部门预算经济分类 如何做好企业财务经济预算工作

如何做好企业财务经济预算工作  

如何做好企业财务经济预算工作

一、财务预算的意义：财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。
二、财务预算工作作为下一个年度的业务计划的组成部分，一般由各个单个预算合并而成。它既可以用来协调企业的业务活动，又可以作为控制引数来测度企业的效率。 制定财务预算工作一般有以下步骤：
1、编制销售预算。这是预算中最重要也是最困难的部分，因此，必须分析考察包括整体经济情况、行业情况、企业装置利用率、产品价格及成本费用等在内的大量因素。
2、编制生产预算。通常企业的生产目标有两个：一是满足预算期内预期的销售需要。二是保证预算期末有足够的成品库存。生产预算就是说明如何实现这两个目标，同时指出两个目标各自的生产成本。
3、将销售预算和生产预算进行合并，计算出企业的预期毛利水平。
三、现金业务预算
1、现金预算是企业在未来某个经营时期内现金的收支计划。一般情况下，企业的现金预算是以一个年度为周期编制的，再把年度预算分解成每个月的子预算。
2、现金预算主要用于确定企业短期资金的需求以及通过何种手段来满足这一需求。在确定企业短期资金需求的同时，也确定企业是否有短期资金盈余，后者往往可以用来进行有价证券投资。
3、因此，企业的现金预算是企业短期财务管理中最重要的一个工具。与经营预算的功能相同，现金预算也可以用于控制和协调的目的。其制定步骤如下：
（1）估算现金收入，现金收入直接取决于销售预测。
（2）确定现金支出，或者各种到期的现金支付。
（3）确定一个合适的月初现金平衡数。它通常取决于经营业务的性质、特点、税法、以及银行的有关规定。
四、资本业务预算
1、资本预算是企业在未来一年计划进行的各项资本投资专案的集中排列。
2、资本专案投资通常是指超过一年以上的投资。
3、有时，超过某一规定数额的资本专案投资将从资本预算中单列出来，作为重点专案处理。 4、因此，企业的资本预算是对一系列投资专案进行综合评估和分析比较的结果。
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沈阳金蝶财务为您解答

如何做好外资企业财务经理

一、明确目标：
财务经理的目标是增收节支。增收和节支必须统一考虑，辩证对待，不能拆分。支出的目标是为了收入，较好的收入才能保证必要的支出。不能单纯讲收入，因为，没有适当的投入和支出，只讲收入，那是无本之木，无水之源；也不能单纯讲节支，单纯讲节支，就会走进减少支出的死回圈。正确的节支不是总支出的减少，而是单位成本的降低，所以，节支的根本是增加投入产出，不做没有产出的投入，要不断提高投入产出比率，保证合理的投入产出水平。
二、确立手段
实现增收节支的手段有两方面，一个是监督，一个是服务，这两个方面是对立统一的，服务是为了深入参与，是为了更好的监督；监督是帮助发现问题，及时纠偏防错，从而更加有效的达到服务的目的。要做好监督和服务，必须提高两个意识：
1、制度意识。就是要加强企业内控制度建设，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。监督就是内控，制度是内控的根本，没有完善的制度和流程，没有完备的管理机制，靠每个人的主观判断和意念行事，就是没有制度的内控，谈不上内控。
2、规范意识。规范是站在国家的层面上来考虑的。企业不能仅仅停留在公司的制度层面，还要充分研究国家的法律法规，遵守国家的法律法规，包括公司法、税法、会计法、票据法等等。
三、增强执行能力
总体上来讲，所谓执行能力，就是要做到令行禁止，要有时间观念，力争多、快、好、省地做好各种事情。为了提高执行能力，必须做到以下几个方面：
1、要加强专业知识的学习。没有一定的专业知识是做不好事情的。财务工作的专业性很强，更要加强专业知识的学习。现在社会，知识更新的速度特快，四年时间，一个专业的知识可能全部更新，我们不在于过去已经掌握了多少，而在于今后我们能掌握多少，在于我们对新知识的敏锐和掌握新知识的速度。
2、要调整工作态度。态度决定一切，态度是对事物的看法和观念，有什么样的态度，就会有什么样的立足点、什么样的角度、什么样的行动。我们正解的态度是从公司的利益出发，把个人的命运同团队的命运联络起来，在做好工作的前提下，实现个人的价值，获得应有的回报。在当今天社会分工越来越细的情况下，脱离团队，任何人的价值都是有限的，很有可能一事无成。我们要有长远意识，在一个企业工作，不是菜市场，工作与待遇不是一手交钱一手交货那么眼前和简单。老子讲，为而不争，我们做好了工作，用不着去争，大家的眼睛是雪亮的，付出终有回报，但你不能总是惦记着他，这样很累。
3、注意工作方法，学会工作计划。一个人，如果做事没有计划性，脚踩西瓜皮，可以肯定，是做不好什么大事的。做事一定要有时间观念，要目标坚定。而这些，都是依靠计划来实现的。同时，要明白，每个人的工作计划，是公司计划的一部分，如果没有这个概念，我们就很难做出绩效，我们的工作再好，也不一定能得到大家的认可。
4、要掌握业务规律。只有了解了业务的规律，才能做到未雨绸缪，做好各项基础工作，财务核算体系的建立，财务预算的编制，都要考虑业务规律。为此，财务经理要参与公司战略的制订和研究，要深业务部门，了解业务模式、业务关系，然后，才能把握重点，做好日常核算，及时提供决策所需资料和报表。

如何做好企业的全面预算工作

（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；
（2）健全组织机构，完善各项规章制度；
（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

如何做好预算工作?

预算是一项很累人的工作。它要求从业者有足够的耐心、细心；也要求从业人员，要有相当多的实际工作经验和理论知识。所以要做好预算工作就要不断地充实自己的知识，不断的掌握各方面的理论，不断的熟悉各地定额，不断的熟练运用预算软体。

预算的重点我认为是施工工艺的了解，在一份完整的预算书中，是可以体现完成本工程所需要价款的合理期间值，以及完成本工程后所赚取的合理利润。
先从工程量计算说起，工程量计算是按照消耗量定额上工程量计算规则进行计算，该规则是该地区或地域的官方规定，具有合理性和权威性，一个专案拿到手上，第一步就是计算工程量，现在是软体算量，所以我们还需要掌握算量软体的使用；
工程量计算完成之后就是计价，计价基础是熟悉消耗量定额子目，不管是清单计价还是定额计价，都需要熟悉定额子目，消耗量定额规定了完成各施工工序所需要消耗的人工、材料和机械台班量，里面人工工日单价是按各地方主管部门释出的计算，比如说云南这边现在是53.23元/工日，材料分为主材和辅助材料，主材按照市场价或者当地造价协会编制的价格资讯计取，机械台班单价按照规定，但是需要调整里面的燃料动力费和人工综合工日单价，按照计算出来的工程量套用相关定额子目，录入工程量，列印报表，一份完整的预算书就出来了；
以上是做好预算思路，但是做预算仅仅是懂得上面的是远远不够的，如果要做好，你还应该知道下面的，深入施工现场，了解施工工艺，甚至自己实际测量完成各工序的消耗量，比如说长螺旋打孔灌注砼桩，你在现场应该了解施工工艺是钢筋笼制作，然后是钻孔，然后是砼灌注，然后是插钢筋笼，制作钢筋笼钢筋现场损耗率是多少，和定额损耗率现场多少，定额上的损耗率是否包的住，如果损耗太大，应该及时向专案经理或者相关人员汇报，让他们查询原因，便于施工过程当中控制住成本，然后是钻孔，一台长螺旋钻机一台班可钻多少米孔，钻孔速度是多少米每秒，这些宝贵的资料只能从现场得到；
对于施工单位来说，我们投标所得的专案利润本来就少，所以必须依靠所有的人节约材料，合理安排、调配人工和机械台班，预算人员对施工工艺熟悉之后，可以在专案前期成本控制中编制成本分析表，专案开工之前开成本控制和合同理解的交底会，控制每个分项工程的实际成本；
在施工单位的预算人员工作大致有：投标，合同编制、谈判和签订，对甲方的进度款申报，对分包单位的分包月结算，专案材料采购计划和使用控制，成本编制、管控、分析；
最后说下作为预算人员的我最苦闷的一点，因为成本的管控，平时既要和施工管理人员相处，又要经常得罪他们，因为成本控制和施工进度、安全存在矛盾，在施工人员脑海中，施工质量和安全是第一位，进度管控是第二位，成本控制属于第三位，最后一位啊，我们是把成本控制放在第一位的，每当他们要抢工期的时候，就会不计成本的去做，这个时候我会毫不犹豫的提出我的意见，结果矛盾就来了，甚至很多时候大家闹的很不开心；做结算的时候和甲方成控人员争锋相对吵的面红耳赤，这就是我的工作，当然开心的时候也很多，在工地的日子是我毕业之后最开心的日子，和施工人员讨论著施工工艺的问题，一起讲荤段子，一起斗地主，那个时期是我最苦的日子，但同时也是最开心的日子，学到东西最多的日子！

论如何做好企业全面预算管理工作

摘要：全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具,它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识,对完善企业治理机制具有现实和深远意义。随着现代企业制度的发展和完善,全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征,已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度。

企业如何做好年度预算

花开花落又一载。 许多企业也一边盘算著企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。 关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此藉著似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云： 预算的是什么？——认清预算的本质属性 预算的是意识 企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。 正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。 对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。 如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。 很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？ 预算的是导向 企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全域性的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。 如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增专案、经营结构等。 对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。 预算的是年度战略目标 企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？ A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。 年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。 中心/部门年度预算——如何制订？ 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。 年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全域性意识上来做。 先确定目标，再做预算 各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。 更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。 确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。 先确定发展基调再做预算 对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩充套件；市场扩大，是为企业创造效益而扩充套件；人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩充套件。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩充套件年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩充套件需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。 先确定价格、产品体系再做预算 此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，企业就忙于召开预算会了，其结果可想而知，企业在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对企业老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是企业的能人。这家企业老板毫不客气地说。 价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。 企业年度预算的关键路径——如何开展好预算会？ 企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下： 预算会≠指责会 提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。 预算会=沟通会 预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。 通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或资讯不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。 整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。

如何做好财务预决算？

预决算是预决算，财务是财务！
我想楼主应该问的是预决算，找个肯培养你的单位，踏踏实实的学习，勤上工地，多做事，从小事做起，哪怕是影印合同，我想多留心你一定会有所成长！

如何做好预算准备工作？

建议你去买《战略预算-管理界的工业革命》这本书。是作者直销，可以面对面交流，对你绝对有用，可以解决你的问题，你可以去百度或Google去搜索下战略预算-管理界的工业革命。这将是企业管理界最大的一次工业革命，它的最大的受益群体是财务人员，人资人员，企业管理人员