务部的总体组长）来和我们讨论计划时，他们已列
出了对每个 模组的程式码行数的预测，可能存在的风险。根据他们公司的生产率－－300
行/人月，他得出了专案第二阶段需要多少周。
我们当时就提出了异议：1）公司对该专案需求很急；2）每月300行是否太少；3）
我们还有下载的原始码参考。他解释说，300行/人月是使得专案能达到他们质量标准的
经验资料，考虑到有原始码参考，生产率最多不能超过350行/人月。
当他问我们公司的生产率时，我脑袋里转了三个圈，没敢多说，大概六、七百行吧
。他沉默了一会儿，然后坚定地说，我们这个计划是建立在确保质量的基础上的，我想
你们到印度来开发软体，首先看中的应该是我们印度公司的
质量保证。我知道你们不缺乏软体开发人员，你们为什么不选择下载的软体呢。几句话
说到了我的痛处，现在国内的弟兄们还在为使用下载软体移植的产品四处奔波呢！
随后的开发活动有条不紊，我们老老实实地跟着做。系统测试计划、用例，概要设
计，整合测试计划、用例，详细设计，单元测试计划、用例，编码，单元测试，整合测
试，系统测试。一个完整的v模型开发过程，其中每个过程都有review。当我们对一些设
计的方法不太明白时，专案经理给我们发来了相关的资料，我不知道他当时是怎么想的
，一些基本的分析、设计方法是十年，甚至二十年前的软体工程书中就讲到的，印度每
个计算机专业的人员都是必修这些内容的。而我们除了对一些具体协议的程式码很熟之外
，对这些常用的方法似乎一无所知。我感到一些羞愧，进城直奔书店，把他给我开列的
书找了出来，晚上躺在床上，仔细研读，我仿佛突然又遇到了能给我指点迷津的良师益
友。现在印度所已形成了强烈的学习风气。我回来后也推销了700多本书，这些书教我们
如何用工程化的方法开发软体，是成为一个软体工程师必读的资料。
我们的专案经理的计划控制能力很强，当有什么影响到专案计划的事情发生时，如
人员辞职、实验室搬家、某一模组预测不准（该模组是我们预测的），他总是采取必要
的措施，减少延期，调整计划。刚开始，我们对他们每天上午11点，下午4点下楼喝咖啡
还有点意见，后来也跟着喝去了，原来，喝咖啡时的交流非常丰富，从专案管理到设计
方法，从技术发展到风土人情，无所不包，对我们互相之间的理解，对团队的气氛很有
帮助。我们专案的QA也在适当的时候出现在我们的面前，我们对她的工作只有一些感性
认识。她每次参加会议时，手里时常拿着一个check list，专案经理准备相应的资料，
回答一些问题，她打着勾，或写着专案经理的解释。她给我们做培训时也很耐心，体现
出很好的职业素养，我至今还在怀念她给我们的帮助。
我从事软体开发已有九个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软体工程师
，更不用谈什么合格的管理者。我看到一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技
综合竞争力从原来的第十三位调到二十多位，原因是他们调整了一些评估标准，其中有
一条是中国合格工程师的可获得性非常低。想着弟兄们熬红的双眼，四处奔波升级的疲
惫身影，我有一个强烈的愿望：快把我们自己升级成合格的工程师吧!

做一个公路工程专案经理，应该具备哪些现场管理素质

施工现场管理贯穿于工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。施工单位只有通过充分的施工准备，才能保障施工过程的连续、协调、均衡和经济。在进行施工准备工作中应注意以下问题：

1.要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程。

2.要补充调查工程沿线影响施工的因素，标注出平面位置图，并进行、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。

3.施工图纸，吃透设计意图，澄清图纸中的问题，恢复定线和施工放样。对所有控制点进行加密、保护、记录。

4.根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。

5.进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。

6.建立工地试验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料取样试验，建立相关技术引数的资料库。

7.绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程、质量检查评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图，并使图表上墙。

8.根据工期要求、技术标准、机械装置能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。

二、施工资源的合理配置

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入生产要达到最佳组合，完全阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。

在施工过程中，人力、材料和机械需求量不断变化，在配置施工资源时应力求均衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划；根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械；根据天气情况和实际进度对资源进场计划进行调整。做到人、机、料、法、环协调统一。

实践证明：违背客观，不计成本而大量增加投入，盲目赶工的“形象”工程和投入不足致使进度缓慢的“胡子”工程都将导致施工资源的极大浪费和工程的严重亏损。

三、认真做好试验段

开工后，施工单位对自然条件、施工工艺、质量控制都有一个适应的过程。通过试验段施工，可以初步掌握工程的质量控制要点、主要技术引数、施工进度、机械组合以及施工过程中的协调情况，故它是施工现场管理的一个重要环节。

试验段施工之前要编制施工计划，明确施工、技术要求、试验检测以及达到的质量标准。施工中发现问题应及时调整，做好记录、分析，为大面积施工提供和实践依据。

四、适时调整机械组合

机械化施工能有效地降低成本、提高质量、保证进度，是当前公路建设发展的主流。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定。由于受进度、天气等方面的影响，机械的使用数量发生变化时，现场管理者必须适时改变机械组合。组织机械施工应注意：

1.根据进度计划、质量要求和机械的生产能力选择主导机械，并留有适当的余量。

2.全套机械的生产能力是由其中生产能力最小的机械决定的，因此，加强机械的统一调配，始终保持机械的最佳组合，提高机械的使用率。

3.要组织维护、抢修小组，备有关键配件，定期维护，随时随时排除故障，提高机械的完好率，确保工程正常进行。

五、防洪排水工作的预防

施工受自然因素影响较大，应针对性地采取预防和应急措施，否则，工程进度、质量、效益就无法得到保证。在自然灾害中尤以水害最为严重，是影响工程质量和进度的主要因素。施工中若对防洪排水工作措施不力，将造成工期拖延，费用增加，故应注意以下问题。

1.施工前，要结合施工方案和施工图中的排水设计，制订防洪排水方案，做到永久性排水设施与临时性排水设施相结合。

2.路基路面施工要选择合适的位置和方式，始终保持纵横坡度和碾压的平整度，使雨水能迅速排走，防止边坡坍塌堵塞水沟。对排水困难或地质不良地段，应尽量避开雨季施工。

3.合理安排桥梁施工次序，主河槽基础应尽量在枯水季节施工，桥梁预制场应建在洪水位以上，汛期施工时，机械、材料、装置用过后尽快撤离现场，减少灾害损失。

4.下雨期间要经常上路巡查，及时疏通水沟，减少路基积水。要了解天气变化情况，采取应对措施，减小雨水对施工的不利影响。

资讯系统整合专案经理应该具备什么素质？

1、足够有知识，2、丰富的专案管理经验，3、良好的协调和沟通能力，4、良好的职业道德，5、一定的领导与管理能力。

要作为一名出色的房地产业务员应具备哪些条件？

对行业要熟悉，相关的知识要过关，比如说政策的，法规啊，建筑结构知识啊，还要学会看什么人，说什么话，好多经验其实是靠你接客户的数量才能积累的．我做这行4年了，对本行业还是很热爱的，如果你还有什么不明白的问题，上QQ，736880871，加我，具体的可以详细谈．

房地产在建专案要具备哪些条件才能办理典当?

l 在建工程抵押登记需提交的资料：
1、房地产权证（或土地使用权证）；
2、建设用地批准书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、用地红线图、缴清地价款凭证（计收地价单位证明）；
3、房地产估价报告书；
4、在建工程已完工部分的抵押房地产楼层平面图；
5、划拔用地、集体土地的提交优先向政府补交地价款的保证书，属村集体土地的房地产须提交村委会同意抵押的证明；
6、市政府或国土资源局批准抵押的档案；
7、抵押人为合资企业、有限责任公司、股份公司的，须提交董事会或股东大会同意抵押的证明；
8、抵押人为国有或国有控股、集体企业的，须提交其上级主管部门同意抵押的证明；
9、抵押各方当事人的身份证明或法人证明；
1) 个人：身份证、军（警）官证；
2) 企业：营业执照副本及法定代表人身份证影印件，境外企业营业执照需要经认证或公证；
3）行政事业单位：法人程式码证书及法定代表人身份证影印件；

上述资料完备后与相关典当行进行协商典当金额，并由典当行派有关人员进行资料和实地的考察核实后，才能进入典当程式。

求助，具备哪些条件，才能做专案经理

阐述自己的能力和以往业绩，但最主要的事未来计划，未来的目标定的明确能够打动领导才是关键

作为大学生如果以后想从事房地产行业应该做哪些准备

朋友你好，我房产专业出身的，从事房地产策划。房地产策划的门槛较高，一般都要求有工作经验，很少有公司招没经验的。面试时文的较多的问题如下：你不是学房地产的，为什么选择房地产行业？为什么不选择销售，而选择策划？有没有做过销售？有没有做过市场调查？你怎么看待当前房地产市场和其前景（你们当地房地产市场为主）？怎么看待国家对房地产市场的调控？你认为房地产策划是什么？你觉得策划需要哪些要求等......
祝你好运，朋友！
renaxw

你认为要管理好一个软体专案，专案经理应该具备怎样的素质和条件，他应该如何工作来确保专案的成功？

生管,采购,资讯,工程,财务.什么是ERP？
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软体。它将包含客户/服务架构，使用图形使用者介面，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给使用者软体和硬体两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有使用者能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的整合功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品资料管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支援混合方式的制造环境
包括既可支援离散又可支援流程的制造环境;按照面向物件的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支援能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支援和用于生产及分析的图形能力。
4.支援开放的客户机/伺服器计算环境
包括客户机/伺服器体系结构;图形使用者介面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向物件技术;使用SQL对关系资料库查询;内部整合的工程系统、商业系统、资料采集和外部整合 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网路、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支援对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全整合到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和资料的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金资讯滞后于物料资讯的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软体系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软体在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软体和软体供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为" 第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全域性，没有第一把手的参与和授权，很难调动全域性。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产装置的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜物件，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本资料，选定或开发适合自己企业的ERP软体，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP专案的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视专案启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP专案而言，风险存在于专案的全过程，包括专案规划、专案预准备、实施过程和系统执行。归纳起来，ERP专案的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 专案预准备不充分，表现为硬体选型及ERP软体选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的资讯化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．专案预准备
确定硬体及网路方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬体及网路方案直接影响系统的效能、执行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．专案实施控制
在ERP系统实施中，通常采用专案管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果稽核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的资讯传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、专案经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的终端使用者。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的专案经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在专案实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式执行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．专案实施效果
虽然专案评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着专案评估不重要。相反，专案评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视专案评估的问题。忽视专案评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP专案的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：作业系统授权、网路装置许可权、应用系统功能许可权、资料访问许可权、病毒的预防、非法入侵的监督、资料更改的追踪、资料的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Inter的也不多。因此，在实施 ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：使用者不注意口令保密、超级使用者授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的讯息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远端备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统执行整合化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、资讯流进行一体化管理的软体系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软体的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够执行起来，实现整合化应用，建立企业决策完善的资料体系和资讯共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货资讯；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有整合一体化执行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理资讯。如何用好这些资讯并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在 ERP系统完全投入实际执行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的资讯资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的资讯资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP 系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是 ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软体系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为著其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和整合功能；
2、 支援混合方式的制造环境；
3、 支援动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支援开放的客户机/伺服器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软体系统，是在MRPII软体系统的基础上扩充套件了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支援、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软体。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇蹟。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软体系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和资讯科技、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩充套件至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智慧的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智慧化的管理控制系统；
4、）从软体系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应网际网路的应用，可以支援跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的资料、业务逻辑的介面。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用资讯科技，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个资讯分析平台，
要能够具备或者支援专用的质量管理、装置管理、行业特殊管理、商务智慧系统，要具备和其他
有关应用的介面，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的整合；
4. 实现物流、资讯流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的资讯追溯；资讯流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的线上同步核算，和资讯流的线上同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、资讯流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支援客户对输出资讯的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计资讯直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支援最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支援多型别多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支援订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP专案的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，专案的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支援，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 专案组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 资料准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断回圈，以保证ERP专案的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于资讯化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
资讯化的投入，特别是ERP专案的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择资讯化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软体的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由资讯化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支援的成本和最终使用的成本。
其次管理资讯化是一个综合性的专案，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在资讯化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，资讯化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现专案的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的资讯回报，也就是要建立一个专案的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII专案的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP专案而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的专案效果，也
就是要了解资讯的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP专案评价体系。在这
套评价体系中，包括专案驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
专案驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP专案主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些专案关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对专案驱动因素的评估，实际上是为整个专案寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑专案的收益，比如业务处理的整合性、资讯利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估专案引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP专案实施的过程，对关键成功因素的评估，是从专案管理、高层支援、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如专案管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支援包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。