核心竞争力包括哪些 企业的核心竞争力都包括哪些方面？

企业的核心竞争力都包括哪些方面？  

企业的核心竞争力都包括哪些方面？

企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。
通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。

1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；网际网路企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。
2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。

核心竞争力体现在：
资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。
技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。
管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。
人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

如果企业有,竞争对手也有的就不能算作核心竞争力,只是普通竞争力. 仔细研究我们会发现,在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长,但是往往只有一个特长是最关键的,这一特长确定了它在自然界的地位.世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位,而国内的一些企业好像什么都会涉足,但是什么都不精,结果每一项都比不过对手.所以说,每个企业都必须拥有核心竞争力. 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力 动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力 蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网路的理解 变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务竞争力的强弱是相对的概念,如对于美国零售巨头沃尔玛而言,质量和低价都很关键,但是从核心竞争力的角度来讲,只有价格才是沃尔玛的核心竞争力.并不是沃尔玛不重视质量,而是质量只是其一个普通竞争力,它的核心竞争力只在一个点上体现,那就是价格最低. 核心竞争力来自哪里? 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务.在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的? ◆有没有核心业务? ◆过去的核心业绩是什么? ◆今天的核心业务是什么? ◆明天的核心业务是什么? 中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售水泥,后天又经营房地产,结果企业没有核心业务,经不起市场风险. 企业核心竞争力的构成 企业在构建核心竞争力的时候,要从八个方面考虑,但是最后必须凝聚在一个点上. 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,我们在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下. 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析,明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力,如果有,具体应该怎样运用. 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的资讯和市场资讯,及时掌握对手的动态. 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机.如上世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流.由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏差,而竞争(全球品牌网)对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场. 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战.中国的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法. 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜. 如当年的海尔,海尔集团的成功主要是靠差异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务.有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照中国的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担责任,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货.海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级,但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的,客户购买海尔的产品正是看重这一点. 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手,在超越竞争对手的时候设立标杆,每次跳过一个标杆,再设新的标杆,这样督促自己不断进步. 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手–日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模组中又设定标杆,一个标杆超越后,再设一个新的标杆.用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普. 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才. 当年好利来公司在大规模的扩充套件过程中,曾经出现过管理混乱的现象.为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才：店长和做饼师傅.通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店.

企业的核心竞争力包括哪些？

企业核心竞争力=决策力×支援力×执行力
企业决策力
是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。
支援力
是企业的资源支援能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支援的能力。只有当企业具有强大的支援力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。
执行力
则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子揹著才能走出密林。执行力也就是这能揹著瘫子走出密林的瞎子。 没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支援力提供资源基础，瘫子揹著瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支援力也就是瘫子揹著瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。 如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支援力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支援力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。
编辑本段企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力
在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。 否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约著企业组织执行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的执行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织执行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起著协调企业组织的执行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支援力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支援，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支援力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支援力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

运输企业的核心竞争力包括

交通运输企业的核心竞争力是指交通运输企业长时期形成的、独具的、蕴涵于运输企业内质的、支撑现在和未来竞争优势的、能长时期在竞争环境中取得主动的核心能力。
交通运输企业的核心竞争力,从根本上讲,就是交通运输企业内部经过整合了的知识和技能,即能不断地产生综合优势或某方面的绝对优势,为运输企业源源不断地带来效益的能力。就交通运输企业而言,主要有市场化能力、创新能力、人力资源管理能力、运输资源整合能力、获利能力和满意最大化。
培育和发展交通运输企业的核心竞争能力:
1. 市场化能力。
2. 创新能力。。
(1) 经营机制的创新。
(2) 组织机构创新。
(3) 技术创新。
3. 人力资源管理能力。
4. 运输资源整合能力。
5. 获利能力和满意最大化。
交通运输业是一个特殊的服务性行业,经营的基本理念是在实现利润最大化的同时,为运输消费者提供最满意的运输服务。为此,运输企业必须:为消费者提供最满意的服务——— 快速、舒适、方便、安全、及时,树立视窗行业的社会形象和信誉,加强交通运输企业文化建设。

企业的核心竞争力体现在哪些方面?

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力体现在：
资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。
技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。
管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。
人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

成功企业的核心竞争力

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器装置那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了影印机、镭射印表机、照相机、扫描器以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用滑鼠操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

家装企业的核心竞争力

标准，做自己的标准！
设计、质量、服务做得再好都不如做自己的标准

什么叫企业的核心竞争力?

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！
麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程引数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。
在家用录影机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录影机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录影的清晰度、录制节目的长短和录影机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了 VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY 的潜在使用者又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。
和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。

如何界定企业的核心竞争力和非核心竞争力的区别！

这个界定应该不是很麻烦：
1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；
2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方；
3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等
4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以
非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。